ブルシットプロダクトからチームを守れ! ｢顧客が本当に必要だったもの｣をいかに追求しつづけるか /bullshit product rsgt2022

ユーザーから見て、ただひどいだけでなく、開発したり販売する人たち自身がプロダクトに価値がないと感じており、また買ってもらうことに罪悪感を感じるようなプロダクトやサービスをブルシットプロダクトと呼びましょう。

ブルシットプロダクトとは何か、どのようにして生まれるのか、なにをすれば解消されるのか、顧客が「顧客が本当に必要だったもの」を実現しつづけるプロダクト組織に向けて、組織システムの成長の観点からお話しします。

Regional Scrum Gathering Tokyo 2022

概要
https://confengine.com/conferences/regional-scrum-gathering-tokyo-2022/proposal/16109

発表者ブログ
https://note.com/mryy/n/n6f01561a6253

Transcript

1. Regional Scrum Gathering Tokyo 2022
   2022/01/06 witch&wizards inc. 森 雄哉
   ブルシットプロダクトからチームを守れ!
   ｢顧客が本当に必要だったもの｣を
   いかに追求しつづけるか
   急成長する組織編
   bullshit product
   

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2. このセッションは
   ｢おもしろい!｣と
   いえる仕事を
   みんなで追求する話
   

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4. なぜRSGTで
   プロダクトの話なのか?
   

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6. 技術は大好き!
   

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7. 技術は大好き!
   自社プロダクトは?
   

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8. コミュニティ運営の方々、
   一緒にわいわいするみんなありがとう!!
   

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10. 2022年
    

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11. 開発の方法は
    よくなっている
    開発の仕事は増えて
    収入も増えている
    

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12. ソフトウェア開発者は
    映画の主人公のように
    世界で最も光を浴びている
    

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13. 技術は面白いし
    お金にもなる
    

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14. 技術は面白いし
    お金にもなる
    けど、仕事は面白い?
    

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15. 技術は面白いし
    お金にもなる
    けど、仕事は面白い?
    プロダクトは自慢したい?
    

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16. 1日8時間
    週40時間
    月160時間
    年1920時間
    

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17. どんな時間を
    過ごしているだろう
    

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18. 企業を観察してみよう
    

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19. 企業には
    仕事に夢中な人もいれば
    そうでない人もいる
    

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20. 企業には
    仕事に夢中な人もいれば
    そうでない人もいる
    この違いは何が
    生み出しているのだろう?
    

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24. サブスクの解除を続ける
    

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25. 読込…
    

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26. 「特典を逃しますよ」
    

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27. サブスクの解除を続ける
    

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28. 読込…
    

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29. 「こんなにたくさんの
    特典を逃しちゃうんですよ」
    

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30. サブスクの解除を続ける
    

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31. 読込…
    

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32. 「年間購読に切り替えたら
    50$も得しちゃうますよ!」
    

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33. サブスクの解除を続ける
    

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34. 読込…
    

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42. この数字はなにか?
    

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43. この数字はなにか?
    退会までのステップ数
    

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44. - ダークパターン -
    

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45. - ダークパターン -
    ユーザーを騙すために
    巧妙に作られた仕掛け
    

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46. 入会は簡単なのに、退会は困難…
    ・退会に数十ステップが必要
    ・退会中に別製品の契約を迫る
    ・1年で一週間しか受け付けない
    ・退会の方法は電話のみ
    (平日日中のみで繋がらない)
    

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47. 他にもあるダークパターン
    ・決裁画面になって初めて表示される送料
    ・無料期間が終わると許可無くクレジット
    カードに請求する
    ・｢便利｣をうたって電話帳を開示させ、
    連絡先にスパムを送りつける
    

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48. 入会は最高に簡単
    退会は最悪
    

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49. 入会は最高に簡単
    退会は最悪
    どんな人が作ってる?
    

