Slide 1
Slide 1 text
仲間から嫌われがちだった私が、
アジャイルに出会い、
仲間から慕われるようになるまでの道のり
株式会社ビットキー パウリ 2023/09/16
1
Slide 2
Slide 2 text
目次
1. まえおき
2. 嫌われ期
3. 気づ期
4. 改善期
5. まとめ
6. さいごに
2
Slide 3
Slide 3 text
1. まえおき
3
Slide 4
Slide 4 text
自己紹介
パウリ / @pauli_agile
いるところ
株式会社 ビットキー / VPoE Office
やってること
EM、スクラムマスター、技術広報 ...
よく話していること
アニメ、ディズニー、カメラ、ゴルフ、お酒
はじめに
4
Slide 5
Slide 5 text
意気込み
本日初登壇！
- DiscordでYYしてください（ﾁﾗｯ）
- いっしょけんめい、はっぴょうするます
まえおき
5
Slide 6
Slide 6 text
Bitkeyはスクラムフェス三河のSilver Sponsorです
背景
まえおき
1. Bitkeyはハード、ファーム、ソフトウェア（WEB/モバイル）開発を内製
している
2. この環境下で「安定してより早く顧客価値を創出するには？」を日々考
えている
3. スクラムフェス三河は「製造業におけるプラクティスの聖地」であり、
自社の課題に対するヒントの宝庫になり得る
4. パウリ「スポンサーしたい」→ VPoE「いいよ」
6
Slide 7
Slide 7 text
けど！本日話す内容はBitkeyとは関係ありません
Bitkeyに入る以前の経験について話します
アジャイルに出会い、どんな気づきを得て、何が改善したのか
ぜひYYしながら最後まで見ていってください
まえおき
7
Slide 8
Slide 8 text
Start
まえおき
8
Slide 9
Slide 9 text
仲間から嫌われがちだった私が、
アジャイルに出会い、
仲間から慕われるようになるまでの道のり
株式会社ビットキー パウリ 2023/09/16
9
Slide 10
Slide 10 text
2. 嫌われ期
10
Slide 11
Slide 11 text
某WEBサービス開発のマネージャーに就任
嫌われ期
11
Slide 12
Slide 12 text
マネージャーのやることとは？
嫌われ期
12
Slide 13
Slide 13 text
マネジャーのアウトプット ＝
自分の組織のアウトプット
＋
自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプッ
ト
嫌われ期
参考：https://amzn.asia/d/0rIEQjp 13
Slide 14
Slide 14 text
頑張って自他組織のアウトプット量を増やすぞ！
嫌われ期
14
Slide 15
Slide 15 text
ざっくりどんな環境？
嫌われ期
1. 内製と外注の半々な体制
2. 特に型のない開発の流れ
3. （スケールドメテオフォール開
発な現場）
※
ここでは割愛...
参考：https://hogepiyohoo.hatenablog.com/entry/2019/07/07/003625 15
Slide 16
Slide 16 text
やったこと
嫌われ期
1. ウォーターフォール（くずれ）開発
a. やることをJIRAチケット、WBSガントチャートで管理
b. 人日での見積もり
c. 事業部、マネージャー、テックリード等の責任者が要求・要
件定義
2. 週次の進捗報告
...
16
Slide 17
Slide 17 text
何も分からない状態
→ 何をいつやるのかわかるように
嫌われ期
17
Slide 18
Slide 18 text
「まともに管理できるようになったかな...」
嫌われ期
18
Slide 19
Slide 19 text
そんなある日
嫌われ期
19
Slide 20
Slide 20 text
後輩「スクラム導入していいですか？」
嫌われ期
20
Slide 21
Slide 21 text
なんだかわからんが、意欲的に提案してくれるのは良いこ
とだなぁ
嫌われ期
21
Slide 22
Slide 22 text
パウリ「いいよ」
嫌われ期
22
Slide 23
Slide 23 text
変わったこと
スクラムイベントの導入
ストーリーポイントで見積もり
1週間で区切って管理する
ファシリテーションが後輩に変更
...
