ANALYSER LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE 

INTRO Comment prend-on une décision stratégique? DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ANALYSE EXTERNE : identifier les règles du jeu de l’environnement Chap.1 ANALYSE INTERNE : Identifier les compétences et les capacités de l’entreprise Chap.2 FORMULATION STRATÉGIQUE Chap.3 EXPLOITER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL : Stratégie de coûts et de différenciation Chap.4 DIAGNOSTIC INTERNE DÉPLOYER UNE STRATÉGIE DE CROISSANCE GRÂCE AU MARKETING : STP Chap.5 banane POURPRE 

STRATÉGIE D’ENTREPRISE 1 AGENDA 2 3 4 5 Analyser l’environnement de l’entreprise Analyser la capacité stratégique de l’entreprise Formuler un diagnostic Construire et renforcer un avantage concurrentiel Déployer une stratégie de croissance grâce au marketing : le processus STP 

CHAPITRE 2 ANALYSER LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE 

INTRO | DIAGNOSTIC INTERNE Objectifs • Le diagnostic interne est une méthode d’analyse permettant de déterminer la capacité d’action d’une entreprise, c’est-à-dire ce qu’elle peut et sait faire, compte tenu de ses forces, de ses ressources et de ses compétences actuelles. • Les forces correspondent à des caractéristiques internes permettant à l’entreprise de maîtriser les FCS de son marché. Si l’entreprise se révèle plus performante que la moyenne des concurrents du secteur, elle dispose d’un avantage concurrentiel. • Au contraire, les faiblesses font référence à des retards, manques ou disfonctionnements par rapport aux facteurs clés de performance du secteur. On parle alors de retard concurrentiel. DIAGNOSTIC INTERNE • Le concept de Capacité stratégique : Elle regroupe les moyens, ressources et compétences sur lesquels l’entreprise va pouvoir s’appuyer pour mettre en œuvre des stratégies lui permettant de gérer les évolutions environnementales et de maîtriser les FCS du marché. banane POURPRE 

INTRO | DIAGNOSTIC INTERNE Présentation de l’entreprise et du périmètre d’étude La trajectoire stratégique • Avant d’établir le diagnostic interne, il convient de présenter l’entreprise au travers de ses principales caractéristiques. Point de rupture ou d’inflexion 2 Si cette approche peut–être descriptive, il est souhaitable néanmoins de sélectionner les informations pertinentes et d’adopter, dans la mesure du possible, une approche synthétique et analytique. • Par exemple, certaines organisations ont une histoire remarquable, Il peut être intéressant d’y faire référence mais uniquement en lien avec la problématique adoptée. • Enfin, il est probable que l’unité dans laquelle vous avez travaillé soit une filiale, succursale ou agence d’une organisation plus vaste. Vous devez impérativement définir le périmètre dans lequel vous allez édifier votre étude. DIAGNOSTIC INTERNE Point de rupture ou d’inflexion 1 Chiffre d’affaires • Analyser la trajectoire = identifier des phases homogènes dans le développement de l’entreprise, repérer les points d’inflexion et leur origine interne et / ou externe Phase 1 Phase 2 Événement interne 1 Phase 3 Temps Événement externe 2 banane POURPRE 

