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Comment déterminer la capacité stratégique d'une entreprise?

FOURNIER
November 06, 2023

Comment déterminer la capacité stratégique d'une entreprise?

Comment déterminer la capacité stratégique d’une entreprise ?

Le diagnostic externe de l’entreprise nous a conduits à identifier les Facteurs Clés de Succès relatifs au marché. En d’autres termes, nous savons désormais ce que les entreprises doivent réaliser pour réussir sur leur marché.

Maintenant, il nous faut savoir si l’entreprise en question est capable d’y parvenir. Il s’agit donc de déterminer sa capacité stratégique.

Pour déterminer la capacité stratégique d'une entreprise, il est nécessaire de réaliser un diagnostic interne. Le diagnostic interne consiste à identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise, en fonction de ses ressources et de ses compétences.
Les forces sont les éléments qui permettent à l'entreprise de se démarquer de ses concurrents. Elles peuvent être liées à des ressources tangibles, telles que les actifs physiques ou financiers, ou à des ressources intangibles, telles que la marque, la réputation ou la culture d'entreprise.

Les faiblesses sont les éléments qui mettent l'entreprise en difficulté par rapport à ses concurrents. Elles peuvent être liées à des ressources insuffisantes, à des compétences inadaptées ou à des processus inefficaces.

L'analyse des forces et des faiblesses se réalise au travers de différents outils tels que l’analyse fonctionnelle, la chaine de valeur de M. PORTER ou encore le modèle VRIO issu des écrits du courant Resources Based View.

L’objectif de l’ensemble de ces outils est de comprendre véritablement et objectivement ce dont l’entreprise est capable et notamment de savoir si elle est en mesure de maîtriser les Facteurs Clés de Succès exigés par le marché sur lequel elle se situe.

FOURNIER

November 06, 2023
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Transcript

  1. ANALYSER LA CAPACITÉ
    STRATÉGIQUE DE
    L’ENTREPRISE

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  2. INTRO
    COMMENT PREND-ON UNE DÉCISION STRATÉGIQUE?
    DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
    ANALYSE EXTERNE :
    identifier les règles du jeu de l’environnement
    ANALYSE INTERNE :
    Identifier les compétences et les capacités de
    l’entreprise
    FORMULATION STRATÉGIQUE
    EXPLOITER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL :
    Stratégie de coûts et de différenciation
    DÉPLOYER UNE STRATÉGIE DE CROISSANCE
    GRÂCE AU MARKETING : STP
    Chap.1 Chap.2
    Chap.3
    Chap.4 Chap.5

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  3. AGENDA
    STRATÉGIE D’ENTREPRISE
    Analyser l’environnement de l’entreprise
    Analyser la capacité stratégique de l’entreprise
    Formuler un diagnostic
    Construire et renforcer un avantage concurrentiel
    Déployer une stratégie de croissance grâce au
    marketing : le processus STP
    1
    2
    3
    4
    5

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  4. CHAP 2 ANALYSER LA CAPACITÉ
    STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE

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  5. INTRO DIAGNOSTIC INTERNE
    OBJECTIFS
    • Le diagnostic interne est une méthode d’analyse
    permettant de déterminer la capacité d’action d’une
    entreprise, c’est-à-dire ce qu’elle peut et sait faire,
    compte tenu de ses forces, de ses ressources et de ses
    compétences actuelles.
    • Les forces correspondent à des caractéristiques
    internes permettant à l’entreprise de maîtriser les FCS
    de son marché. Si l’entreprise se révèle plus
    performante que la moyenne des concurrents du
    secteur, elle dispose d’un avantage concurrentiel.
    • Au contraire, les faiblesses font référence à des
    retards, manques ou disfonctionnements par rapport
    aux facteurs clés de performance du secteur. On parle
    alors de retard concurrentiel.
    • Le concept de Capacité stratégique :
    Elle regroupe les moyens, ressources et
    compétences sur lesquels l’entreprise va
    pouvoir s’appuyer pour mettre en œuvre des
    stratégies lui permettant de gérer les
    évolutions environnementales et de maîtriser
    les FCS du marché.