嫌われ期
23
Slide 24
Slide 24 text
変わらなかったこと
開発関連の意思決定はマネージャー（パウ
リ）で行う
マネージャー（パウリ）が全てのスクラ
ムイベントに参加
工程ごとの開発であること
「0.5時間くらいはストーリーポイント1」の
ような絶対見積もり
スプリントレビューはしない
プロダクトオーナーがいない
...
嫌われ期
24
Slide 25
Slide 25 text
ウォータースクラムフォール（くず
れな）開発
な状態
嫌われ期
参考：https://sdtimes.com/agile/analyst-watch-water-scrum-fall-is-the-
reality-of-agile/ 25
Slide 26
Slide 26 text
まぁこんなものかーと思いながら
日々を過ごしていた
嫌われ期
26
Slide 27
Slide 27 text
そんなある日
嫌われ期
27
Slide 28
Slide 28 text
後輩
「パウリさんがいるとメンバーが萎縮して意見しづらくな
るので、
嫌われ期
28
Slide 29
Slide 29 text
後輩
「パウリさんがいるとメンバーが萎縮して意見しづらくな
るので、
スクラムイベントに参加しないでください」
嫌われ期
29
Slide 30
Slide 30 text
パウリ「」
嫌われ期
30
Slide 31
Slide 31 text
その後
嫌われ期
31
Slide 32
Slide 32 text
嫌われ期
1. 自分だけWebでROM参加し、言いたいことはスクラムマスタ
ーへDMで伝える方式に
2.
3.
32
Slide 33
Slide 33 text
嫌われ期
1. 自分だけWebでROM参加し、言いたいことはスクラムマスタ
ーへDMで伝える方式に
2. そのうちパウリも気を利かせて参加しないように
3.
33
Slide 34
Slide 34 text
嫌われ期
1. 自分だけWebでROM参加し、言いたいことはスクラムマスタ
ーへDMで伝える方式に
2. そのうちパウリも気を利かせて参加しないように
3. ただし意思決定権はその場にいない責任者やパウリ（ステーク
ホルダー）にあったため、開発の速度としては上がらない
34
Slide 35
Slide 35 text
結果（開発）
1 .各工程で仕様の認識相違があってもどうにかできるようバッファを盛
り
2. 開発の歩みは遅くなり
3. 他事業部からは信頼が失墜
嫌われ期
35
Slide 36
Slide 36 text
結果（関係性等）
1. 開発内製メンバーからは萎縮され
2. 外注会社は秘密裏にリリースをし（バグ混入）
3. 事業部からは敵対視される
嫌われ期
36
Slide 37
Slide 37 text
マネジャーのアウトプット ＝
自分の組織のアウトプット
＋
自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプッ
ト
嫌われ期
参考：https://amzn.asia/d/0rIEQjp 37
Slide 38
Slide 38 text
どちらにも悪い影響が...！
なんとかしなきゃ！
嫌われ期
38
Slide 39
Slide 39 text
嫌われ期1行まとめ
マネージャーとしてスクラムチームに関わっていたら、いろんな人との関係性がうま
くいかず、プロダクト開発もうまくいかなかった
嫌われ期
39
Slide 40
Slide 40 text
気づ期
40
Slide 41
Slide 41 text
何がいけなかった？
気づ期
41
Slide 42
Slide 42 text
当時周りに聞いたり、自分で考えたこと
1. 萎縮させるようなコミュニケーションをとっている（指摘）
2. スクラムの理解が低いことでアンチパターンな行動をしている（気づき）
気づ期
42
Slide 43
Slide 43 text
1.萎縮させるようなコミュニケーションをとっている？
気づ期
43
Slide 44
Slide 44 text
1.萎縮させるようなコミュニケーション例 〜日常編〜
後輩「パウリさん、今いいですか」
パウリ「んー、何？（パソコンカタカタ）」
後輩「hogeの資料（紙）が事業部の確認が必要そうで」
パウリ「やっとくから、それそこに置いといて（パソコンカタカタ）」
後輩「はい...」
気づ期
44
Slide 45
Slide 45 text
1.萎縮させるようなコミュニケーション例 〜定例編〜
事業責任者「これ仕様変えるからどうにかしといて。それじゃ（プツッ）」
パウリ「はぁー、ありえないわ。まじ何考えてんだろ。」
メンバー「...」
気づ期
45
Slide 46
Slide 46 text
1.萎縮させるようなコミュニケーション例 〜ふりかえり
編〜
メンバー「この課題、hogeで実現したらどうでしょう？」
パウリ「いや、それだとこの範囲のこと考えられてないでしょ。ここで問題あったらどうす
るの」
メンバー「はい...」
パウリ「fugaにして」
メンバー「はい...」
気づ期
46
Slide 47
Slide 47 text
確かに感じ悪い...