INTRO | DIAGNOSTIC INTERNE Business model 8 Partenaires clés Qui sont nos partenaires et fournisseurs clés ? • • Une manière de présenter de manière analytique les petites structures est de décrire leur Business Model. Un Business Model, ou modèle économique, désigne la combinaison d’un concept et de ressources, organisée de manière à créer de la valeur pour le client et pour l’entreprise. Quelles ressources obtenons-nous auprès d’eux ? Quelles activités clés réalisent-ils ? 7 Quelles activités sont nécessaires à notre proposition de valeur, nos canaux, nos relations clients et nos revenus ? 6 9 Activités clés 2 Propositions de valeur 4 Relations clients Quelle valeur apportons-nous au client ? Quel type de relation chaque segment attend-il ? Quel problème l’aidons-nous à résoudre ? Quels besoins satisfaisons-nous ? Quel en est le coût ? 3 Ressources clés Par quels canaux atteignons-nous nos clients ? Physiques, intellectuelles, humaines, financières Lesquels sont les plus efficaces et rentables ? Quels sont les coûts les plus importants de notre modèle ? Quelles ressources et activités clés sont les plus coûteuses ? 5 Segments de clientèle Pour qui créons-nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants ? Canaux Quelles ressources sont nécessaires ? Structure des coûts 1 Sources de revenus Pour quelle valeur nos clients sont-ils prêts à payer ? Comment paient-ils et que rapporte chaque flux de revenus ? D’après le Business Model Canvas, Strategyzer (Osterwalder & Pigneur), licence CC BY-SA 3.0. Les numéros indiquent l’ordre de remplissage. DIAGNOSTIC INTERNE banane POURPRE 

1. LE DIAGNOSTIC FONCTIONNEL 

SECTION 1 | LE DIAGNOSTIC FONCTIONNEL Définition FONCTION ANALYSEE • • • Il s’agit de la méthode d’évaluation la plus simple et la première étape du DI. Elle consiste à évaluer la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents dans chaque grand domaine fonctionnel. Le diagnostic fonctionnel s’adapte particulièrement bien aux entreprises de petite taille (TPE et PME). Il s’avère, en revanche, peu propice pour les entreprises ayant des structures organisationnelles de type matriciel. Les fonctions étudiées ainsi que les critères d’analyse doivent être adaptées à chaque secteur d’activité. Les critères doivent être à la fois qualitatifs et quantitatifs. DIAGNOSTIC INTERNE CRITERES D’ANALYSE SITUATION PAR RAPPORT AUX CONCURRENTS Diagnostic financier Rentabilité Solvabilité Endettement… Forces ou faiblesses Diagnostic commercial STP Politique de Produit Politique de Prix Politique de Distribution Politique de Communication… Forces ou faiblesses Diagnostic fonction de production Capacité de production Qualité des équipements Niveau et structure des coûts Niveau de qualité… Forces ou faiblesses Diagnostic de la fonction R&D Capacité à innover Détention de brevets Dépenses R&D/CA… Forces ou faiblesses Diagnostic de la fonction logistique Nombre d’entrepôts et de sites de stockage Coûts logistiques Nombre de retards / nombre de livraison… Forces ou faiblesses banane POURPRE 

SECTION 1 | LE DIAGNOSTIC FONCTIONNEL Exemple d’une PME Degré de performance Très fort Fort Moyen Degré d’importance Faible Très fort Fort Moyen Faible Force / Faiblesse Commentaires Marketing 1) Notoriété de l’entreprise X X Faiblesse La marque a des difficultés à se faire une place dans l’esprit des utilisateurs puisqu’il y a beaucoup de publicités sur le sujet. Force L’entreprise est présente sur tout le secteur du Grand Est. Force Des clients satisfaits de leur travaux, qui recommandent l’entreprise. Force Des clients habitués à la qualité des services proposés qui reviennent vers l’entreprise. X Force Des produits de qualités respectant les normes. X Force Une offre qui se détâche de la concurrence. 2) Couverture géographique X X 3) Satisfaction des clients X X 4) Fidélité des clients X 5) Qualité des produits 6) Spécificité de l’offre X X 7) Attractivité des prix X 8) Efficacité de la distribution X 9) Efficacité des promotions 10) Capacité d’innovation X X X X 11) Présence off-line X Force Des prix attractifs grâce aux aides privées et publics mises en place. X Force Distribution sur l’ensemble du secteur. X Force Différentes promotions proposées par les partenaires. X Force Beaucoup de recherche et développement. X Faiblesse Présente sur les réseaux sociaux, mais pas assez active. Finance 12) Part de marché X X Force Bonne part de marché. 13) Viabilité financière X X Force Bon état. 14) Capacité d’investissement X 15) Maîtrise des coûts X Force Entreprise investie beaucoup dans les R&D. X Force Des coûts maîtrisés. X X Force Entreprise stable financièrement. 17) Outil de planification des chantiers X X Force Logiciel spécifique pour planifier les chantiers. 18) Qualité des services X X Force Des services de qualité grâce à des artisans bénéficiant d’un savoir-faire unique. X X Force Des travaux réalisés en prenant compte des spécificités des habitations. X Force Une main d’œuvre qualifiée pour réaliser au mieux les projets de rénovation des clients. 16) Stabilité financière X Production 19) Capacité de réalisation 20) Qualification de la main d’œuvre X 21) Respect des délais X Force Pour la majorité des travaux, les délais sont respectés. X X Force Les partenaires sont reconnus sur leur secteur avec des savoir-faire unique. 23) Capacité de gestion X X Force Instauration des dossiers d’aide pour les clients, régulations des potentiels problèmes, SAV. 24) Esprit d’entreprise X X Force Une bonne entente au sein de l’entreprise. 22) Savoir-faire technique X Ressources humaines 25) Capacité de réaction X X Force Services très réactifs. 26) Structure organisationnelle X X Force Entreprise organisée qui sait faire preuve de réactivé aux éventuels problèmes. 27) Organisation commerciale X X Force 15 commerciaux répartis sur tout le secteur, certains sont supervisés. 28) Capacité territoriale X X Force Recouvre tous les départements du Grand Est. Force Partenariats avec des artisans locaux, qui bénéficient déjà d’un réseau de client. 29) Partenariats DIAGNOSTIC INTERNE X X banane POURPRE 

