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V1.2 2024/04/16
V1.0 2022/01/06 Regional Scrum Gathering Tokyo 2022
witch&wizards inc. 森 雄哉
｢顧客が本当に必要だったもの｣を
いかに追求しつづけるか
ブルシットプロダクトからチームを守れ!
急成長する組織で起きる破壊的現象は何か
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技術は大好き!
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技術は大好き!
自社プロダクトは?
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No content
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No content
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開発の方法は
よくなっている
開発の仕事は増えて
収入も増えている
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ソフトウェア開発者は
映画の主人公のように
世界で最も光を浴びている
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技術は面白いし
お金にもなる
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技術は面白いし
お金にもなる
けど、仕事は面白い?
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技術は面白いし
お金にもなる
けど、仕事は面白い?
プロダクトは自慢したい?
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1日8時間
週40時間
月160時間
年1920時間
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1日8時間
週40時間
月160時間
年1920時間
どんな時間を
過ごしているだろう
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どんな時間を
過ごしているだろう
企業を観察してみよう
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企業には
仕事に夢中な人もいれば
そうでない人もいる
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企業には
仕事に夢中な人もいれば
そうでない人もいる
何がこの違いを
生み出してる?
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No content
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とあるサービスの
サブスク解除
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No content
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サブスクの解除を続ける
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読込…
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「特典を逃しますよ」
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サブスクの解除を続ける
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読込…
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「こんなにたくさんの
特典を逃しちゃうんですよ」
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サブスクの解除を続ける
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読込…
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「年間購読に切り替えたら
50$も得しちゃうますよ!」
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サブスクの解除を続ける
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読込…
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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この数字はなにか?
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この数字はなにか?
退会までのステップ数
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- ダークパターン -
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- ダークパターン -
ユーザーを騙すために
巧妙に作られた仕掛け
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入会は簡単なのに、退会は困難…
・退会に数十ステップが必要
・退会中に別製品の契約を迫る
・1年で一週間しか受け付けない
・退会の方法は電話のみ
(平日は日中のみ&繋がらない)
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他にもあるダークパターン
・決裁画面になって初めて表示される送料
・無料期間が終わると許可無くクレジット
カードに請求する
・｢便利｣をうたって電話帳を開示させ、
連絡先にスパムを送りつける
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入会は最高に簡単
退会は最悪
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入会は最高に簡単
退会は最悪
どんな人が作ってる?
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入会担当は天使で
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入会担当は天使で
退会担当は悪魔?
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さまざまな
サービスで共通する
入会と退会体験の
非対称性
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No content
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いつのまにか顧客を黙らせることがうまくなっている
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ダークパターンは
素人の技術
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ダークパターンは
素人の技術
専門家によるもの
ではなく
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専門家が顧客を深く理解し
その理解をサイフに
狙いを定めて使っている
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｢最高のプロダクトを作ろう｣
そうやってはじめたはずなのに
いつのまにか「最高の利益を上げよう」
という会社になっていた
顧客の悩みに寄り添っていた私たちが
今では顧客のサイフばかり気にしている
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プロダクトが顧客に受け入れ
られるにつれて売上は伸び
企業規模は大きくなる
資金に余裕ができ
才能が集まりやすくなる
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本当なら素晴らしいことが
もっと成し遂げられるはず
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本当なら素晴らしいことが
もっと成し遂げられるはず
なのに、以前と比べて
価値を生み出せなくなった
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いったいなにが
起きていたのだろう?
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最高のプロダクトを
目指していたのに
ブルシットプロダクトに
なっちゃった!
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- ブルシットプロダクトとは -
ユーザーから見てひどいだけでなく
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- ブルシットプロダクトとは -
ユーザーから見てひどいだけでなく
プロダクトチーム自身がプロダクトに
価値がないと自覚していて
買ってもらうことに罪悪感を覚える
プロダクトやサービス
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顧客が「顧客が本当に必要だったもの」を
実現を継続するためのプロダクト組織に向けて
組織システムの成長の観点から解説
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V1.2 2024/04/16
V1.0 2022/01/06 Regional Scrum Gathering Tokyo 2022
witch&wizards inc. 森 雄哉
｢顧客が本当に必要だったもの｣を
いかに追求しつづけるか
ブルシットプロダクトからチームを守れ!
