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Takaaki Umada / 馬田隆明 Startup School 2024 @ 東京大学 2024 年の スタートアップの 始め方・考え方

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2 スタートアップ ＝ 成長

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スタートアップは短期間で急成長を目指す起業 3 時間 利益

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起業の中のほんの一部が「スタートアップ」 4 起業 スタートアップ 起業の ほんの一部

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https://blog.takaumada.com/entry/high-growth-startup 5 短期間での急成長を目指す VC-backed な ハイグロース・ スタートアップ についての話です

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スタートアップを取り巻く 環境の変化 6

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2013 年の日本の資金調達の総額は 907 億円 https://initial.inc/articles/japan-startup-finance-2023 7 2013 年 907 億円

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資金調達金額は 10 年で約 10 倍に増加 2022 年 9664 億円 2023 年 7536 億円 減ったとはいえ 2017 年比でも約 2 倍 https://initial.inc/articles/japan-startup-finance-2023 8

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9 スタートアップの資金調達額は 2013 年の

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10 2014 年 10 億円あれば 何をしますか？

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11 2014 年 10 億円あれば 何をしますか？ 2024 年 100 億円あれば 何をしますか？

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12 10 年前に比べて 「10 倍程度大きな山に登る」挑戦 ができるようになった

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ファンドの金額も大きく変わる（設立ベース） • ファンド総額は 2013 年の約 3 倍 • ファンド設立数も 約 3 倍 https://initial.inc/articles/japan-startup-finance-2023 13

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14 VC が狙う 10 年後の最低限のリターンはファンドサイズの 3 ～ 4 倍 (上場株式でのリターンよりも上を狙う)

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ファンドの金額も大きく変わる（設立ベース） 最近は毎年 6000 億円 のファンド設立 https://initial.inc/articles/japan-startup-finance-2023 15 毎年約 6000 億円

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ファンドの金額も大きく変わる（設立ベース） 最近は毎年 6000 億円 のファンド設立 日本の VC 業界全体で 10 年後に 1.8 兆円 のリターンを出す ※ただし日本は CVC が多いので、期待されるリター ンは単純計算とは異なる可能性が高い https://initial.inc/articles/japan-startup-finance-2023 16 『毎年』1.8 兆円 & 企業価値ベースだと もっと高い

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17 個別の各ファンドの 考え方も…

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50 億円のファンドはユニコーンを出せば OK 18 50 億円の VC の戦略 (10 年前) ゴール 10 年後に 150 億円 手法 時価総額 1000 億円の スタートアップの 15% を持つ （= ユニコーンを 1 社出す）

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500 億円のファンドだとデカコーンを狙う 19 50 億円の VC の戦略 (10 年前) ゴール 10 年後に 150 億円 手法 時価総額 1000 億円の スタートアップの 15% を持つ （= ユニコーンを 1 社出す） 500 億円の VC の戦略 ゴール 10 年後に 1500 億円 手法 時価総額 1 兆円 (デカコーン) スタートアップの 15% を持つ or ユニコーンを 10 社出して 15%ずつ持つ

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20 ファンドが大きくなると 投資対象となる スタートアップの規模感も 大きくなる

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目標はユニコーンからデカコーンへ 21 50 億円の VC の戦略 (10 年前) ゴール 10 年後に 150 億円 手法 時価総額 1000 億円の スタートアップの 15% を持つ （= ユニコーンを 1 社出す） 500 億円の VC の戦略 ゴール 10 年後に 1500 億円 手法 時価総額 1 兆円 (デカコーン) スタートアップの 15% を持つ or ユニコーンを 10 社出して 15%ずつ持つ ユニコーン (≒1000 億円) デカコーン (≒ 1 兆円)

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デカコーン 22 1 兆円企業

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23 10 年前に比べて 「10 倍程度大きな山に登る」挑戦 が『できる』ようになった

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24 10 年前に比べて 「10 倍程度大きな山に登る」挑戦 が『できる』ようになった

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25 10 年前に比べて 「10 倍程度大きな山に登る」挑戦 が『求められる』ようになった

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2014 年に求められいた急成長 27 時間 利益 2014 年の「急成長」

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2024 年に求められる急成長 (※ VC-backed のみ) 28 時間 利益 2014 年の「急成長」 2024 年の「急成長」 時間 利益

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30 10 年前とは 桁の違う資金量で 桁の違う規模の事業を 作る時代に

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31 スタートアップの方法論や 始め方、支援方法も 大きく変わる もしくはエクイティでの資金調達をせず スモールビジネス/インディービジネスを行う

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32 ※ 狙っているゴールの規模感は VC によって大きく違う 日本の VC ファンドのサイズはかなりバラツキがある & CVC が多いので別の目的もある (すべてのスタートアップが VC-backed である必要もない)