Analyser particulièrement la performance commerciale de la marque L’offre commerciale s’organise autour du MIX. 1 2 3 4 Offre produits et services Prix Canaux de vente communication Qualité, cohérence et saillance de l’offre Cohérence du prix Cohérence et complémentarité des canaux Efficacité des messages et canaux utilisés Analyser la fonction commerciale et marketing : • Identifier les points forts • Identifier les points faibles • Porter un jugement sur la coherence d’ensemble DIAGNOSTIC INTERNE Application PME • Identifier les forces et faiblesses • Comprendre l’efficacité commerciale de la marque banane POURPRE 

Analyser la performance commerciale de la marque / EXEMPLE 1 DIAGNOSTIC INTERNE 2 3 4 banane POURPRE 

2. LA CHAÎNE DE VALEUR 

SECTION 2 | LA CHAÎNE DE VALEUR Objectifs et définition INFRASTRUCTURE DE LA FIRME • Le concept de chaîne de valeur (PORTER, 1985) s’appuie sur l’idée que toute offre valorisable sur un marché est le fruit d’une série d’activités liées, qui contribuent de manière différenciée et progressive à la création de valeur finale pour le client. L’analyse de la chaine de valeur comporte 3 étapes : • Représenter et décrire les différentes activités de la chaîne de valeur de l’entreprise; • Analyser de manière détaillée la contribution de chaque activité et de leurs interactions à la création de valeur; • Envisager des choix en matière d’allocation de ressources pour amplifier la création de valeur. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES formation, développement, embauche de collaborateurs… DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE R&D, conception, développement de techniques… Marge • Activités de soutien fonctions de gestion, financières, juridiques & administratives… APPROVISIONNEMENTS acquisition d’intrants & de ressources… Logistique interne Production Logistique externe matière première : réception, entreposage et contrôle des stocks… procédures pour convertir les ressources en produits et services distribution, packaging, sorting and shipping Commercialisation et ventes distribution, conditionnement, tri et expédition Services livraison, installation, maintenance, SAV… Activités principales DIAGNOSTIC INTERNE banane POURPRE 

