2024 年のスタートアップの始め方・考え方

2024 年 5 月 12 日に行った東京大学 Startup School 2024 での講演資料です。

関連資料

未来の世界に必要なものを作れ
デカコーンやユニコーンを次々に作る「Vargas」によるカンパニークリエーション

Transcript

1. Takaaki Umada / 馬田隆明 Startup School 2024 @ 東京大学 2024 年の スタートアップの 始め方・考え方
2. 2 スタートアップ ＝ 成長
3. スタートアップは短期間で急成長を目指す起業 3 時間 利益
4. 起業の中のほんの一部が「スタートアップ」 4 起業 スタートアップ 起業の ほんの一部
5. https://blog.takaumada.com/entry/high-growth-startup 5 短期間での急成長を目指す VC-backed な ハイグロース・ スタートアップ についての話です
6. スタートアップを取り巻く 環境の変化 6
7. 2013 年の日本の資金調達の総額は 907 億円 https://initial.inc/articles/japan-startup-finance-2023 7 2013 年 907 億円
8. 資金調達金額は 10 年で約 10 倍に増加 2022 年 9664 億円 2023 年 7536 億円 減ったとはいえ 2017 年比でも約 2 倍 https://initial.inc/articles/japan-startup-finance-2023 8
9. 9 スタートアップの資金調達額は 2013 年の
10. 10 2014 年 10 億円あれば 何をしますか？
11. 11 2014 年 10 億円あれば 何をしますか？ 2024 年 100 億円あれば 何をしますか？
12. 12 10 年前に比べて 「10 倍程度大きな山に登る」挑戦 ができるようになった
13. ファンドの金額も大きく変わる（設立ベース） • ファンド総額は 2013 年の約 3 倍 • ファンド設立数も 約 3 倍 https://initial.inc/articles/japan-startup-finance-2023 13
14. 14 VC が狙う 10 年後の最低限のリターンはファンドサイズの 3 ～ 4 倍 (上場株式でのリターンよりも上を狙う)
15. ファンドの金額も大きく変わる（設立ベース） 最近は毎年 6000 億円 のファンド設立 https://initial.inc/articles/japan-startup-finance-2023 15 毎年約 6000 億円
16. ファンドの金額も大きく変わる（設立ベース） 最近は毎年 6000 億円 のファンド設立 日本の VC 業界全体で 10 年後に 1.8 兆円 のリターンを出す ※ただし日本は CVC が多いので、期待されるリター ンは単純計算とは異なる可能性が高い https://initial.inc/articles/japan-startup-finance-2023 16 『毎年』1.8 兆円 & 企業価値ベースだと もっと高い
17. 17 個別の各ファンドの 考え方も…
18. 50 億円のファンドはユニコーンを出せば OK 18 50 億円の VC の戦略 (10 年前) ゴール 10 年後に 150 億円 手法 時価総額 1000 億円の スタートアップの 15% を持つ （= ユニコーンを 1 社出す）
19. 500 億円のファンドだとデカコーンを狙う 19 50 億円の VC の戦略 (10 年前) ゴール 10 年後に 150 億円 手法 時価総額 1000 億円の スタートアップの 15% を持つ （= ユニコーンを 1 社出す） 500 億円の VC の戦略 ゴール 10 年後に 1500 億円 手法 時価総額 1 兆円 (デカコーン) スタートアップの 15% を持つ or ユニコーンを 10 社出して 15%ずつ持つ
20. 20 ファンドが大きくなると 投資対象となる スタートアップの規模感も 大きくなる
21. 目標はユニコーンからデカコーンへ 21 50 億円の VC の戦略 (10 年前) ゴール 10 年後に 150 億円 手法 時価総額 1000 億円の スタートアップの 15% を持つ （= ユニコーンを 1 社出す） 500 億円の VC の戦略 ゴール 10 年後に 1500 億円 手法 時価総額 1 兆円 (デカコーン) スタートアップの 15% を持つ or ユニコーンを 10 社出して 15%ずつ持つ ユニコーン (≒1000 億円) デカコーン (≒ 1 兆円)