気づ期
47
Slide 48
Slide 48 text
2. スクラムの理解が低いことでアンチパターンな行動をし
ている？
気づ期
48
Slide 49
Slide 49 text
変わらなかったこと
開発関連の意思決定はマネージャー（パウ
リ）で行う
マネージャー（パウリ）が全てのスクラ
ムイベントに参加
ウォーターフォール開発であること
「0.5時間くらいはストーリーポイント1」の
ような絶対見積もり
スプリントレビューはしない
プロダクトオーナーがいない
...
嫌われ期
49
Slide 50
Slide 50 text
開発関連の意思決定はマネージ
ャー（パウリ）で行う
マネージャー（パウリ）が全て
のスクラムイベントに参加
気づ期
50
Slide 51
Slide 51 text
改めてスクラムガイドを読んでみる
気づ期
51
Slide 52
Slide 52 text
スクラムガイドより
スクラムチームは、⾃分たちで作業を管理できるように組織によって構
成され、その権限が与えられている。
気づ期
参考：https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Japanese.pdf 52
Slide 53
Slide 53 text
スクラムガイドより
スクラムチームは、⾃分たちで作業を管理できるように組織によって構
成され、その権限が与えられている。
気づ期
参考：https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Japanese.pdf 53
Slide 54
Slide 54 text
自身を含むステークホルダーが意思決定権を握ってしまっ
ていた...
気づ期
54
Slide 55
Slide 55 text
また
気づ期
55
Slide 56
Slide 56 text
スクラムガイドより
スクラムチームのメンバーは、正しいことをする勇気や困難な問題に取
り組む勇気を持つ。
気づ期
参考：https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Japanese.pdf 56
Slide 57
Slide 57 text
ふりかえりでの振る舞いなど、
自分がこの「勇気」を挫いていないか？
気づ期
57
Slide 58
Slide 58 text
本来チームをサポートするはずのマネージャーである
自分がこの「困難な問題」になっていないか？
気づ期
58
Slide 59
Slide 59 text
自分へのコミュニケーションをとりやすければ、アラート
を上げやすかったのでは？
権限委譲についての相談もあったのでは？
...