SECTION 2 | LA CHAÎNE DE VALEUR Exemple de chaine de valeur adaptée au rayon cycle Décathlon Degré d’importa nce 1/5 Degré de maîtrise 1/5 Score I*M Forces / Faiblesses Valeur perçue 1/5 Valeur coût 1/5 Coût 1/5 Forces / Faiblesses Gaspillage Interprétation ACTIVITÉS PRINCIPALES Marketing et vente DIAGNOSTIC INTERNE Force de vente Équipes passionnées par le sport 5 5 25 F 5 4 1,25 F AC Communication/ Publicité Campagnes de communication vidéo et télévisées stratégie Inbound marketing, E Mailing, collaboration avec des influenceurs sportifs 5 3 15 f 4 3 1,33 f Besoins de ressources supplémentaires Études Équipes dédiées dans chaque sports signés (étude de marché sur les sports) 4 5 20 F 2 4 0,50 G Externalisation Distribution Stratégie commerciale omnicanale, distribution en magasin physique et online 5 5 25 F 5 5 1 F AC Site internet et applications smartphone Decathlon.fr, visité plus de 13M de fois au cours des 6 derniers mois 5 4 20 F 5 5 1 F AC Linéaires Politique merchandising "Magasin rapide" et "Libre désir meilleur choix" 4 4 16 F 3 3 1 F AC banane POURPRE 

SECTION 2 | LA CHAÎNE DE VALEUR Exemple de chaine de valeur adaptée au rayon cycle Décathlon Degré d’importa nce 1/5 Degré de maîtrise 1/5 Score I*M Forces / Faiblesses Valeur perçue 1/5 Valeur coût 1/5 Coût 1/5 Forces / Faiblesses Gaspillage Interprétation ACTIVITÉS DE SOUTIEN Ressources humaines DIAGNOSTIC INTERNE 90 000 collaborateurs sportifs passionnés Recrutés pour leur sens du service et les valeurs de l'entreprise vitalité, responsabilité, générosité, authenticité 5 5 25 F 5 4 1,25 F AC Formation des collaborateurs Via la plateforme Decathlon Academy qui permet la création d'un plan de développement des compétences à chaque collaborateur grâce aux sessions de formation en présentiel, distanciel ou E Learning 4 5 20 F 2 2 1 F AC Recrutement Plateformes Join us pour l'externe et Job Offer pour l'interne 3 4 12 G 2 3 0,67 G Externalisation Gestion de la Paie Par les équipes dédiées au siège 5 5 25 F 1 3 0,33 G Externalisation banane POURPRE 

SECTION 2 | LA CHAÎNE DE VALEUR Exemple de chaine de valeur adaptée a un rayon d’une GSS L’entreprise est une collection d’activités Degré d’importance (1 à 10) Degré de maîtrise (1 à 10) Score Interprétation Réception des marchandises livrées par les fournisseurs, entrepôts et cessions. 10 6 60 À maîtriser Contrôle et valorisation de la marchandise reçue. 8 7 56 À maîtriser Produits poussés le soir et mise en rayon le lendemain. 10 8 80 Maîtrise Maîtrise des flux marchandises (flux sortants réserve / magasin). 8 7 56 À maîtriser Gestion des stocks et disponibilité produits. 9 6 54 À maîtriser Tri des déchets. 9 7 63 À maîtriser Statut de distributeur avec marque propre. 10 7 70 Maîtrise Production de services. 10 7 70 Maîtrise Distribution directe au client en magasin. 7 8 56 À maîtriser Livraison des entrepôts directement chez les clients (LED / cross docking). 8 9 72 Maîtrise Retrait marchandise directe magasin. 8 7 56 À maîtriser Livraison au domicile du client (Colis Web). 8 8 64 À maîtriser Commande de produits sur internet à venir chercher au magasin (Click & Collect). 9 6 54 À maîtriser Opérations commerciales identitaires nationales et régionales gérées par la centrale. 9 9 81 Maîtrise Opérations initiatives magasin. 8 8 64 À maîtriser Activité ACTIVITÉS PRINCIPALES Logistique interne Production Logistique externe Marketing & vente Publicité omnicanale (site internet, papier…). 7 7 49 À combler Expérience client / rayons attractifs / showroom. 10 10 100 Maîtrise Rapport qualité / prix. 9 8 72 Maîtrise Localisation avantageuse. 10 10 100 Maîtrise Politique et identité de la marque (spécialiste, service, qualité & fidélisation). 8 6 48 À maîtriser Notoriété (acteur historique). 9 7 63 À maîtriser Complémentarité de l’offre / ensemblières. 9 8 72 Maîtrise Force de vente. 9 8 72 Maîtrise Suivi de la concurrence et alignement des prix. 10 10 100 Maîtrise 10 6 60 À maîtriser Services Service après-vente (SAV). DIAGNOSTIC INTERNE banane POURPRE 