急成長する組織で起きる破壊的現象は何か
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No content
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・今あるプロダクトで大ヒットを作る
・事業としてのプロダクトの強みと弱みを明らかにし、
組織とチームが注力できるようにする
・プロダクトバックログを、
何をやっても効果のあるアイテムでぱんぱんにする
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No content
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No content
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No content
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あるプロダクトと
組織の急成長物語
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大事なこと
※フィクションです
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No content
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No content
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No content
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No content
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大ヒット!!
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No content
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No content
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テレビに取材されたり
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製品カンファレンスが
大賑わい
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めちゃくちゃ
売れた!
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めちゃくちゃ
忙しくなる
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めちゃくちゃ忙しくなると
どうなる?
・プロダクトの販売が滞る
・問題が出たときに解決まで時間がかかる
・次の開発に手をつけられなくなる
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めちゃくちゃ忙しくなると
どうなる?
・プロダクトの販売が滞る
・問題が出たときに解決まで時間がかかる
・次の開発に手をつけられなくなる
つまり、お客さんに迷惑がかかる
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｢｢｢これはまずい!!｣｣｣
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No content
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人を採用して解決しよう!
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No content
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「仕事を細かく分解して、その一つを担当して
もらうなら、手もかからず、すぐに活躍しても
らえそう!」
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分業だ!!
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分業だ!!
即戦力採用だ!!
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いままでは担当を決めていなかったけど、
新人が混乱しないように指示系統をはっきりさせよう!
営業チーム、企画チーム、開発チームに分けよう!
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いままでは担当を決めていなかったけど、
新人が混乱しないように指示系統をはっきりさせよう!
営業チーム、企画チーム、開発チームに分けよう!
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いままでは担当を決めていなかったけど、
新人が混乱しないように指示系統をはっきりさせよう!
営業チーム、企画チーム、開発チームに分けよう!
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No content
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「やったー!会社っぽくなってきたぞ!」
「もっともっとがんばるぞ! 」
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成長してる! グロースしてる!
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すぐに活躍してもらうために
仕事を細分化する即戦力的分業は
短期的には大きな効果を上げ
秩序がもたらされたように感じる
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またまた
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またまた
大ヒット!!
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またまた
めちゃくちゃ
売れた!
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またまた
いそがしくなる
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No content
Slide 103
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「これはまずい!!」
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またまた
分業だ!!
即戦力採用だ!!
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「やったー!会社っぽくなってきたぞ!」
「もっともっとがんばるぞ! 」
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細い経験と太い経験
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どちらに
声がかかる?
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しばらくして…
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三人は有能だからめちゃくちゃ気づく
・お客さんからの反応がよくない
・縦割り感が出てきてた
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三人は有能だからめちゃくちゃ気づく
・お客さんからの反応がよくない
・縦割り感が出てきてた
「前はわいわいしてたのに…」
「このままではまずい!」
「よし、風通しをよくしよう!!」
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組織を横断する
全社アジャイルだ!
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組織を横断する
全社アジャイルだ!
デザイン経営だ!
戦略企画室だ!
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No content
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No content
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「やったー! 立派な会社だ」
「立派な大企業みたーい!
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No content
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精鋭による全社改革は
経験の一極集中を
さらに強化する
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「お金はある!」
「もっと顧客を笑顔に」
「もっとスケール!」
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さらにさらに
分業だ!!
即戦力採用だ!!
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｢｢｢うーん…｣｣｣
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「最近うまくいってない気がする」
「組織に貢献できなくなってきた」
「ボクたちのフェーズではないのかも」
「会社は立派! あとの人達に任せよう」
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「有名会社のきらびやかな
ポジションに転職しまーす!」
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5年後…
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「しってます? あの会社、プロダクトを
クローズしたみたいです。5年前はすご
い勢いだったのに」
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「しってます? あの会社、プロダクトを
クローズしたみたいです。5年前はすご
い勢いだったのに」
「実は5年前まで統括リーダーをしてい
たんですよ。でも、もう自分がいなくて
も大丈夫かなって、転職しちゃって」
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「しってます? あの会社、プロダクトを
クローズしたみたいです。5年前はすご
い勢いだったのに」
「実は5年前まで統括リーダーをしてい
たんですよ。でも、もう自分がいなくて
も大丈夫かなって、転職しちゃって」
「えー! そうだったんですか! やっぱりあ
の会社に不可欠な存在だったんですね」
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「しってます? あの会社、プロダクトを
クローズしたみたいです。5年前はすご
い勢いだったのに」
「実は5年前まで統括リーダーをしてい
たんですよ。でも、もう自分がいなくて
も大丈夫かなって、転職しちゃって」
「えー! そうだったんですか! やっぱりあ
の会社に不可欠な存在だったんですね」
「そんなことないですよー!でも、
これからも全力でやっていきます!