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50. 入会担当は天使で
    入会担当
    

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51. 入会担当は天使で
    退会担当は悪魔?
    入会担当 退会担当
    

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52. さまざまな
    サービスで共通する
    入会と退会体験の
    非対称性
    

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55. ダークパターンは
    素人の技術ではなく
    専門家によるもの
    

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56. 専門家が顧客を深く理解し
    その理解をサイフに
    狙いを定めて使っている
    

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57. ｢最高のプロダクトを作ろう｣
    そうやってはじめたはずなのに
    いつのまにか「最高の利益を上げよう」
    という会社になっていた。
    顧客の悩みに寄り添っていた私たちが、
    今では顧客のサイフばかり気にしている。
    

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58. プロダクトが顧客に受け入れ
    られるにつれて売上は伸び、
    企業規模は大きくなる
    資金に余裕ができ、
    才能が集まりやすくなる
    

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59. 本当なら素晴らしいことが
    もっと成し遂げられるはず
    なのに、以前と比べて
    価値を生み出せなくなった
    

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60. いったいなにが
    起きていたのだろう?
    

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61. 最高のプロダクトを
    目指していたのに
    ブルシットプロダクトに
    なっちゃった!
    

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62. - ブルシットプロダクトとは -
    ユーザーから見てひどいだけでなく、
    チーム自身がプロダクトに
    価値がないと感じていて、
    買ってもらうことに罪悪感を覚える
    プロダクトやサービス
    

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65. あるプロダクトと
    組織の急成長物語
    

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66. このお話はフィクション
    

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71. 大ヒット!!
    

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74. テレビに取材されたり
    

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75. 製品カンファレンスが
    大賑わい
    

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76. めちゃくちゃ
    売れた!
    

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77. めちゃくちゃ
    忙しくなる
    

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78. めちゃくちゃ忙しくなると
    どうなる?
    ・プロダクトの販売が滞る
    ・問題が出たときに解決まで時間がかかる
    ・次の開発に手をつけられなくなる
    

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79. めちゃくちゃ忙しくなると
    どうなる?
    ・プロダクトの販売が滞る
    ・問題が出たときに解決まで時間がかかる
    ・次の開発に手をつけられなくなる
    つまり、お客さんに迷惑がかかる
    

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80. 「これはまずい!!」
    

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82. 人を採用して解決しよう!
    

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84. 「仕事を細かく分解して、その一つを担当
    してもらうなら、手もかからず、すぐに活
    躍してもらえそう!」
    

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85. 分業だ!!
    

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86. 分業だ!!
    即戦力採用だ!!
    

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90. 「やったー!会社っぽくなってきたぞ!」
    「もっともっとがんばるぞ! 」
    

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92. すぐに活躍してもらうために
    仕事を細分化する即戦力的分業は
    短期的には大きな効果を上げ
    秩序がもたらされたように感じる
    

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93. またまた
    

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94. またまた
    大ヒット!!
    

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95. またまた
    めちゃくちゃ
    売れた!
    

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97. 「これはまずい!!」
    

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98. またまた
    分業だ!!
    即戦力採用だ!!
    

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105. 「やったー!会社っぽくなってきたぞ!」
     「もっともっとがんばるぞ! 」
     

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110. 細い経験と太い経験
     

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113. どちらに
     声がかかる?
     

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119. しばらくして…
     

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121. 三人は有能だからめちゃくちゃ気づく
     ・お客さんからの反応がよくない
     ・縦割り感が出てきてた
     「前はわきあいあいしてたのに」
     「風通しをよくしよう!!」
     

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122. 組織を横串する
     全社アジャイルだ!
     デザイン経営だ!
     戦略企画室だ!
     

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125. 「やったー! 立派な会社だ」
     

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129. 精鋭による全社改革は
     経験の一極集中を
     さらに強化する
     

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130. 「お金はある!」
     「もっと顧客を笑顔に」
     「もっとスケール!」
     

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131. さらにさらに
     分業だ!!
     即戦力採用だ!!
     