SECTION 2 | LA CHAÎNE DE VALEUR L’analyse de la chaîne de valeur • L’analyse se fait en 3 temps : • Analyse de chacune des activités. Il s’agit d’évaluer la contribution respective de chacune des activités, à la valeur créée pour le client. Cette contribution doit être mis en lien avec le coût que représente l’activité, en vue d’identifier le différentiel coûtvaleur de chaque fonction. • Analyse des liens internes. Il s’agit de comprendre si les activités sont bien coordonnées ou si de la valeur se détruit dans l’inaction entre fonctions. • Analyse des liens externes. La création de valeur peut résulter des relations que l’entreprise a su développer avec ses partenaires externes (sous-traitants, fournisseurs, distributeurs) situés en amont ou en aval de sa chaîne de valeur. DIAGNOSTIC INTERNE banane POURPRE 

3. LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES ET COMPÉTENCES 

SECTION 3 | LE MODÈLE VRIO Ressources et compétences • • Cet outil date des années 1990. il repose sur l’idée que la performance d’une entreprise ne repose pas tant sur les activités et produits de l’entreprise que sur des éléments plus abstraits et moins visibles : les ressources et les compétences. • • • Les ressources sont les actifs qu’une organisation détient. Les compétences font elles, référence à des savoirs; des aptitudes et/ou des savoir-faire qui vont permettre l’exploitation des ressources. De manière synthétique, les ressources sont « ce que nous avons », les compétences « ce que nous faisons bien ». DIAGNOSTIC INTERNE Dans la théorie des ressources et compétences (Resources Based View), une entreprise est vue comme un portfolio de ressources • pour générer des avantages concurrentiels • plutôt qu ’un portfolio de produits Porter Facteurs Organisation industrielle Resource-based view Avantage concurrentiel Positionnement dans le secteur industriel Possession de ressources et d’aptitudes uniques Déterminant profit Structure du secteur et positionnement Type, quantité et nature des ressources Focus d’analyse Externe Interne Intérêt majeur Compétition Ressources et compétences Choix stratégiques Choisir un secteur attractif Développer des ressources et une position attrayante et des aptitudes uniques banane POURPRE 

SECTION 3 | LE MODÈLE VRIO Ressources et compétences • Nature des ressources: • • • • • • Ressources humaines (nombre de salariés, composition et niveau de qualification, expertise, expérience…); Ressources financières (CAF, taux d’endettement, trésorerie…); Ressources matérielles (équipements, machines, stocks…); Ressources organisationnelles (système d’information, tableaux de bord, normes et procédures de coordination…); Ressources technologiques (logiciels, brevets…) Ressources réputationnelles (marques, notoriété…). DIAGNOSTIC INTERNE • Nature des compétences : • • • • • • Compétences de leadership : capacité à concevoir et communiquer la stratégie de l’entreprise, la faire partager par l’ensemble des collaborateurs. Compétences en commercialisation : capacité à identifier précisément les besoins des différents segments de clients et à proposer une offre adaptée. Compétences en gestion financière : capacité à gérer la trésorerie et les besoins de financement de manière optimale. Compétences en gestion du personnel : capacité à développer le capital humain de l’entreprise. Compétences en organisation : capacité à planifier et coordonner les activités internes. Compétences en maîtrise de l’information : capacité à collecteur, sélectionner et analyser l’information pertinente. banane POURPRE 