気づ期
59
Slide 60
Slide 60 text
どうすればより良いコミュニケーションが取れるのか
気づ期
60
Slide 61
Slide 61 text
確か「対話」だなんだって書いてあったので
ここでアジャイル・ソフトウェア開発宣言を再確認
気づ期
61
Slide 62
Slide 62 text
気づ期
62
Slide 63
Slide 63 text
日本語でぉk
気づ期
63
Slide 64
Slide 64 text
気づ期
64
Slide 65
Slide 65 text
ん？
気づ期
65
Slide 66
Slide 66 text
気づ期
66
Slide 67
Slide 67 text
「individuals and interactions」が
「個人と対話」？
気づ期
67
Slide 68
Slide 68 text
気づ期
68
Slide 69
Slide 69 text
「個人」と「相互作用」
が
「個人」と「対話」
になった？
気づ期
69
Slide 70
Slide 70 text
なんか意味がありそう（ヲタクの妄想）
気づ期
70
Slide 71
Slide 71 text
ここを読み解けば
コミュニケーション、対話をどうすれば良いのか
のヒントになるかもしれない
気づ期
71
Slide 72
Slide 72 text
アジャイル宣言の背後にある原則 も読んでみる
気づ期
72
Slide 73
Slide 73 text
気づ期
73
Slide 74
Slide 74 text
個人と個人の間で
効率的で効果的な情報伝達のために
フェイス・トゥ・フェイスで話をすることが
良き相互作用につながる
気づ期
74
Slide 75
Slide 75 text
突然ですが
気づ期
75
Slide 76
Slide 76 text
「はぁって言うゲーム」で遊んだことはありますか？
気づ期
76
Slide 77
Slide 77 text
説明しよう！
気づ期
77
Slide 78
Slide 78 text
今言った「はぁ」は、怒ってる「は
ぁ」？ とぼけてる「はぁ」？ それ
とも、感心してる「はぁ」？
与えられたお題を、声と表情だけで
演じて当て合うカードゲーム！
気づ期
参考：https://www.gentosha-edu.co.jp/book/b378746.html 78
Slide 79
Slide 79 text
気づ期
参考：https://www.gentosha-edu.co.jp/book/b378746.html 79
Slide 80
Slide 80 text
実演！
みんな当ててみてね！
気づ期
80
Slide 81
Slide 81 text
気づ期
参考：https://www.gentosha-edu.co.jp/book/b378746.html 81
Slide 82
Slide 82 text
答） B
気づ期
82
Slide 83
Slide 83 text
ここからわかる（？）こととして
気づ期
83
Slide 84
Slide 84 text
話した内容（Verbal）だけでなく、
話し方（Vocal） からも情報を得られる！
気づ期
84
Slide 85
Slide 85 text
どれにでも取れるように感じた場合重要なのは
気づ期
85
Slide 86
Slide 86 text
見た目（Visual）
身だしなみ・しぐさ・表情・視線 等の細かな変化
気づ期
86
Slide 87
Slide 87 text
フェイス・トゥ・フェイスで話すことの目的は
3V（Verbal・Vocal・Visual）すべてをもって
相手と情報を交換すること
気づ期
87
Slide 88
Slide 88 text
ちなみに
気づ期
88
Slide 89
Slide 89 text
気づ期
参考：https://schoo.jp/biz/column/617 89
Slide 90
Slide 90 text
「メラビアンの法則」は
「好意・反感などの態度や感情のコミュニケーション」において「メッ
セージの送り手がどちらとも取れるメッセージを送った」場合、「メッ
セージの受け手が声の調子や身体言語といったものを重視する」という
事を言っており、
気づ期
参考：https://ja.wikipedia.org/wiki/メラビアンの法則 90
Slide 91
Slide 91 text
「メラビアンの法則」は
単に事実のみを伝えたり要望をしたりするコミュニケーションの場合に
は触れておらず、コミュニケーション全般においてこの法則が適用され
ると言うような解釈はメラビアン本人が提唱したものとは異なる
気づ期
参考：https://ja.wikipedia.org/wiki/メラビアンの法則 91
Slide 92
Slide 92 text
「メラビアンの法則」は
なので、「どんな話題の時でも見た目（Visual）がすべて！」というわ
けではないので、お気をつけて...