次は有名企業の社外取締役です!!」
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一方、
細い経験の人たちは…
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「五年間で一つの役割しか経験できな
かった」
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「五年間で一つの役割しか経験できな
かった」
「なんとか転職できたけど、他の経験を
積むのはなかなか難しいなあ…」
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いったい何が
起きていたのか
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No content
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5つの時代から
即戦力的分業の影響を
見ていこう
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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これをつかって、図解化していきます
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No content
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「仕事を自分で判断して臨機応変に引き取るぞ」
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No content
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分業の中核
担当
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「仕事を分けるぞ!」
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「仕事を分けるぞ!」
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「仕事を分けるぞ!」
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「仕事を分けるぞ!」
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「仕事を分けるぞ!」
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「仕事を分けるぞ!」
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「仕事を分けるぞ!」
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「仕事を分けるぞ!」
「担当を決めたぞ」
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さらに仕事を分解して担当を決めて
即戦力の人たちもすぐに活躍できる
ようにしよう!
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さらに仕事を分解して担当を決めて
即戦力の人たちもすぐに活躍できる
ようにしよう!
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さらに仕事を分解して担当を決めて
即戦力の人たちもすぐに活躍できる
ようにしよう!
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さらに仕事を分解して担当を決めて
即戦力の人たちもすぐに活躍できる
ようにしよう!
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- 担当とは –
分業の中核になる
誰が何を引き受けるのか
この試行錯誤を省略する仕組み
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担当前
「このタスク、誰が引き受けるのかなー」
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担当前
「このタスク、誰が引き受けるのかなー」
担当後
「このタスクの担当はあの人だから、
あの人が引き受けるだろう」
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担当によって
ある仕事とは近くなり
ある仕事とは距離ができる
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担当によって
ある仕事とは近くなり
ある仕事とは距離ができる
「このタスクは私じゃない」
「このタスクは私だ」
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一度決まった担当は
長期に固定される
たとえば名刺に加えられた
所属や職能は数年使われる
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担当によって
・仕事との距離ができ
・長期に特定の仕事に固定される
結果
担当を軸にした仕事の固定によって
経験に偏りが生まれる
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No content
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No content
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仕事はさらに細かく分割されて
割り当てられていく
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No content
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No content
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No content
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仕事に難しさを感じる時
分業即戦力でしのいだ組織は
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仕事に難しさを感じる時
分業即戦力でしのいだ組織は
その成功体験から
また分業で解決しようとする
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しかし分業によって
細切れになった仕事は
簡単になっているが
仕事を状況に応じて
組み立てなおすことは
難しくなっている
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No content
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- 不可侵な仕事 -
その仕事を工夫してみたり
やめてみたりすることに
不安を覚えるような仕事
(再設計の機会は失われている)
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即戦力で得られるものは
組織を越えられるもの
たとえば
スキル/ドメイン知識
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即戦力では得られないもの
組織固有の情報
たとえば
どのような経緯を辿ったか
誰が何を知っているのか
どのような価値感/文化なのか
何を目指しているのか
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価値感や文化といった
組織固有の情報を
採用した人の中に育むには
豊かな環境が必要
割り当てられた仕事をただ毎日
こなす職場環境では難しい
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即戦略的に効率を求めて
分業を進めた組織は
どのようになっているか
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No content
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No content
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ド派手な
全社施策は
何をもたらすか
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組織を横串する
全社アジャイルだ!
デザイン経営だ!
戦略企画室だ!
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全体最適だ!!
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全体最適とは何か?
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全体
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全体最適における
「全体」とは何か?
相互作用し関連づけられ
一体性を生み出す
要素の集まり
※システムともいう
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最適
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全体最適における
「最適」とは何か?
過小でも過剰でもなく
調和を生み出す働きかけ
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ひとことで表すと
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- 全体最適とは -
相互作用し関連づけられ
一体性を生み出す要素の
集まりに対して
過小でも過剰でもなく
調和を生み出す働きかけ
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重要な概念が
ボトルネック
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ボトルネックとは
システム全体の能力を
制約する要素
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「ボトルネック=システムの能力」
ボトルネックの能力を上げると
全体の能力が高まる
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ボトルネック以外の
能力を高めると
何が起きる?