SECTION 3 | LE MODÈLE VRIO Le modèle VRIO • • Ce modèle (BARNEY, 1991) est généralement utilisé pour comprendre quelles sont les ressources ou compétences de l’entreprise capables de développer un avantage concurrentiel déterminant et durable. L’objectif de ce modèle est triple : La compétence ou la ressource clé évaluée contribue-t-elle à créer de la valeur pour le client ? V Valeur • • • De repérer et d’analyser les ressources et compétences les plus distinctives ; De comprendre l’origine de nos avantages concurrentiels, tout comme leur éventuelle pérennité; De mettre en œuvre une série d’actions permettant de développer le portefeuille de ressources et compétences de l’entreprise. DIAGNOSTIC INTERNE Non Désavantage concurrentiel La compétence ou la ressource clé évaluée estelle rare ? Oui R Rareté Non Neutralité concurrentielle L’entreprise est-elle capable d’organiser adéquatement l’exploitation de la compétence ou de la ressource clé évaluée ? La compétence ou la ressource clé évaluée estelle inimitable ? Oui Oui I O Inimitable Organisation Non Non Avantage concurrentiel temporaire Oui Avantage concurrentiel durable Avantage concurrentiel non utilisé Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour banane POURPRE 

SECTION 3 | LE MODÈLE VRIO Exemple du modèle VRIO adapté au rayon cycle Décathlon Créer de la valeur ? Est-ce rare sur le marché ? Est-ce difficilement imitable ? Est-ce correctement exploité ? Valorisables Rares Imitables Organisationnelles Financières (Chiffre d'affaires, Marge, RBE...) OUI OUI NON OUI Decathlon possède des ressources financières importantes, son modèle économique et sa conquête de nouveaux marchés lui permettent de créer de la valeur financière ACT Avantage compétitif temporaire Physiques (points de vente, entrepôts, centre de conception...) OUI NON OUI NON Decathlon possède l'avantage d'avoir 8 centres de conception en France pour concevoir au mieux ses produits sportifs. Cependant ses 328 points de vente sur l'hexagone sont bien moindres face à Intersport (650 implantations) NC Neutralité compétitive ACS Avantage compétitif substantiel Ressources/ compétences Interprétation CCL Conclusion Humaines (force de vente, techniciens, ingénieurs produit...) OUI OUI OUI OUI 97000 collaborateurs dans le monde et 22500 coéquipiers en France, recrutés pour leur passion du sport et leur sens du service. Grâce à ses nombreux parcours de formation et plans de carrière possibles, les ressources humaines représentent pour Decathlon une ressource à très forte valeur ajoutée difficilement imitable Technologiques (RFID, site internet, parc informatique/téléphonique... ) OUI NON NON OUI Decathlon possède l'avantage aujourd'hui d'avoir intégré la technologie RFID, ce qui rend efficient la manipulation de produit. Sa stratégie omnicanale l'oblige également à proposer un site E-commerce qualitatif, cependant ces ressources ne sont pas rares NC Neutralité compétitive ACS Avantage compétitif substantiel ACT Avantage compétitif temporaire Réputationnelles (Leader distribution d'articles de sport en France, entreprise préférée des Français en 2020 selon IFOP) OUI OUI OUI OUI Depuis plus de 40 ans Decathlon s'est imposé comme l'entreprise rendant accessible le sport au plus grand nombre. Désormais l'enseigne soigne son image en s'engageant dans des combats riches de sens (égalité homme femme, mission handicap, préserver l'environnement), ce qui en fait une des entreprises préférées du grand public en France depuis plusieurs années. La capacité qu'a Decathlon à soigner son image et sa réputation représente un avantage compétitif considérable Organisationnelles (Chaque magasin a son CEX, hierarchie, schéma managérial...) OUI OUI NON OUI Decathlon se démarque de la concurrence notamment par sa mise en avant du principe de subsidiarité qui rend chaque magasin "indépendant". Chaque magasin est une entité à part entière avec son propre CEX, sa politique commerciale locale, ses équipes. Tout cela est animé par un schéma managérial favorisant l'agilité DIAGNOSTIC INTERNE banane POURPRE 