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考え方の変化 42

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Q. 43 スタートアップで言われる アイデア とは？

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44 なぜ今 どの市場で どの顧客の どの課題を どう解決するか Where Whom What When

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45 解決策が『ソフトウェア』の ほぼ一択だった時代は Whom & What に集中していれば良かった

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46 なぜ今 どの市場で どの顧客の どの課題を どう解決するか Where Whom What When IT/DX が前提

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Where Whom What When 47 なぜ今 どの市場で どの顧客の どの課題を どう解決するか これからは 全てを考える必要がある

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48 を初期から考える

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6W1H を考える 49 6W1H 領域 つまり Where 市場 どの市場で戦うか What 事業 どういう事業を行うか Who チーム どういうチームで行うか Whom 顧客 誰に対しての事業か Why ミッション なぜ行うか When タイミング いつ行うか How 戦略・戦術 どう行うか

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50 なぜ今 どの市場で どの顧客の どの課題を どう解決するか Where Whom What When

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狙う市場の変化 51

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2010 年代前半は B2C が主戦場 2010年代前半はスマートフォンの B2C が中心。実際、2013 年のユニコーンは B2C がほとんどだった。 52 B2C 2010 2015 2020 2025

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徐々に SaaS が流行し始める SMB を中心に Horizontal な SaaS 企業が出てき始める。 53 B2C SMB (SaaS) 2010 2015 2020 2025

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2010 年代中盤以降はエンタープライズやバーティカル エンタープライズやバーティカルへと軸足が移り… 54 B2C SMB (SaaS) エンタープライズ/Vertical ？？？ 2010 2015 2020 2025

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2020 年代は様々なスタートアップが生まれている 2020 年代に入り、トレンドはやや見えづらくなっている。 55 B2C SMB (SaaS) ？？？ 2010 2015 2020 2025 エンタープライズ/Vertical

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まだ可能性は残るが主戦場は変わりつつある これまでと同じ領域にも機会は残っているものの、主戦場は変 わりつつある 56 B2C SMB (SaaS) ？？？ 2010 2015 2020 2025 エンタープライズ/Vertical

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1 兆円を前提としたときの市場（テーマ） 現在挑戦されている領域の例として 4 領域を挙げる。 57 グローバル 国家課題 物理世界 人類未踏 (フロンティア) 領域

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グローバル市場への挑戦 日本の国内市場の数倍ある市場に挑む 58 グローバル 国家課題 物理世界 人類未踏 (フロンティア) 領域 • 初手から グローバル • 国の強み活用 でグローバル • グローバル課 題に取り組む (気候変動等)

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市場的・技術的なフロンティア領域 市場として未知数な領域に挑戦する。 59 グローバル 国家課題 物理世界 人類未踏 (フロンティア) 領域 • 宇宙 • AGI • 不老長寿 • エネルギー (核融合等)

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国家規模の課題 国家課題や外貨獲得の課題に挑む。 60 グローバル 国家課題 物理世界 人類未踏 (フロンティア) 領域 • セキュリティ （安全保障） • サイバーセ キュリティ • 労働力不足 (特に日本) • 規制領域

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ビット＋アトムの領域の挑戦 ビットとアトムを組み合わせた未開拓領域に挑む。 61 グローバル 国家課題 物理世界 人類未踏 (フロンティア) 領域 • ハードウェア 開発 • ハードウェア が関わる事業 （移動等）

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1 兆円を前提としたときの市場（テーマ） 62 グローバル 国家課題 物理世界 人類未踏 (フロンティア) 領域

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63 大きな スタートアップになる

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64 大きな スタートアップになる ＝ 大きな課題を解く

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65 グローバルな スタートアップになる

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66 グローバルな スタートアップになる ＝ グローバルな課題を解く

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67 「日本を救う」 「世界を救う」 ぐらいの規模感でスタートアップの領域を選定する

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市場 (Where) が変われば方法論 (How) も変わる 68 グローバル 国家課題 物理世界 人類未踏 (フロンティア) 領域 方法論や解決策も変わる

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何を作るか 74

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75 なぜ今 どの市場で どの顧客の どの課題を どう解決するか What

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6W1H を考える 76 6W1H 領域 つまり Where 市場 どの市場で戦うか What 事業 どういう事業を行うか Who チーム どういうチームで行うか Whom 顧客 誰に対しての事業か Why ミッション なぜ行うか When タイミング いつ行うか How 戦略 どう行うか

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77 面を増やす （バンドル → アンバンドル → リバンドル）

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1 兆円を狙うときの事業と方法 同一市場の中でどのように面を取っていくかも試行されている。 78 複数製品 +α 垂直統合 複数事業