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143. ｢｢｢うーん…｣｣｣
     

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144. 「最近うまくいってない気がする」
     「組織に貢献できなくなってきた」
     「ボクたちのフェーズではないのかも」
     「会社は立派! あとの人達に任せよう」
     

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145. 「有名会社のきらびやかな
     ポジションに転職しまーす!」
     

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146. 5年後…
     

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147. 「しってます? あの会社、プロダクトを
     クローズしたみたいです。5年前はすご
     い勢いだったのに」
     

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148. 「しってます? あの会社、プロダクトを
     クローズしたみたいです。5年前はすご
     い勢いだったのに」
     「実は5年前まで統括リーダーをしてい
     たんですよ。でも、もう自分がいなくて
     も大丈夫かなって、転職しちゃって」
     

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149. 「しってます? あの会社、プロダクトを
     クローズしたみたいです。5年前はすご
     い勢いだったのに」
     「実は5年前まで統括リーダーをしてい
     たんですよ。でも、もう自分がいなくて
     も大丈夫かなって、転職しちゃって」
     「えー! そうだったんですか! やっぱりあ
     の会社に不可欠な存在だったんですね」
     

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150. 「しってます? あの会社、プロダクトを
     クローズしたみたいです。5年前はすご
     い勢いだったのに」
     「実は5年前まで統括リーダーをしてい
     たんですよ。でも、もう自分がいなくて
     も大丈夫かなって、転職しちゃって」
     「えー! そうだったんですか! やっぱりあ
     の会社に不可欠な存在だったんですね」
     「そんなことないですよー!でも、
     これからも全力でやっていきます!
     次は有名企業の社外取締役です!!」
     

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151. 一方、
     細い経験の人たちは…
     

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152. 「五年間で一つの役割しか経験できな
     かった」
     

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153. 「五年間で一つの役割しか経験できな
     かった」
     「なんとか転職できたけど、他の経験を
     積むのはなかなか難しいなあ…」
     

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154. いったい何が
     起きていたのか
     

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156. 5つの時代から
     即戦力的分業の影響を
     見ていこう
     

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160. これをつかって、図解化していきます
     

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162. 「仕事を自分で判断して臨機応変に引き取るぞ」
     

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165. 分業の中核
     担当
     

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169. 「仕事を分けて、担当を決めたぞ」
     

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170. 「さらに仕事を分解して担当を決めて
     即戦力の人たちもすぐに活躍できるようにしよう!」
     

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171. - 担当とは –
     分業の中核になる
     誰が何を引き受けるのか
     この試行錯誤を省略する仕組み
     

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172. 担当前
     「このタスク、誰が引き受けるのかなー」
     担当後
     「このタスクの担当はあの人だから、
     あの人が引き受けるだろう」
     

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173. 担当によって
     ある仕事とは近くなり
     ある仕事とは距離ができる
     「このタスクは私じゃない」
     「このタスクは私だ」
     

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174. 一度決まった担当は
     長期に固定される
     たとえば名刺に加えられた
     所属や職能は数年使われる
     

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175. 担当によって
     ・仕事との距離ができ
     ・長期に特定の仕事に固定される
     結果
     経験に偏りが生まれる
     

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184. 仕事はさらに細かく分割されて
     割り当てられていく
     

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198. 仕事に難しさを感じる時
     分業即戦力でしのいだ組織は
     

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199. 仕事に難しさを感じる時
     分業即戦力でしのいだ組織は
     その成功体験から
     また分業で解決しようとする
     

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200. しかし分業によって
     細切れになった仕事は
     簡単になっているが
     仕事を状況に応じて
     組み立てなおすことは
     難しくなっている
     

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204. - 不可侵な仕事 -
     その仕事を工夫してみたり
     やめてみたりすることに
     不安を覚えるような仕事
     (再設計の機会は失われている)
     

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205. 即戦力で得られるものは
     組織を越えられるもの
     たとえば
     スキル/ドメイン知識
     