22. デカコーン 22 1 兆円企業
23. 23 10 年前に比べて 「10 倍程度大きな山に登る」挑戦 が『できる』ようになった
24. 24 10 年前に比べて 「10 倍程度大きな山に登る」挑戦 が『できる』ようになった
25. 25 10 年前に比べて 「10 倍程度大きな山に登る」挑戦 が『求められる』ようになった
26. 2014 年に求められいた急成長 27 時間 利益 2014 年の「急成長」
27. 2024 年に求められる急成長 (※ VC-backed のみ) 28 時間 利益 2014 年の「急成長」 2024 年の「急成長」 時間 利益
28. 30 10 年前とは 桁の違う資金量で 桁の違う規模の事業を 作る時代に
29. 31 スタートアップの方法論や 始め方、支援方法も 大きく変わる もしくはエクイティでの資金調達をせず スモールビジネス/インディービジネスを行う
30. 32 ※ 狙っているゴールの規模感は VC によって大きく違う 日本の VC ファンドのサイズはかなりバラツキがある & CVC が多いので別の目的もある (すべてのスタートアップが VC-backed である必要もない)
31. 考え方の変化 42
32. Q. 43 スタートアップで言われる アイデア とは？
33. 44 なぜ今 どの市場で どの顧客の どの課題を どう解決するか Where Whom What When
34. 45 解決策が『ソフトウェア』の ほぼ一択だった時代は Whom & What に集中していれば良かった
35. 46 なぜ今 どの市場で どの顧客の どの課題を どう解決するか Where Whom What When IT/DX が前提
36. Where Whom What When 47 なぜ今 どの市場で どの顧客の どの課題を どう解決するか これからは 全てを考える必要がある
37. 48 を初期から考える
38. 6W1H を考える 49 6W1H 領域 つまり Where 市場 どの市場で戦うか What 事業 どういう事業を行うか Who チーム どういうチームで行うか Whom 顧客 誰に対しての事業か Why ミッション なぜ行うか When タイミング いつ行うか How 戦略・戦術 どう行うか
39. 50 なぜ今 どの市場で どの顧客の どの課題を どう解決するか Where Whom What When
40. 狙う市場の変化 51
41. 2010 年代前半は B2C が主戦場 2010年代前半はスマートフォンの B2C が中心。実際、2013 年のユニコーンは B2C がほとんどだった。 52 B2C 2010 2015 2020 2025
42. 徐々に SaaS が流行し始める SMB を中心に Horizontal な SaaS 企業が出てき始める。 53 B2C SMB (SaaS) 2010 2015 2020 2025
43. 2010 年代中盤以降はエンタープライズやバーティカル エンタープライズやバーティカルへと軸足が移り… 54 B2C SMB (SaaS) エンタープライズ/Vertical ？？？ 2010 2015 2020 2025
44. 2020 年代は様々なスタートアップが生まれている 2020 年代に入り、トレンドはやや見えづらくなっている。 55 B2C SMB (SaaS) ？？？ 2010 2015 2020 2025 エンタープライズ/Vertical
45. まだ可能性は残るが主戦場は変わりつつある これまでと同じ領域にも機会は残っているものの、主戦場は変 わりつつある 56 B2C SMB (SaaS) ？？？ 2010 2015 2020 2025 エンタープライズ/Vertical
46. 1 兆円を前提としたときの市場（テーマ） 現在挑戦されている領域の例として 4 領域を挙げる。 57 グローバル 国家課題 物理世界 人類未踏 (フロンティア) 領域
47. グローバル市場への挑戦 日本の国内市場の数倍ある市場に挑む 58 グローバル 国家課題 物理世界 人類未踏 (フロンティア) 領域 • 初手から グローバル • 国の強み活用 でグローバル • グローバル課 題に取り組む (気候変動等)
48. 市場的・技術的なフロンティア領域 市場として未知数な領域に挑戦する。 59 グローバル 国家課題 物理世界 人類未踏 (フロンティア) 領域 • 宇宙 • AGI • 不老長寿 • エネルギー (核融合等)