気づ期
参考：https://ja.wikipedia.org/wiki/メラビアンの法則 92
Slide 93
Slide 93 text
閑話休題
気づ期
93
Slide 94
Slide 94 text
個人と個人の間で
効率的で効果的な情報伝達のために
フェイス・トゥ・フェイスで話をすることが
良き相互作用につながる
気づ期
94
Slide 95
Slide 95 text
個人と個人の間で
効率的で効果的な情報伝達のために
言葉だけでない非言語な情報も受け取り
良き相互作用につながる
気づ期
95
Slide 96
Slide 96 text
自分も相手も
互いの意見を正しく理解するために
言葉だけでない非言語な情報も受け取り
意見を交換していく
気づ期
96
Slide 97
Slide 97 text
これを実現するのが
気づ期
97
Slide 98
Slide 98 text
対話
気づ期
98
Slide 99
Slide 99 text
気づ期1行まとめ
各所と対話ができていないことから、開発現場が疲弊しプロダクト開発もうまくいか
なかったのでは？と気づく
気づ期
99
Slide 100
Slide 100 text
（このへんで1回目の転職）
気づ期
100
Slide 101
Slide 101 text
改善期
101
Slide 102
Slide 102 text
スクラムとかマネジメントとか色々学んだパウリくん
でもなんかまだ対話が上手くいかない...
改善期
102
Slide 103
Slide 103 text
特に相手の話を正しく受け取ることができない
例：話を遮っちゃう、言っていないことを推測で断定しちゃう
改善期
103
Slide 104
Slide 104 text
自分を制御しなければ
改善期
104
Slide 105
Slide 105 text
自分を制御するには、まず
メタ認知
ということが必要らしい
改善期
105
Slide 106
Slide 106 text
メタ認知
自らの認知（考える・感じる・記憶する・判断するなど）を認知すること
改善期
106
Slide 107
Slide 107 text
調べたこと
1. 瞑想 -マインドフルネス-
2. 認知バイアス
改善期
107
Slide 108
Slide 108 text
調べたこと
1. 瞑想 -マインドフルネス-
2. 認知バイアス
改善期
108
Slide 109
Slide 109 text
認知バイアス
物事の判断が、直感やこれまでの経験にもとづく先入観によって非合理
的になる心理現象
改善期
参考：https://ja.wikipedia.org/wiki/認知バイアス 109
Slide 110
Slide 110 text
認知バイアス
認知バイアスにとらわれてしまうと、偏った判断をしてしまい、誤解を
引き起こしてしまう可能性がある。
また偏った思考に固執することで、問題解決や意思決定の効率が低下す
ることも。
改善期
参考：https://ja.wikipedia.org/wiki/認知バイアス 110
Slide 111
Slide 111 text
また
改善期
111
Slide 112
Slide 112 text
（事象に）名をつけ認知するだけで
自覚・観測しやすくなり、
観測できたものには、
対処しやすくなる
らしい...
改善期
112
Slide 113
Slide 113 text
対話の準備として認知バイアスを知る
改善期
113
Slide 114
Slide 114 text
認知バイアス辞典
からの引用を中心に
対話で特に気をつけたい4つの
バイアス
をピックアップ！
改善期
参考：https://amzn.asia/d/1j5rABK 114
Slide 115
Slide 115 text
対話で特に気をつけた4つのバイアス
改善期
1. お前だって論法
2. 対人論法
3. 心理的リアクタンス
4. 根本（究極）的な帰属の誤り
115
Slide 116
Slide 116 text
1. お前だって論法
改善期
116
Slide 117
Slide 117 text
1. お前だって論法
説明
相手の主張が本人の振る舞いと食い違っていることを指摘し、論点をそらすことで相
手を負かそうとする
改善期
117
Slide 118
Slide 118 text
1. お前だって論法
例
普段感情的な人「議論になった時に、感情的になって相手にきつい当たり方をしては
いけないよ」
自分「あなたもいつも感情的できつい当たり方してますよね！？」
改善期
118
Slide 119
Slide 119 text
1. お前だって論法
対処
自分の不当を認める
※
もし相手の「言い方」が悪かった場合、別の機会にフィードバックしよう!