SECTION 3 | LE MODÈLE VRIO Exemple du modèle VRIO adapté à un rayon d’une GSS Avantage concurrentiel ? Force / Faiblesse ? Au-dessus de la normale Non Force Égalité Normale Non Force / Faiblesse Oui Égalité Normale Non Force Non Oui Égalité Au-dessus de la normale Non Force Oui Non Oui Avantage compétitif temporaire Au-dessus de la normale Non Force Oui Oui Non Oui Égalité Normale Non Force Non Oui Oui Non Oui Égalité Normale Non Force Oui Non Oui Oui Non Oui Égalité Normale Non Faiblesse Oui Non Oui Oui Non Non Avantage compétitif temporaire Au-dessus de la normale Oui Force Oui Oui Oui Oui Non Oui Avantage compétitif temporaire Au-dessus de la normale Oui Force Oui Oui Oui Oui Non Oui Avantage compétitif temporaire Au-dessus de la normale Oui Force Non Non Oui Oui Non Oui Égalité Normale Non Faiblesse Effectif de 6 personnes dont alternants. Oui Non Oui Oui Non Oui Égalité Normale Non Force Moyenne d’âge comprise entre 22/40 ans. Oui Non Oui Oui Oui Oui Avantage compétitif temporaire Normale Non Force Niveau de compétences et d’expertise. Oui Non Oui Oui Non Oui Avantage compétitif temporaire Au-dessus de la normale Oui Force Équipe réactive et motivée. Oui Non Oui Oui Non Oui Égalité Normale Non Force Qualifications disparates selon l’ancienneté dans le rayon. Oui Non Oui Oui Oui Oui Égalité Normale Non Faiblesse Rotation régulière des équipes. Oui Non Oui Oui Oui Oui Égalité Au-dessus de la normale Non Force Oui Non Oui Non Oui Oui Avantage compétitif temporaire Au-dessus de la normale Non Force Ressources V R I O S T Conséquences compétitives 9 allées. Oui Non Oui Oui Non Oui Avantage compétitif temporaire Nombre de TG (15) Oui Non Oui Oui Oui Oui Exposition des produits dans le rayon. Oui Non Oui Oui Non Un showroom. Oui Non Oui Oui Implantation avantageuse du rayon et du point conseil. Oui Non Oui Stock dédié à l’arrière du rayon. Oui Non Large choix de produit en libre-service et sur commande. Oui Espace de stockage insuffisant. Performance économique Ressources matérielles Ressources financières Confidentiel Pertes financières. Ressources humaines Ressources organisationnelles Relation avec les artisans partenaires et commerciaux. DIAGNOSTIC INTERNE banane POURPRE 

SECTION 3 | LE MODÈLE VRIO Les compétences stratégiques • • • • Critère de valeur : La ressource ou la compétence doit contribuer de manière significative aux éléments de l’offre valorisés par les clients. Critère de rareté : Ce critère traduit le nombre limité, voire l’absence , d’entreprises possédant cette ressource ou compétence en dehors de l’entreprise étudiée. Critère d’inimitabilité : Ce caractère traduit la difficulté, voire l’impossibilité, pour les concurrents de copier ou reproduire la compétence, le plus souvent du fait de la complexité du processus de formation de la compétence (savoir-faire individuels et collectifs, ambiguïté causale…). Critère organisationnel : L’exploitation de la ressource ou de la compétence doit être facilitée par la structure de l’organisation et ses systèmes de management formels et informels. DIAGNOSTIC INTERNE – On appelle compétence seuil, le niveau requis pour se maintenir dans un marché. – Les compétences stratégiques représentent, elles, les domaines d’excellence organisationnelle fortement créateurs de valeur et différenciateurs par rapport aux concurrents. – Elles doivent être identifiées à l’issue du diagnostic interne. banane POURPRE 