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複数製品とバンドル化で面を取る 79 複数製品 +α 垂直統合 複数事業 • コンパウンド • マルチプロダ クト（チャネ ルの再利用を 含む）

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複数事業を組み合わせる 80 複数製品 +α 垂直統合 複数事業 • 多角化 • 事業投資会社 化

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+α のサービスを狙う 81 複数製品 +α 垂直統合 複数事業 • SaaS + 人的 サービス • SaaS + 採用 • (+ 金融)

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自社のバリューチェーンを長くする 82 複数製品 +α 垂直統合 複数事業 • 前後の Value Chain 統合 • フルスタック での統合

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どういう事業を作って What を大きくするか考える 83 複数製品 +α 垂直統合 複数事業

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84 初期から意図的に 設計しておかなければ 大きくなりづらい

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いつ、どう作るか – 戦略 85

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いつ、どう行うか 86 6W1H 領域 つまり Where 市場 どの市場で戦うか What 事業 どういう事業を行うか Who チーム どういうチームで行うか Whom 顧客 誰に対しての事業か Why ミッション なぜ行うか When タイミング いつ行うか How 戦略・戦術 どう行うか

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87 敏捷性 アジリティこそ スタートアップの強み

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スタートアップは突然出現した不確実性に賭ける 突発的に出てきた不確実性に賭けて、大きくなりそうな技術の 周辺を低コストで探索する。 88 敏捷性を活かした探索 技術 未来 未来 未来 この方法もまだ有効 （※不確実性が高い領域は時期によって変わる）

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計画性 89 敏捷性 長期的な

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バックキャストするパターンもある スタートアップは長期に取り組めるため、未来からの逆算で事 業を組み立てていくこともできる。 90 敏捷性を活かした探索 遠くの未来からの逆算 技術 未来 未来 未来 事業 未来 事業 事業

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Author TechCrunch, CC Atribution 2.0 Generic https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Sam_Altman_TechCrunch_SF_2019_Day_2_Oct_3_(cropped).jpg 91 長期で考えるこ とが、市場に残 る唯一の裁定取 引の機会です - Sam Altman

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未来からの逆算パターンが徐々に増えている？ 92 敏捷性を活かした探索 遠くの未来からの逆算 技術 未来 未来 未来 事業 未来 事業 事業

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94 大きなことをしようとすると 計画 (戦略) が重要になる

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96 登るべき山を決める

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97 最終形 (頂上) から逆算する 思考のスタート

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98 足下の行動は地道に行う 思考のスタート 行動/探索のスタート

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99 この 10 年は ソフトウェア市場という 山（市場）が隆起したので 探索していても何とかなった

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100 時間軸 (事業展開のステップ) を考える必要性が増した

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参入のタイミングと方法を考えて 101 When 1 Where What Who Whom Why How 1

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成功したときの次の展開や拡大方法を考えながら 102 When 1 Where What Who Whom Why How When 2 Where What Who Whom Why How 1 2

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さらにその先にどのような事業があるのかを考える 103 When 1 Where What Who Whom Why How When 2 Where What Who Whom Why How When 3 Where What Who Whom Why How 1 2 3

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時間軸を意識した事業展開の仮説のセットを持っておく 104 When 1 Where What Who Whom Why How When 2 Where What Who Whom Why How When 3 Where What Who Whom Why How 仮説のセットを初期から持っておく

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105 市場を探索をするにしても 次につながるように どこで探索するか が大事

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106 とりあえず 探索を 始める

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107 とりあえず 探索を 始める 最初から 狙いを定めつつ 探索をする

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そのうえで参入の方法を考える 108 When 1 Where What Who Whom Why How 「なぜ今ここから始めるべきか」 に回答する必要がある第一歩

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109 たとえば DX 領域でも…

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110 受託 コンサル メディア これまでの 良くある参入方法

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111 事業買収 受託 コンサル メディア 人口減少 + 資金供給で 可能になった選択肢 これまでの 良くある参入方法 これらの手段で 参入できる領域は 徐々に減少

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産業の DX をするためには”もっと深いコミット”が必要 課題 • 受託やコンサルは一部の最適化になりがちで、 事業全体の DX が難しい 112

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産業の DX をするためには”もっと深いコミット”が必要 課題 • 受託やコンサルは一部の最適化になりがちで、 事業全体の DX が難しい 解決策 • 事業を買収してトップダウンで構造転換をする 方法も（ただし経営能力があるチームが必要） • ロールアップ（連続買収）をすることで交渉力 を付けることなども 113

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114 SaaS による 業務改善

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115 SaaS による 業務改善 ソフトウェアを 前提にした 業務と業界の 再構築 (例 Tesla, Hadrian)

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116 「その産業を引き受ける」 ぐらいのつもりで 戦略を描かなければ 十分に大きくなれない