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No content
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No content
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全部を均等に
能力を高めると
何が起きる?
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No content
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No content
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No content
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ボトルネックの
能力だけを高めると
何が起きる?
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投資対効果は?
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投資対効果は?
たった4要素で4倍の違い
もし100要素なら100倍
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ボトルネックの能力を
めちゃくちゃあげると
何が起きる?
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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このボトルネックを
用いた考えは
特に機械設備工場では
大きな効果をもたらす
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では
ボトルネックは
人の組織にどれほど
使えるのだろう?
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ボトルネック=システムの能力
ボトルネックの能力を上げると
全体の能力が高まる
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ボトルネック=システムの能力
ボトルネックの能力を上げると
全体の能力が高まる
ところが
人の組織にはほぼ使えない
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全体最適の条件
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
Slide 301
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「能力は安定しているか」
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「能力は安定しているか」
人の能力は不安定
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No content
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No content
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- 人は機会を利用する-
人は見られていないとき
自分のために使うことがある
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- 人は機会を利用する-
人は見られていないとき
自分のために使うことがある
「MTGで内職しちゃお…」
「トイレでSNSしちゃお」
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- 能力を隠したり、誇張する-
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- 能力を隠したり、誇張する-
目標がはやく到達しそう!
これ以上すると来年の目標が
さらに高くなってしまうから
仕事のペースを落とそうっと!
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人はゲームをしている
会議で、トイレで、
面談で、市場で、
あらゆるところで
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- ゲーム -
自分の利益が
自分の行動と他者の行動との
相互作用に依存するやりとり
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ゲーム理論
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- ゲーム理論 -
囚人のジレンマなど
最大の効用を得られる唯一の
最適解が存在しない構造を
明らかにした
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ジレンマ環境下では
全体最適は常に損なわれる
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どのようなゲームが
引き起こされる状況に
人々はいるか
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人々をゲームへと
駆り立てる様々な要因
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人々をゲームへと
駆り立てる様々な要因
職場の雰囲気
将来のキャリア
不安、迷い…
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自分の安心を取るか
上司の機嫌を取るか
自社の利益か顧客の利益か
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トレードオフといった
悩み深い意思決定に
置かれているとき
人は全力を尽くせない
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では能力の評価は無意味か?
能力を正確には認識できないが
現象は起きていることが重要
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No content
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No content
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人の能力や仕事の状態を把握するのは困難
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把握できても動的なら、最適な状態は存在しない
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じゃあ
バリューストリームマップは
無駄?
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No content
Slide 326
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No content
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全社改革で
太い経験と細い経験は
どう変化する?
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No content
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No content
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No content
Slide 331
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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特別な人達が集まった部門が
特別な施策をしても
その人達に特別な経験が集まり
より経験が太くなる
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その施策の実施によって
太い経験と細い経験の
ギャップは埋まるどころか
開いてないか
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人の組織で
ボトルネックが
機能する例外ケース
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No content
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No content
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No content
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偉大な人がいる時代は
まるで黄金期
その人が去ると
活気が失せて、寂れてしまう
(太い経験の喪失)
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
Slide 357
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No content
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ヒエラルキー!?
人工的な構造のはずでは?
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先輩と後輩の
関係がある中で
分業を続けるだけで
ヒエラルキーは生じる
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ヒエラルキーは
自己組織化の結果で
生じる場合もある
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- 自己組織化 –
環境からの刺激に対する
微視的な反応の連続が
巨視的には全く異なる
独自の性質を生み出す
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ヒエラルキーも常に人工的に
作られるとは限らない
人々の無我夢中の
活動によって生じる場合もある
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自己組織化は現象であり
常に人類を味方するとは
限らない
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- 負の自己組織化 –
Slide 365
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- 負の自己組織化 –
環境からの刺激に対して
利益をもたらそうとする
微視的な反応の連続が
巨視的には、または時間の
経過と共に予想外の
負の性質を生み出す
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No content
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人が増えて
一日誰とも話さず帰る
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人が増えて
一日誰とも話さず帰る
それほど分業が進んだとき
何が起きるか
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多属性相互作用に
ボコられる
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- 多属性相互作用 –
ある変数の変化が
全く異なる属性の変数に
影響を与える
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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もしこんな状況なら…
・自分の裁量内だけ動ける(極めて狭い)
・高い目標を与えられる
・裁量内の工夫では目標達成できない
・仕事には生活がかかっている
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もしこんな状況なら…
・自分の裁量内だけ動ける(極めて狭い)
・高い目標を与えられる
・裁量内の工夫では目標達成できない
・仕事には生活がかかっている
そして
・顧客を犠牲にすれば目標達成できる
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ダークパターン
再び
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No content
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No content
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入会担当は天使で
退会担当は悪魔?