49. 国家規模の課題 国家課題や外貨獲得の課題に挑む。 60 グローバル 国家課題 物理世界 人類未踏 (フロンティア) 領域 • セキュリティ （安全保障） • サイバーセ キュリティ • 労働力不足 (特に日本) • 規制領域
50. ビット＋アトムの領域の挑戦 ビットとアトムを組み合わせた未開拓領域に挑む。 61 グローバル 国家課題 物理世界 人類未踏 (フロンティア) 領域 • ハードウェア 開発 • ハードウェア が関わる事業 （移動等）
51. 1 兆円を前提としたときの市場（テーマ） 62 グローバル 国家課題 物理世界 人類未踏 (フロンティア) 領域
52. 63 大きな スタートアップになる
53. 64 大きな スタートアップになる ＝ 大きな課題を解く
54. 65 グローバルな スタートアップになる
55. 66 グローバルな スタートアップになる ＝ グローバルな課題を解く
56. 67 「日本を救う」 「世界を救う」 ぐらいの規模感でスタートアップの領域を選定する
57. 市場 (Where) が変われば方法論 (How) も変わる 68 グローバル 国家課題 物理世界 人類未踏 (フロンティア) 領域 方法論や解決策も変わる
58. 何を作るか 74
59. 75 なぜ今 どの市場で どの顧客の どの課題を どう解決するか What
60. 6W1H を考える 76 6W1H 領域 つまり Where 市場 どの市場で戦うか What 事業 どういう事業を行うか Who チーム どういうチームで行うか Whom 顧客 誰に対しての事業か Why ミッション なぜ行うか When タイミング いつ行うか How 戦略 どう行うか
61. 77 面を増やす （バンドル → アンバンドル → リバンドル）
62. 1 兆円を狙うときの事業と方法 同一市場の中でどのように面を取っていくかも試行されている。 78 複数製品 +α 垂直統合 複数事業
63. 複数製品とバンドル化で面を取る 79 複数製品 +α 垂直統合 複数事業 • コンパウンド • マルチプロダ クト（チャネ ルの再利用を 含む）
64. 複数事業を組み合わせる 80 複数製品 +α 垂直統合 複数事業 • 多角化 • 事業投資会社 化
65. +α のサービスを狙う 81 複数製品 +α 垂直統合 複数事業 • SaaS + 人的 サービス • SaaS + 採用 • (+ 金融)
66. 自社のバリューチェーンを長くする 82 複数製品 +α 垂直統合 複数事業 • 前後の Value Chain 統合 • フルスタック での統合
67. どういう事業を作って What を大きくするか考える 83 複数製品 +α 垂直統合 複数事業
68. 84 初期から意図的に 設計しておかなければ 大きくなりづらい
69. いつ、どう作るか – 戦略 85
70. いつ、どう行うか 86 6W1H 領域 つまり Where 市場 どの市場で戦うか What 事業 どういう事業を行うか Who チーム どういうチームで行うか Whom 顧客 誰に対しての事業か Why ミッション なぜ行うか When タイミング いつ行うか How 戦略・戦術 どう行うか
71. 87 敏捷性 アジリティこそ スタートアップの強み
72. スタートアップは突然出現した不確実性に賭ける 突発的に出てきた不確実性に賭けて、大きくなりそうな技術の 周辺を低コストで探索する。 88 敏捷性を活かした探索 技術 未来 未来 未来 この方法もまだ有効 （※不確実性が高い領域は時期によって変わる）
73. 計画性 89 敏捷性 長期的な
74. バックキャストするパターンもある スタートアップは長期に取り組めるため、未来からの逆算で事 業を組み立てていくこともできる。 90 敏捷性を活かした探索 遠くの未来からの逆算 技術 未来 未来 未来 事業 未来 事業 事業
75. Author TechCrunch, CC Atribution 2.0 Generic https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Sam_Altman_TechCrunch_SF_2019_Day_2_Oct_3_(cropped).jpg 91 長期で考えるこ とが、市場に残 る唯一の裁定取 引の機会です - Sam Altman