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  6. INTRO DIAGNOSTIC INTERNE
    PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE ET DU PÉRIMÈTRE D’ÉTUDE
    • Avant d’établir le diagnostic interne, il convient de
    présenter l’entreprise au travers de ses principales
    caractéristiques.
    • Si cette approche peut–être descriptive, il est
    souhaitable néanmoins de sélectionner les informations
    pertinentes et d’adopter, dans la mesure du possible,
    une approche synthétique et analytique.
    • Par exemple, certaines organisations ont une histoire
    remarquable, Il peut être intéressant d’y faire référence
    mais uniquement en lien avec la problématique adoptée.
    • Enfin, il est probable que l’unité dans laquelle vous avez
    travaillé soit une filiale, succursale ou agence d’une
    organisation plus vaste. Vous devez impérativement
    définir le périmètre dans lequel vous allez édifier votre
    étude.

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  7. INTRO DIAGNOSTIC INTERNE
    BUSINESS MODEL
    • Une manière de présenter
    de manière analytique les
    petites structures est de
    décrire leur Business
    Model.
    • Un Business Model, ou
    modèle économique,
    désigne la combinaison
    d’un concept et de
    ressources, organisée de
    manière à créer de la valeur
    pour le client et pour
    l’entreprise.

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  8. SECTION 1 LE DIAGNOSTIC FONCTIONNEL

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  9. SECT 1 LE DIAGNOSTIC FONCTIONNEL
    DÉFINITION
    • Il s’agit de la méthode d’évaluation la plus
    simple et la première étape du DI. Elle
    consiste à évaluer la position de l’entreprise
    par rapport à ses concurrents dans chaque
    grand domaine fonctionnel.
    • Le diagnostic fonctionnel s’adapte
    particulièrement bien aux entreprises de
    petite taille (TPE et PME). Il s’avère, en
    revanche, peu propice pour les entreprises
    ayant des structures organisationnelles de
    type matriciel.
    • Les fonctions étudiées ainsi que les critères
    d’analyse doivent être adaptées à chaque
    secteur d’activité. Les critères doivent être à
    la fois qualitatifs et quantitatifs.
    FONCTION ANALYSEE CRITERES D’ANALYSE
    SITUATION PAR RAPPORT
    AUX CONCURRENTS
    Diagnostic financier - Rentabilité
    - Solvabilité
    - Endettement…
    Forces ou faiblesses
    Diagnostic commercial - STP
    - Politique de Produit
    - Politique de Prix
    - Politique de Distribution
    - Politique de Communication…
    Forces ou faiblesses
    Diagnostic fonction de production - Capacité de production
    - Qualité des équipements
    - Niveau et structure des coûts
    - Niveau de qualité…
    Forces ou faiblesses
    Diagnostic de la fonction R&D - Capacité à innover
    - Détention de brevets
    - Dépenses R&D/CA…
    Forces ou faiblesses
    Diagnostic de la fonction logistique - Nombre d’entrepôts et de sites de stockage
    - Coûts logistiques
    - Nombre de retards / nombre de livraison…
    Forces ou faiblesses

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  10. SECT 1 LE DIAGNOSTIC FONCTIONNEL
    EXEMPLE D’UNE PME

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  11. SECTION 2 LA CHAÎNE DE VALEUR

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  12. SECT 2 LA CHAÎNE DE VALEUR
    OBJECTIFS ET DÉFINITION
    • Le concept de chaîne de valeur (PORTER,
    1985) s’appuie sur l’idée que toute offre
    valorisable sur un marché est le fruit d’une
    série d’activités liées, qui contribuent de
    manière différenciée et progressive à la
    création de valeur finale pour le client.
    • L’analyse de la chaine de valeur comporte 3
    étapes :
    • Représenter et décrire les différentes
    activités de la chaîne de valeur de
    l’entreprise;
    • Analyser de manière détaillée la
    contribution de chaque activité et de
    leurs interactions à la création de valeur;
    • Envisager des choix en matière
    d’allocation de ressources pour amplifier
    la création de valeur.