入会担当 退会担当
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顧客を犠牲にすれば
自分の目標は
達成できる!
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最高のプロダクトを
目指していたのに
ブルシットプロダクトに
なっちゃった!
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ゲームで犠牲になるのは
常により弱い立場
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- ブルシットプロダクトの構築 –
Slide 395
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- ブルシットプロダクトの構築 –
顧客のアウトカムとは相反する
行動を選択せざるを得なくなり、
この妥協した選択が
組織的に累積するとき
ブルシットプロダクトが構築される
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技術的負債のように
組織的負債の利子を支払う
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技術的負債のように
組織的負債の利子を支払う
(顧客が)
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No content
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ブルシットプロダクトからチームを守れ!
｢顧客が本当に必要だったもの｣を
いかに追求しつづけるか
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仕事量は変動する
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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加えて
学習が進んで役割の
能力が高まるとどうなるか
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加えて
学習が進んで役割の
能力が高まるとどうなるか
さらに余裕ができる
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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仕事の証明
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- 仕事の証明とは –
自分が仕事をしていることを
証明するための仕事
顧客のアウトカムに関係が無い
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仕事の証明の例
・報告書を書いたり、回覧する
・MTGに参加して神妙そうな顔をする
・提案書に文句をいって書き直させて、
自分も提案に加わった感を醸し出す
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過剰品質
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- 過剰品質とは–
顧客のアウトカムの向上には
繋がらない品質への関わり
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- 過剰品質の例 -
「念のために、丁寧にやろう」
「あとで要望が出そうだ。
あらかじめ機能追加しておこう」
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念のためが無駄であったことの
フィードバックがないかぎり
「念のための品質向上」は
組織的に常に行われて
構築されつづける
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仕事の証明や過剰品質は
組織的機能不全のシグナル
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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・仕事量は変動がある
・仕事の時間は8時間と固定されている
・ほぼ全ての人はボトルネックには該当しない
・どんなときでもほとんどの人は「本来は余裕がある」
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・仕事量は変動がある
・仕事の時間は8時間と固定されている
・ほぼ全ての人はボトルネックには該当しない
・どんなときでもほとんどの人は「本来は余裕がある」
・人は学習して能力が高まる
・分業は、担当工程の知識や技能を短期間で向上させる
・中期的には「めちゃくちゃ余裕がある」
つまり組織は常に過剰能力をもつ
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Slide 435 text
・仕事量は変動がある
・仕事の時間は8時間と固定されている
・ほぼ全ての人はボトルネックには該当しない
・どんなときでもほとんどの人は「本来は余裕がある」
・人は学習して能力が高まる
・分業は、担当工程の知識や技能を短期間で向上させる
・中期的には「めちゃくちゃ余裕がある」
つまり組織は常に過剰能力をもつ
過剰能力を人は何に使っているか
・不安の解消
・不安は人を利己的な行動に走らせる
・自分の生存のためのゲームをする
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Slide 436 text
No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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Slide 441 text
莫大な余剰能力を
なにに使えば
「顧客が本当に必要なもの」
を追求できるか?
仕事が楽しくなるか?