76. 未来からの逆算パターンが徐々に増えている？ 92 敏捷性を活かした探索 遠くの未来からの逆算 技術 未来 未来 未来 事業 未来 事業 事業
77. 94 大きなことをしようとすると 計画 (戦略) が重要になる
79. 96 登るべき山を決める
80. 97 最終形 (頂上) から逆算する 思考のスタート
81. 98 足下の行動は地道に行う 思考のスタート 行動/探索のスタート
82. 99 この 10 年は ソフトウェア市場という 山（市場）が隆起したので 探索していても何とかなった
83. 100 時間軸 (事業展開のステップ) を考える必要性が増した
84. 参入のタイミングと方法を考えて 101 When 1 Where What Who Whom Why How 1
85. 成功したときの次の展開や拡大方法を考えながら 102 When 1 Where What Who Whom Why How When 2 Where What Who Whom Why How 1 2
86. さらにその先にどのような事業があるのかを考える 103 When 1 Where What Who Whom Why How When 2 Where What Who Whom Why How When 3 Where What Who Whom Why How 1 2 3
87. 時間軸を意識した事業展開の仮説のセットを持っておく 104 When 1 Where What Who Whom Why How When 2 Where What Who Whom Why How When 3 Where What Who Whom Why How 仮説のセットを初期から持っておく
88. 105 市場を探索をするにしても 次につながるように どこで探索するか が大事
89. 106 とりあえず 探索を 始める
90. 107 とりあえず 探索を 始める 最初から 狙いを定めつつ 探索をする
91. そのうえで参入の方法を考える 108 When 1 Where What Who Whom Why How 「なぜ今ここから始めるべきか」 に回答する必要がある第一歩
92. 109 たとえば DX 領域でも…
93. 110 受託 コンサル メディア これまでの 良くある参入方法
94. 111 事業買収 受託 コンサル メディア 人口減少 + 資金供給で 可能になった選択肢 これまでの 良くある参入方法 これらの手段で 参入できる領域は 徐々に減少
95. 産業の DX をするためには”もっと深いコミット”が必要 課題 • 受託やコンサルは一部の最適化になりがちで、 事業全体の DX が難しい 112
96. 産業の DX をするためには”もっと深いコミット”が必要 課題 • 受託やコンサルは一部の最適化になりがちで、 事業全体の DX が難しい 解決策 • 事業を買収してトップダウンで構造転換をする 方法も（ただし経営能力があるチームが必要） • ロールアップ（連続買収）をすることで交渉力 を付けることなども 113
97. 114 SaaS による 業務改善
98. 115 SaaS による 業務改善 ソフトウェアを 前提にした 業務と業界の 再構築 (例 Tesla, Hadrian)
99. 116 「その産業を引き受ける」 ぐらいのつもりで 戦略を描かなければ 十分に大きくなれない
100. どういう時間軸で大きくしていくかを最初から考える 117 When 1 Where What Who Whom Why How When 2 Where What Who Whom Why How When 3 Where What Who Whom Why How
101. どう作るか – 戦術 118
102. 戦術レベルでどう行うか 119 6W1H 領域 つまり Where 市場 どの市場で戦うか What 事業 どういう事業を行うか Who チーム どういうチームで行うか Whom 顧客 誰に対しての事業か Why ミッション なぜ行うか When タイミング いつ行うか How 戦略・戦術 どう行うか
103. スタートアップが使えるようになった戦術 120 M&A パートナー シップ 規制と ルール スピンオフ ・アウト
104. M&A を使うことで実現する 121 M&A パートナー シップ 規制と ルール スピンオフ ・アウト • 製品・事業 • ロールアップ • 被買収
105. 既存企業からのスピンオフで 122 M&A パートナー シップ 規制と ルール スピンオフ ・アウト • 既存企業から のスピンオフ