改善期
119
Slide 120
Slide 120 text
2. 対人論法
改善期
120
Slide 121
Slide 121 text
2. 対人論法
説明
問題の論点ではなく、論じている論者の性質などを批判することで、相手の主張を退
けること
改善期
121
Slide 122
Slide 122 text
2. 対人論法
例
「テックリードの言うことだから間違いないだろうな」
改善期
122
Slide 123
Slide 123 text
2. 対人論法
対処
複数の情報源を使用する
あの人の言っていることはわかる。改めて自分でも別案がないか調べてみよう！
改善期
123
Slide 124
Slide 124 text
3. 心理的リアクタンス
改善期
124
Slide 125
Slide 125 text
3. 心理的リアクタンス
説明
自分の選択や行動の自由を制限されるように感じると、制限するものに対して反発
し、逆らう行動を取ろうとすること
改善期
125
Slide 126
Slide 126 text
3. 心理的リアクタンス
例
A「宿題やったの！？」
B「今やろうと思ってましたー！言われてやる気失せたー！」
改善期
126
Slide 127
Slide 127 text
3. 心理的リアクタンス
例
A「この設計方針でやって」
B「（元々その方針も選択肢に入っていたけど、言われるとやる気失せるな...）」
改善期
127
Slide 128
Slide 128 text
3. 心理的リアクタンス
対処（対自分）
自分の感情が強く何かに向かっていると感じた時、それは本当に対象が魅力的である
からか、それとも自由を脅かす障害のせいで魅力が高まっているように感じるだけな
のか冷静に考える
改善期
128
Slide 129
Slide 129 text
3. 心理的リアクタンス
対処（対他者）
例え自身からのアドバイスが正論でも、相手をムッとさせてしまう可能性があること
を前提におき対話をはかる
改善期
129
Slide 130
Slide 130 text
4. 根本（究極）的な帰属の誤り
改善期
130
Slide 131
Slide 131 text
4. 根本（究極）的な帰属の誤り
説明
外集団の成功は外的要因が原因で、失敗は内的要因が原因であると考え、
内集団の成功は内的要因が原因で、失敗は外的要因が原因だと捉えがちになる
改善期
131
Slide 132
Slide 132 text
4. 根本（究極）的な帰属の誤り
説明
あなたたちの成功は運や環境がよくて、失敗は努力不足！ と考え、
私たちの成功は私たちが努力したからで、失敗は運や環境が悪い！ と捉えがちにな
る
改善期
132
Slide 133
Slide 133 text
4. 根本（究極）的な帰属の誤り
例
「あのチームに障害が多いのはきちんとテストしていないからで、僕たちに障害が多
いのは運が悪いせい！」
改善期
133
Slide 134
Slide 134 text
4. 根本（究極）的な帰属の誤り
対処
クリティカルシンキング、ロジカルシンキングの徹底
そもそも〜はどうなっているのか、その事象は何で構成されているのか、
事実と意見を分ける etc...
改善期
134
Slide 135
Slide 135 text
認知バイアスを自覚し対処し続けることで
少しずつ相手の話を聞けるようになり、
徐々に対話ができるようになってきた
改善期
135
Slide 136
Slide 136 text
「対話ﾁｮｯﾄﾃﾞｷﾙ」になってわかったこと
改善期
136
Slide 137
Slide 137 text
「各々、個々の正義をまっとうしている」
改善期
137
Slide 138
Slide 138 text
それは
「開発効率の向上」だったり、
「家族と過ごす時間の確保」だったり、
「相手の感情を慮ること」だったりする
改善期
138
Slide 139
Slide 139 text
仕事、さらに言えば「人生」で
何を優先したいのかは十人十色
改善期
139
Slide 140
Slide 140 text
意見や、意見に込められる思いも十人十色
改善期
140
Slide 141
Slide 141 text
意見の構成要素
改善期
参考：https://amzn.asia/d/0b7ZpPk 141
Slide 142
Slide 142 text
これまでは 「意見」 の表層 のみに着目し、
それを自分の価値観や経験、感情で判断してきていた
結果として軋轢が生まれていた...