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Slide 442 text
注:ただしどれだけリソースを注ぐほどアウトカ
ムに貢献する仕事は該当しない。研究など。
やればやるほどアウトカムに繋がる仕事と、
これ以上やってもアウトカムに繋がらない仕事
を区別するように設計しよう。
Slide 443
Slide 443 text
No content
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Slide 444 text
経験が流れる組織
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Slide 445 text
コミュニケーションパスを
増やそう
めちゃくちゃ増やそう
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Slide 446 text
No content
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経験を話したり
他人と仕事を交換しよう
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たとえば営業に
同行してみよう
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余剰能力の塊なので
本来は問題ない
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顧客のアウトカムが
途切れていなければ
余剰である可能性は高い
(長期的悪影響に注意)
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高畑勲の
作品参加
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No content
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No content
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分業が避けられないアニメー
ションの制作の現場において、
作業の全体を見渡せる者と、そ
うでない者との序列が生まれて
しまうことを問題視し、皆が平
等に作品参加できるようなシス
テムを構築しようとした。
Slide 455
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分業が避けられないアニメー
ションの制作の現場において、
作業の全体を見渡せる者と、そ
うでない者との序列が生まれて
しまうことを問題視し、皆が平
等に作品参加できるようなシス
テムを構築しようとした。
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No content
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No content
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ピクサーの長テーブル
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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よりよい仕事をするために
上下関係は不要と信じていた
なのに反対のメッセージを
打ち出していた
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わたし話す人
あなた聞く人
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Slide 469 text
ピクサーのリーダー達は
何をしたか
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Slide 470 text
監督の一人、アンドリュー・スタントンが会議
室に入ると、座席札をいくつかつかみ、
手当たり次第に動かしながら
｢これはもういらないんだ｣と唱えた。
会議室の誰もがハッとするような言い方だった。
『ピクサー流 創造するちから』エド・キャットムル
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Slide 471 text
No content
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Slide 472 text
No content
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コミュニケーションパスを
増やそう
めちゃくちゃ増やそう
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Slide 474 text
安易に分業せずに
共に仕事に取り掛かろう
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No content
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このセッションは
「おもしろい!」って
いえる仕事を
みんなで追求する話
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ブルシットプロダクト
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- ブルシットプロダクトとは -
ユーザーから見てひどいだけでなく、
チーム自身がプロダクトに
価値がないと感じていて、
買ってもらうことに罪悪感を覚える
プロダクトやサービス
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Slide 479 text
- ブルシットプロダクトの構築 –
顧客のアウトカムとは相反する
行動を選択せざるを得なくなり、
この妥協した選択が
組織的に累積するとき
ブルシットプロダクトが構築される
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即戦力的分業と
細い経験と太い経験
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Slide 481 text
すぐに活躍してもらうために
仕事を細分化する即戦力的分業は
短期的には大きな効果を上げ
組織に秩序がもたらされる
長期的には即戦力的分業の繰り返しに
よって細い経験の人々が多数派になる
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Slide 482 text
多数派である細い経験の人々が
自らの葛藤への対処に
仕事の時間を使うようになり
顧客へのアウトカムは失われ
プロダクトの魅力は摩耗していく
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Slide 483 text
魅力の摩耗によって
顧客が離脱するが
売上は維持しなければならない
短期的な売上確保のために
顧客との力関係や情報格差を用いて
顧客のサイフに集中する
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Slide 484 text
技術的負債のように
組織的負債の利子を支払う
(顧客が)
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Slide 485 text
負の自己組織化
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Slide 486 text
- 負の自己組織化 –
環境からの刺激に対して
利益をもたらそうとする
微視的な反応の連続が
巨視的には、または時間の
経過と共に予想外の
負の性質を生み出す
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Slide 487 text
ゲームと全体最適
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人がゲームをする状況下では
唯一かつ安定した
全体最適は存在しない
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忙しい会社の
有り余る余裕
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ボトルネックが
アウトカムを決めている
人の組織は潜在的には
常に余裕を持っている
その総計は極めて多い
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余裕を何に使うか
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コミュニケーションパスを
増やそう
めちゃくちゃ増やそう
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安易に分業せずに
共に仕事に取り掛かろう
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Slide 494 text
高畑勲の
作品参加
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ピクサーの長テーブル
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経験が流れる組織に
していこう
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顧客に痛みを
押しつけることなく
経験をばらまきながら
解決していこう
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V1.2 2024/04/16
V1.0 2022/01/06 Regional Scrum Gathering Tokyo 2022
witch&wizards inc. 森 雄哉
｢顧客が本当に必要だったもの｣を
いかに追求しつづけるか
ブルシットプロダクトからチームを守れ!
急成長する組織で起きる破壊的現象は何か
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Additional1
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太い経験が巡る組織実現に向けた
血液型占い仮説から考える
フィードバック可能性の設計
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No content
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No content
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Additional 2
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フラクタル
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自己組織化と同じように
フラクタルがなんでも
解決すると思ってはいないか?
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No content
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No content
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No content
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単一のフラクタルは
流動性が著しく悪い
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No content
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No content
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No content
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No content