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どういう時間軸で大きくしていくかを最初から考える 117 When 1 Where What Who Whom Why How When 2 Where What Who Whom Why How When 3 Where What Who Whom Why How

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どう作るか – 戦術 118

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戦術レベルでどう行うか 119 6W1H 領域 つまり Where 市場 どの市場で戦うか What 事業 どういう事業を行うか Who チーム どういうチームで行うか Whom 顧客 誰に対しての事業か Why ミッション なぜ行うか When タイミング いつ行うか How 戦略・戦術 どう行うか

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スタートアップが使えるようになった戦術 120 M&A パートナー シップ 規制と ルール スピンオフ ・アウト

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M&A を使うことで実現する 121 M&A パートナー シップ 規制と ルール スピンオフ ・アウト • 製品・事業 • ロールアップ • 被買収

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既存企業からのスピンオフで 122 M&A パートナー シップ 規制と ルール スピンオフ ・アウト • 既存企業から のスピンオフ

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大企業の力をうまく活用させてもらう 123 M&A パートナー シップ 規制と ルール スピンオフ ・アウト • 大企業連携 • CVC 等の活 用 • 官民パート ナーシップ

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公益や国益に資する形でのルールのアップデート 124 M&A パートナー シップ 規制と ルール スピンオフ ・アウト • 規制対応 • 規制緩和や 規制作成の ロビイング • 税制 • 国際標準や ルール

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スタートアップが使えるようになった戦術 資金と注目が集まることによって、採用できる戦術が増加。 125 M&A パートナー シップ 規制と ルール スピンオフ ・アウト

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6W1H を考える 126 6W1H 領域 つまり Where 市場 どの市場で戦うか What 事業 どういう事業を行うか Who チーム どういうチームで行うか Whom 顧客 誰に対しての事業か Why ミッション なぜ行うか When タイミング いつ行うか How 戦略・戦術 どう行うか

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兵站 127

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128 サブ 6W1H

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129 サブ 6W1H ロジ 調達

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130 資金が増えると ロジ の重要性が増す

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131 Do more with less Do more with more ロジができると……

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適切な段階で適切な資源を集める戦い 戦略と前線に必要な資源を獲得できると戦い方が変わる 132 人 金 情報 もの

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人の採用と継続 人をどう採用して継続してもらうのか（特に人口減の中） 133 人 金 情報 もの • 採用 • リテンション

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ものの資源をどう調達するか 134 人 金 情報 もの • サプライ チェーンの構 築方法 • 工場等の拡大

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様々な種類のお金の引っ張り方を知る 135 人 金 情報 もの • エクイティ • デット • プロジェクト ファイナンス • 補助金 • 政府系資金

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どうデータを集めて事業に活かすか 136 人 金 情報 もの • 情報源獲得 • データ

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適切な段階で適切な資源を集める戦い 戦略と前線に必要な資源を獲得してこれると戦い方が変わる 137 人 金 情報 もの

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例）Vargas モデル • Vargas Holdings (VC) によるカンパニークリエーション • Northvolt や H2 Green Steel といったスタートアップを輩 出（2 社で合計 3.5 兆円超えのデットを含む資金調達） • 「EU に必要な事業」を市場から逆算して作り、H2GS は シリーズ A で 150 億円を超える資金調達 • 両社とも再エネの安い小さな街に工場の設立 • 国や需要者とも協力しながら会社を作り上げていくモデル • 需要の明確な領域等で活用可能？ https://blog.takaumada.com/entry/vargas-company-creation 138

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実際にやること – Action 153

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154 初手はこれまでと あまり変わらない バーニングニーズの特定 製品開発、資金調達など

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基本は課題解決 155 課 題 解 決 課題 解決策

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ただし従来よりも戦略が重要に 156 When 1 Where What Who Whom Why How When 2 Where What Who Whom Why How When 3 Where What Who Whom Why How 課題 解決策 課題 解決策 課題 解決策 次第に大きな 課題解決をする

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157 大きな市場を狙い、 大きな戦略を立てる ことがより重要に

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158 仮説の “マップ” を初期から作る (時間軸を添えて) 全体像

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まとめ 161

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162 お金の流れが変わり スタートアップが できることも増えた

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163 大きな挑戦をする権利と それに応じた責務が 発生しつつある

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164 もっと大きなことを していきましょう & そのための方法論を 培っていきましょう

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165 生みの 25 年 1999 年 マザーズ市場開設から (ナスダックは 1971 年開設)

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166 生みの 25 年 成長の 25 年 (+ 日本産業の再構築)

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167 https://blog.takaumada.com/entry/make-something

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172 次の 25 年の 日本を支える 企業と産業 を作っていきましょう！