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206. 即戦力では得られないもの
     組織固有の情報
     たとえば
     どのような経緯を辿ったか
     誰が何を知っているのか
     どのような価値感/文化なのか
     何を目指しているのか
     

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207. 価値感や文化といった
     組織固有の情報を
     採用した人の中に育むには
     豊かな環境が必要
     割り当てられた仕事をただ毎日
     こなす職場環境では難しい
     

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208. 即戦略的に効率を求めて
     分業を進めた組織は
     どのようになっているか
     

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220. ド派手な
     全社施策は何をもたらすか
     

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221. 組織を横串する
     全社アジャイルだ!
     デザイン経営だ!
     戦略企画室だ!
     

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222. (全体最適だ!!)
     

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223. 全体最適とは何か?
     

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224. 全体
     

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225. 全体最適における
     「全体」とは何か?
     相互作用し関連づけられ
     一体性を生み出す要素の
     集まり
     ※システムともいう
     

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226. 最適
     

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227. 全体最適における
     「最適」とは何か?
     過小でも過剰でもなく
     調和を生み出す働きかけ
     

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228. ひとことで表すと
     

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229. - 全体最適とは -
     相互作用し関連づけられ
     一体性を生み出す要素の
     集まりに対して
     過小でも過剰でもなく
     調和を生み出す働きかけ
     

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230. 重要な概念が
     ボトルネック
     

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233. ボトルネックとは
     システム全体の能力を
     制約する要素
     

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234. 「ボトルネック=システムの能力」
     ボトルネックの能力を上げると
     全体の能力が高まる
     

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235. ボトルネック以外の
     能力を高めると
     何が起きる?
     

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240. 全部を均等に
     能力を高めると
     何が起きる?
     

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245. ボトルネックの
     能力だけを高めると
     何が起きる?
     

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249. 投資対効果は?
     

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252. 投資対効果は?
     たった4要素で4倍の違い
     もし100要素なら100倍
     

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253. ボトルネックの能力を
     めちゃくちゃあげると
     何が起きる?
     

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259. この考えは
     人の組織にどれほど
     使えるのだろう?
     

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260. ボトルネック=システムの能力
     ボトルネックの能力を上げると
     全体の能力が高まる
     

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261. ボトルネック=システムの能力
     ボトルネックの能力を上げると
     全体の能力が高まる
     ところが
     人の組織にはほぼ使えない
     

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262. 全体最適の条件
     

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270. 「能力は安定しているか」
     

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271. 「能力は安定しているか」
     人の能力は不安定
     

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274. - 人は機会を利用する-
     人は見られていないとき
     自分のために使うことがある
     「MTGで内職しちゃお…」
     「トイレでソシャゲしちゃお」
     

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275. - 能力を隠したり、誇張する-
     目標がはやく到達して
     これ以上すると来年の目標がさ
     らに高くなってしまうから
     仕事のペースを落とす
     

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276. 人はゲームをしている
     会議で、トイレで、
     面談で、市場で、
     あらゆるところで
     

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277. - ゲーム -
     自分の利益は
     自分の行動と他者の行動との
     相互作用に依存するやりとり
     

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278. ゲーム理論
     

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279. - ゲーム理論 -
     囚人のジレンマなど
     最大の効用を得られる唯一の
     最適解が存在しない構造を
     明らかにした
     

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280. ジレンマ環境下では
     全体最適は常に損なわれる
     

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281. どのようなゲームが
     引き起こされる状況に
     人々はいるか
     

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282. 人々をゲームへと
     駆り立てる様々な要因
     

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283. 人々をゲームへと
     駆り立てる様々な要因
     職場の雰囲気
     将来のキャリア
     不安、迷い…
     

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284. 自分の安心を取るか
     上司の機嫌を取るか
     自社の利益か顧客の利益か
     

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285. トレードオフといった
     悩み深い意思決定に
     置かれているとき
     人は全力を尽くせない
     

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286. では能力の評価は無意味か?
     能力を正確には認識できないが
     現象は起きていることが重要
     

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289. 人の能力や仕事の状態を把握するのは困難
     

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290. 把握できても動的なら、最適な状態は存在しない
     

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291. じゃあ
     バリューストリームマップは
     無駄?
     