SECTION 3 | LE MODÈLE VRIO Recommandations stratégiques • Sélectionner la stratégie qui exploite le mieux les ressources et les compétences de l'entreprise par rapport aux opportunités externes. • Identifier les lacunes en matière de ressources et investir dans la mise à niveau des faiblesses. • Déterminer la pérennité de l’avantage compétitif en fonction de la durabilité et de l’imitabilité. DIAGNOSTIC INTERNE banane POURPRE 

4. LA MAÎTRISE DES FCS PAR L’ENTREPRISE 

SECTION 4 | FCS / COMPÉTENCES Évaluation des compétences de l’entreprise Facteurs clés de succès Un positionnement clair Cohérence des canaux de distribution Création Innovation fréquente Compétences requises 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Maîtrise du contexte de commercialisation Recherche et développement produit Communication Marketing Flexibilité, réactivité et fiabilité des approvisionnements Maîtrise des flux d’information et de produits Prix accessible économiquement viable Maîtrise du contexte de production et des coûts associés DIAGNOSTIC INTERNE Degré de maîtrise des FCS par l’entreprise banane POURPRE 

SECTION 4 | FCS / COMPÉTENCES Exemple des facteurs clés de succès du marché du cycle THÉMATIQUE : MARKETING & COMMUNICATION Zoom sur un facteur clé : l’image de marque FCS Importan ce /5 Maitrise /5 Score I*M Interprétation Image de marque 5 5 25 La perception de la marque par le consommateur est-elle bonne ? Communication 4 5 20 L’entreprise a-t-elle une stratégie de communication efficace ? Valeur perçue 4 4 16 La valeur perçue de l’offre par le client est-elle bonne ? 20 L'entreprise possède-t-elle une stratégie CRM ? Connait-elle ses clients ? Connaissance client DIAGNOSTIC INTERNE 4 5 banane POURPRE 

SECTION 4 | FCS / COMPÉTENCES Maîtrise des FCS USH • Une fois le diagnostic interne terminé, il est important d’évaluer le degré de maîtrise que l’entreprise a des FCS exigés par le marché. • Cela permet notamment de déterminer : • L’écart de compétitivité par rapport au principal concurrent Critères (FCS) 5 4 3 Concurrent 2 1 0 5 4 3 2 1 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. Exemple de grilles de profil concurrentiel • L’écart d’excellence par rapport au leader du marché DIAGNOSTIC INTERNE banane POURPRE 

SECTION 4 | FCS / COMPÉTENCES Représenter la compétitivité de l’entreprise • • Une analyse graphique s’appuyant sur une représentation radar, peut être utilisée afin de repérer les principales forces et faiblesses de l’entreprise et d’évaluer sa position concurrentielle par rapport à ses principaux concurrents. Dans un premier temps, lister les FCS du marché et les représenter sous la forme d’axes gradués de 0 à 10. • Puis positionner l’entreprise ainsi que ses principaux concurrents sur chacun des axes en fonction de leur maîtrise des FCS. • L’aire de compétitivité de l’entreprise peut alors être comparée à celle des concurrents, faisant apparaitre soit des avantages concurrentiels soit des retards concurrentiels. DIAGNOSTIC INTERNE Analyse comparative des aires de compétitivité l'entreprise le concurrent principal 10 prix 8 6 Force commerciale 4 2 coûts 0 Brevets, technologie Image de marque banane POURPRE 

CONCLUSION 

CONCLUSION Conseils pour réaliser votre diagnostic interne DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE • Faites clairement apparaitre votre raisonnement à l’aide de transitions, introductions et conclusions partielles. • Identifier systématiquement le périmètre de votre étude et nommant précisément la structure étudiée • Enfin, la conclusion de votre diagnostic interne doit comporter l’dentification des principales forces, faiblesses et compétences clés de l’organisation. DIAGNOSTIC INTERNE Analyse interne Identifier les compétences et les capacités de l’entreprise Chap. 2 Identification des forces, faiblesses et compétences clés banane POURPRE 

RETROUVEZ L’ESSENTIEL DU MARKETING DIGITAL SUR WWW.BANANEPOURPRE.FR