改善期
142
Slide 143
Slide 143 text
ここで思い出してみる
改善期
143
Slide 144
Slide 144 text
後輩「スクラム導入していいですか？」
嫌われ期
144
Slide 145
Slide 145 text
なんだかわからんが、意欲的に提案してくれるのは良いこ
とだなぁ
嫌われ期
145
Slide 146
Slide 146 text
パウリ「いいよ」
嫌われ期
146
Slide 147
Slide 147 text
（良かれと思って）意見だけを聞いている典型例
改善期
147
Slide 148
Slide 148 text
多分この言い方だと萎縮しちゃう
1. なんでスクラムなの？
改善期
148
Slide 149
Slide 149 text
多分この言い方だと萎縮しちゃう
1. シンプルに怖い
2. 何か言ったら否定されそう
↓
心理的リアクタンスへ...
改善期
149
Slide 150
Slide 150 text
今対応するとしたら？
1. 前提として後輩くんがやりたいことを応援したいし、環境を整えるお手伝いをしたい！
2. あと超個人的にだけど、自分としてはめっちゃ興味ある！w
3. だからちゃんと理解したい
4. スクラムで何を解決したいの？よかったら一緒に考えよう！
改善期
150
Slide 151
Slide 151 text
今対応するとしたら？
1. 【防御を解いてもらう】仲間として聞きたい
2. 【感情を伝える】ポジティブな「I Massage」を伝える
3. 質問へのつなぎ
4. 【意見の背景を聞く】まずは大枠を理解する
改善期
151
Slide 152
Slide 152 text
本来この自分・他者から表出化された「意見」を元に
その背景（価値観・経験・感情）を深掘りするため
対話をすべきだった
改善期
152
Slide 153
Slide 153 text
これらを意識できるようになってから
改善期
153
Slide 154
Slide 154 text
1. 相手の表現・実現したいことの解像度が上がった
ことにより
2. 相手の望む回答をする
ことが多くなり
3. 関係する人から敵対視されづらくなった
改善期
154
Slide 155
Slide 155 text
他部署や開発チームのリーダーからも相談が上がってくる
ようになり、
徐々にチームの自律性も上がり、
ほとんど手放しの状態でもアウトプットが出るようになり
ました
改善期
155
Slide 156
Slide 156 text
また改善した例としてとある企業では、部内外から...
「とりあえずなんか困ったら相談する相手」
という名誉ある（？）称号を得ましたw
改善期
156
Slide 157
Slide 157 text
まとめ
157
Slide 158
Slide 158 text
嫌われがちだった自分が、アジャイルに出会い
自己変革をし、
対話に臨む事で
仲間から慕われ
部内外で協力しあえる体制・環境を構築でき、
自然とアウトプット量を増やしていくことができた
改善期
158
Slide 159
Slide 159 text
今、対話をする上で重要だと思っていること
改善期
159
Slide 160
Slide 160 text
誰もが正しい、
ただし部分的に
改善期
参考：https://amzn.asia/d/foHRqzN 160
Slide 161
Slide 161 text
最後まで見ていただき、ありがとうございました
改善期
161
Slide 162
Slide 162 text
さいごに
162
Slide 163
Slide 163 text
「EM Oasis」というコミュニティを
立ち上げました！
EMの方やEMという役割に興味のある方は是非ご参加
ください！
EM Oasis：https://emoasis.connpass.com/ 163
Slide 164
Slide 164 text
三河にいる方は、ぜひ直
接お話しましょう！
三河にいない方は、→か
ら絡んでください！
パウリのX：https://twitter.com/pauli_agile 164
Slide 165
Slide 165 text
We are Hiring!
1. ハードウェア（メカ・エレキ）
2. 組み込みエンジニア
3. スクラムマスター（多分前例ない
けど）
4. EM
5. PdM
6. ソフトウェア・モバイルエンジニ
ア
などなど、たくさんのポジションで募集
中！
オープンポジション・テックイベントにご参加いただいた方向け：
https://jobs.qiita.com/employers/240/dev_talks/566 165