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293. 全社改革で
     太い経験と細い経験は
     どう変化する?
     

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304. 特別な人達が集まった部門が
     特別な施策をしても
     その人達に特別な経験が集まり
     より経験が太くなる
     

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305. その施策の実施によって
     太い経験と細い経験の
     ギャップは埋まるどころか
     開いてないか
     

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306. 人の組織で
     ボトルネックが
     機能する例外ケース
     

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310. 偉大な人がいる時代は
     まるで黄金期
     その人が去ると
     活気が失せて、寂れてしまう
     (太い経験の喪失)
     

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324. ヒエラルキー!?
     人工的な構造のはずでは?
     

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325. 先輩と後輩の
     関係がある中で
     分業を続けるだけで
     ヒエラルキーは生じる
     

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326. ヒエラルキーは
     自己組織化の結果で
     生じる場合もある
     

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327. - 自己組織化 –
     環境からの刺激に対する
     微視的な反応の連続が
     巨視的には全く異なる
     独自の性質を生み出す
     

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328. ヒエラルキーも常に人工的に
     作られるとは限らない
     人々の無我夢中の
     活動によって生じる場合もある
     

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329. 自己組織化は現象であり
     常に人類を味方するとは
     限らない
     

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330. - 負の自己組織化 –
     

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331. - 負の自己組織化 –
     環境からの刺激に対して
     利益をもたらそうとする
     微視的な反応の連続が
     巨視的には、または時間の
     経過と共に予想外の
     負の性質を生み出す
     

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333. 人が増えて
     一日誰とも話さず帰る
     

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334. 人が増えて
     一日誰とも話さず帰る
     それほど分業が進んだとき
     何が起きるか
     

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335. 多属性相互作用に
     ボコられる
     

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336. - 多属性相互作用 –
     ある変数の変化が
     全く異なる属性の変数に
     影響を与える
     

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347. もしこんな状況なら…
     ・自分の裁量内だけ動ける(極めて狭い)
     ・高い目標を与えられる
     ・裁量内の工夫では目標達成できない
     ・仕事には生活がかかっている
     

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348. もしこんな状況なら…
     ・自分の裁量内だけ動ける(極めて狭い)
     ・高い目標を与えられる
     ・裁量内の工夫では目標達成できない
     ・仕事には生活がかかっている
     そして
     ・顧客を犠牲にすれば目標達成できる
     

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349. ダークパターン
     再び
     

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352. 入会担当は天使で
     退会担当は悪魔?
     入会担当 退会担当
     

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353. 顧客を犠牲にすれば
     自分の目標は
     達成できる!
     

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354. 最高のプロダクトを
     目指していたのに
     ブルシットプロダクトに
     なっちゃった!
     

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355. ゲームで犠牲になるのは
     常により弱い立場
     

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356. - ブルシットプロダクトの構築 –
     顧客のアウトカムとは相反する
     行動を選択せざるを得なくなり、
     この妥協した選択が
     組織的に累積するとき
     ブルシットプロダクトが構築される
     

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357. 技術的負債のように
     組織的負債の利子を支払う
     

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358. 技術的負債のように
     組織的負債の利子を支払う
     (顧客が)
     

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360. ブルシットプロダクトからチームを守れ!
     ｢顧客が本当に必要だったもの｣を
     いかに追求しつづけるか
     

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361. 仕事量は変動する
     

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369. 加えて、
     学習が進んで役割の
     能力が高まるとどうなるか
     

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370. 加えて、
     学習が進んで役割の
     能力が高まるとどうなるか
     さらに余裕ができる
     