106. 大企業の力をうまく活用させてもらう 123 M&A パートナー シップ 規制と ルール スピンオフ ・アウト • 大企業連携 • CVC 等の活 用 • 官民パート ナーシップ
107. 公益や国益に資する形でのルールのアップデート 124 M&A パートナー シップ 規制と ルール スピンオフ ・アウト • 規制対応 • 規制緩和や 規制作成の ロビイング • 税制 • 国際標準や ルール
108. スタートアップが使えるようになった戦術 資金と注目が集まることによって、採用できる戦術が増加。 125 M&A パートナー シップ 規制と ルール スピンオフ ・アウト
109. 6W1H を考える 126 6W1H 領域 つまり Where 市場 どの市場で戦うか What 事業 どういう事業を行うか Who チーム どういうチームで行うか Whom 顧客 誰に対しての事業か Why ミッション なぜ行うか When タイミング いつ行うか How 戦略・戦術 どう行うか
110. 兵站 127
111. 128 サブ 6W1H
112. 129 サブ 6W1H ロジ 調達
113. 130 資金が増えると ロジ の重要性が増す
114. 131 Do more with less Do more with more ロジができると……
115. 適切な段階で適切な資源を集める戦い 戦略と前線に必要な資源を獲得できると戦い方が変わる 132 人 金 情報 もの
116. 人の採用と継続 人をどう採用して継続してもらうのか（特に人口減の中） 133 人 金 情報 もの • 採用 • リテンション
117. ものの資源をどう調達するか 134 人 金 情報 もの • サプライ チェーンの構 築方法 • 工場等の拡大
118. 様々な種類のお金の引っ張り方を知る 135 人 金 情報 もの • エクイティ • デット • プロジェクト ファイナンス • 補助金 • 政府系資金
119. どうデータを集めて事業に活かすか 136 人 金 情報 もの • 情報源獲得 • データ
120. 適切な段階で適切な資源を集める戦い 戦略と前線に必要な資源を獲得してこれると戦い方が変わる 137 人 金 情報 もの
121. 例）Vargas モデル • Vargas Holdings (VC) によるカンパニークリエーション • Northvolt や H2 Green Steel といったスタートアップを輩 出（2 社で合計 3.5 兆円超えのデットを含む資金調達） • 「EU に必要な事業」を市場から逆算して作り、H2GS は シリーズ A で 150 億円を超える資金調達 • 両社とも再エネの安い小さな街に工場の設立 • 国や需要者とも協力しながら会社を作り上げていくモデル • 需要の明確な領域等で活用可能？ https://blog.takaumada.com/entry/vargas-company-creation 138
122. 実際にやること – Action 153
123. 154 初手はこれまでと あまり変わらない バーニングニーズの特定 製品開発、資金調達など
124. 基本は課題解決 155 課 題 解 決 課題 解決策
125. ただし従来よりも戦略が重要に 156 When 1 Where What Who Whom Why How When 2 Where What Who Whom Why How When 3 Where What Who Whom Why How 課題 解決策 課題 解決策 課題 解決策 次第に大きな 課題解決をする
126. 157 大きな市場を狙い、 大きな戦略を立てる ことがより重要に
127. 158 仮説の “マップ” を初期から作る (時間軸を添えて) 全体像
128. まとめ 161
129. 162 お金の流れが変わり スタートアップが できることも増えた
130. 163 大きな挑戦をする権利と それに応じた責務が 発生しつつある
131. 164 もっと大きなことを していきましょう & そのための方法論を 培っていきましょう
132. 165 生みの 25 年 1999 年 マザーズ市場開設から (ナスダックは 1971 年開設)
133. 166 生みの 25 年 成長の 25 年 (+ 日本産業の再構築)
134. 167 https://blog.takaumada.com/entry/make-something
135. 172 次の 25 年の 日本を支える 企業と産業 を作っていきましょう！