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381. 仕事の証明
     

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382. - 仕事の証明とは –
     自分が仕事をしていることを
     証明するための仕事
     顧客のアウトカムに関係が無い
     

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383. 仕事の証明の例
     ・報告書を書いたり、回覧する
     ・MTGに参加して神妙そうな顔をする
     ・提案書に文句をいって書き直させて、
     自分も提案に加わった感を醸し出す
     

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384. 過剰品質
     

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385. - 過剰品質とは–
     顧客のアウトカムの向上には
     繋がらない品質への関わり
     

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386. - 過剰品質の例 -
     「念のために、丁寧にやろう」
     「あとで要望が出そうだ。
     あらかじめ機能追加しておこう」
     

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387. 念のためが無駄であったことの
     フィードバックがないかぎり
     「念のための品質向上」は
     組織的に常に行われて
     構築されつづける
     

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388. 仕事の証明や過剰品質は
     組織的機能不全のシグナル
     

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394. ・仕事量は変動がある
     ・仕事の時間は8時間と固定されている
     ・ほぼ全ての人はボトルネックには該当しない
     ・どんなときでもほとんどの人は「本来は余裕がある」
     ・人は学習して能力が高まる
     ・分業は、担当工程の知識や技能を短期間で向上させる
     ・中期的には「めちゃくちゃ余裕がある」
     つまり組織は常に過剰能力をもつ
     過剰能力を人は何に使っているか
     ・不安の解消
     ・不安は人を利己的な行動に走らせる
     ・自分の生存のためのゲームをする
     

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400. 莫大な余剰能力を
     なにに使えば
     「顧客が本当に必要なもの」
     を追求できるか?
     仕事が楽しくなるか?
     

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401. 注:ただしどれだけリソースを注ぐほどアウトカ
     ムに貢献する仕事は該当しない。研究など。
     やればやるほどアウトカムに繋がる仕事と、
     これ以上やってもアウトカムに繋がらない仕事
     を区別するように設計しよう。
     

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403. 経験が流れる組織
     

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404. 逆説
     

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405. コミュニケーションパスを
     増やそう
     めちゃくちゃ増やそう
     逆説
     

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407. 経験を話したり
     他人と仕事を交換しよう
     

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408. たとえば
     たまには営業に
     同行してみよう
     

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409. 余剰能力の塊なので
     本来は問題ない
     

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410. 顧客のアウトカムが
     途切れていなければ
     余剰である可能性は高い
     (長期的悪影響に注意)
     

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411. 高畑勲の
     作品参加
     

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414. 分業が避けられないアニメー
     ションの制作の現場において、
     作業の全体を見渡せる者と、そ
     うでない者との序列が生まれて
     しまうことを問題視し、皆が平
     等に作品参加できるようなシス
     テムを構築しようとした。
     『あふれんばかりのエネルギーと才気』高畑勲
     映画 風の谷のナウシカ GUIDEBOOK
     

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415. 分業が避けられないアニメー
     ションの制作の現場において、
     作業の全体を見渡せる者と、そ
     うでない者との序列が生まれて
     しまうことを問題視し、皆が平
     等に作品参加できるようなシス
     テムを構築しようとした。
     『あふれんばかりのエネルギーと才気』高畑勲
     映画 風の谷のナウシカ GUIDEBOOK
     

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418. ピクサーの長テーブル
     

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427. よりよい仕事をするために
     上下関係は関係ないと信じていた
     なのに、全く反対のメッセージを
     打ち出していた
     

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428. よりよい仕事をするために
     上下関係は関係ないと信じていた
     なのに、全く反対のメッセージを
     打ち出していた
     

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429. わたし話す人
     あなた聞く人
     

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430. ピクサーのリーダー達は
     何をしたか
     

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431. 監督の一人、アンドリュー・スタントンが会議
     室に入ると、座席札をいくつかつかみ、
     手当たり次第に動かしながら
     ｢これはもういらないんだ｣と唱えた。
     会議室の誰もがハッとするような言い方だった。
     『ピクサー流 創造するちから』エド・キャットムル
     

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435. コミュニケーションパスを
     増やそう
     めちゃくちゃ増やそう
     逆説
     

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437. このセッションは
     「おもしろい!」って
     いえる仕事を
     みんなで追求する話
     

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438. ブルシットプロダクト
     

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439. - ブルシットプロダクトとは -
     ユーザーから見てひどいだけでなく、
     チーム自身がプロダクトに
     価値がないと感じていて、
     買ってもらうことに罪悪感を覚える
     プロダクトやサービス
     

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440. - ブルシットプロダクトの構築 –
     顧客のアウトカムとは相反する
     行動を選択せざるを得なくなり、
     この妥協した選択が
     組織的に累積するとき
     ブルシットプロダクトが構築される
     

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441. 即戦力的分業と
     細い経験と太い経験
     

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442. すぐに活躍してもらうために
     仕事を細分化する即戦力的分業は
     短期的には大きな効果を上げ
     組織に秩序がもたらされる
     長期的には即戦力的分業の繰り返しに
     よって細い経験の人々が多数派になる
     

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443. 多数派である細い経験の人々が
     自らの葛藤への対処に
     仕事の時間を使うようになり
     顧客へのアウトカムは失われ
     プロダクトの魅力は摩耗していく
     

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444. 魅力の摩耗によって
     顧客が離脱するが
     売上は維持しなければならない
     短期的な売上確保のために
     顧客との力関係や情報格差を用いて
     顧客のサイフに集中する
     

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445. 技術的負債のように
     組織的負債の利子を支払う
     (顧客が)
     

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446. 負の自己組織化
     

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447. - 負の自己組織化 –
     環境からの刺激に対して
     利益をもたらそうとする
     微視的な反応の連続が
     巨視的には、または時間の
     経過と共に予想外の
     負の性質を生み出す
     

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448. ゲームと全体最適
     

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449. 人がゲームをする状況下では
     唯一かつ安定した
     全体最適は存在しない
     

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450. 忙しい会社の
     有り余る余裕
     

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451. ボトルネックが
     アウトカムを決めている
     人の組織は潜在的には
     常に余裕を持っている
     その総計は極めて多い
     

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452. 余裕を何に使うか
     

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453. コミュニケーションパスを
     増やそう
     めちゃくちゃ増やそう
     

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454. 高畑勲の
     作品参加
     

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455. ピクサーの長テーブル
     

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456. 経験が流れる組織に
     していこう
     

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457. 顧客に痛みを
     押しつけることなく
     経験をばらまきながら
     解決していこう
     

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458. 分業による経験の分断によって、何が良い仕事なのか
     分からなくなった人は、自分の居場所を守るための仕
     事をするから、顧客のアウトカム実現に向けて話した
     り仕事を一緒にしたりして、顧客のアウトカムを実現
     することが自分の生活も守れると心から信じられるよ
     うになるサイクルを回しつづけよう
     

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459. ところで最高のプロダクトが目の前にある
     『Regional Scrum Gathering Tokyo 2022』
     素晴らしいコミュニティイベントでは経験が流れる
     スタッフの振る舞いや行動を観察しよう
     セッションから学んだことだけでなく
     「経験の流れ」を持って帰ろう
     

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460. ブルシットプロダクトからチームを守れ!
     ｢顧客が本当に必要だったもの｣を
     いかに追求しつづけるか
     急成長する組織編
     

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461. Additional1
     

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462. 太い経験が巡る組織実現に向けた
     血液型占い仮説から考える
     フィードバック可能性の設計
     

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465. Additional 2
     

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466. フラクタル
     

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467. 自己組織化と同じように
     フラクタルがなんでも
     解決すると思ってはいないか?
     

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470. View Slide

471. 単一のフラクタルは
     流動性が著しく悪い
     

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