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  13. SECT 2 LA CHAÎNE DE VALEUR
    Degré
    d’impor
    tance
    1/5
    Degré
    de
    maîtris
    e
    1/5
    Score
    I*M
    Forces
    /
    Faibless
    es
    Valeur
    perçue
    1/5
    Valeur
    coût
    1/5
    Coût
    1/5
    Forces
    /
    Faiblesses
    Gaspillag
    e
    Interprétatio
    n
    ACTIVITÉS PRINCIPALES
    Marketing et vente
    Force de vente
    Équipes passionnées par le sport
    5 5 25 F 5 4 1,25 F AC
    Communication/ Publicité
    Campagnes de communication vidéo et télévisées
    stratégie Inbound marketing, E Mailing,
    collaboration avec des influenceurs sportifs
    5 3 15 f 4 3 1,33 f
    Besoins de
    ressources
    supplémentaires
    Études
    Équipes dédiées dans chaque sports signés
    (étude de marché sur les sports)
    4 5 20 F 2 4 0,50 G Externalisation
    Distribution
    Stratégie commerciale omnicanale, distribution en
    magasin physique et online
    5 5 25 F 5 5 1 F AC
    Site internet et applications smartphone
    Decathlon.fr, visité plus de 13M de fois au cours
    des 6 derniers mois
    5 4 20 F 5 5 1 F AC
    Linéaires
    Politique merchandising "Magasin rapide" et
    "Libre désir meilleur choix"
    4 4 16 F 3 3 1 F AC
    EXEMPLE DE CHAINE DE VALEUR ADAPTÉE AU RAYON CYCLE DÉCATHLON

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  14. SECT 2 LA CHAÎNE DE VALEUR
    EXEMPLE DE CHAINE DE VALEUR ADAPTÉE AU RAYON CYCLE DÉCATHLON
    Degré
    d’impor
    tance
    1/5
    Degré
    de
    maîtris
    e
    1/5
    Score
    I*M
    Forces
    /
    Faibless
    es
    Valeur
    perçue
    1/5
    Valeur
    coût
    1/5
    Coût
    1/5
    Forces
    /
    Faiblesses
    Gaspillag
    e
    Interprétatio
    n
    ACTIVITÉS DE SOUTIEN
    Ressources humaines
    90 000 collaborateurs sportifs passionnés
    Recrutés pour leur sens du service et les valeurs
    de l'entreprise vitalité, responsabilité, générosité,
    authenticité
    5 5 25 F 5 4 1,25 F AC
    Formation des collaborateurs
    Via la plateforme Decathlon Academy
    qui permet la création d'un plan de
    développement des compétences à
    chaque collaborateur grâce aux sessions de
    formation en présentiel, distanciel ou E Learning
    4 5 20 F 2 2 1 F AC
    Recrutement
    Plateformes Join us pour l'externe et Job Offer
    pour l'interne
    3 4 12 G 2 3 0,67 G Externalisation
    Gestion de la
    Paie
    Par les équipes
    dédiées au siège
    5 5 25 F 1 3 0,33 G Externalisation

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  15. SECT 2 LA CHAÎNE DE VALEUR
    EXEMPLE DE CHAINE DE VALEUR ADAPTÉE A UN RAYON D’UNE GSS

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  16. SECT 2 LA CHAÎNE DE VALEUR
    L’ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR
    • L’analyse se fait en 3 temps :
    • Analyse de chacune des activités. Il s’agit
    d’évaluer la contribution respective de chacune des
    activités, à la valeur créée pour le client. Cette
    contribution doit être mis en lien avec le coût que
    représente l’activité, en vue d’identifier le
    différentiel coût-valeur de chaque fonction.
    • Analyse des liens internes. Il s’agit de comprendre
    si les activités sont bien coordonnées ou si de la
    valeur se détruit dans l’inaction entre fonctions.
    • Analyse des liens externes. La création de valeur
    peut résulter des relations que l’entreprise a su
    développer avec ses partenaires externes (sous-
    traitants, fournisseurs, distributeurs) situés en amont
    ou en aval de sa chaîne de valeur.

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  17. SECTION 3 LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES
    ET COMPÉTENCES

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  18. SECT 3 LE MODÈLE VRIO
    RESSOURCES ET COMPÉTENCES
    • Cet outil date des années 1990. il repose sur
    l’idée que la performance d’une entreprise
    ne repose pas tant sur les activités et
    produits de l’entreprise que sur des éléments
    plus abstraits et moins visibles : les
    ressources et les compétences.
    • Les ressources sont les actifs qu’une
    organisation détient.
    • Les compétences font elles, référence à
    des savoirs; des aptitudes et/ou des
    savoir-faire qui vont permettre
    l’exploitation des ressources.
    • De manière synthétique, les ressources
    sont « ce que nous avons », les
    compétences « ce que nous faisons
    bien ».
    Porter
    • Dans la théorie des ressources et compétences (Resources Based
    View), une entreprise est vue comme un portfolio de ressources
    • pour générer des avantages concurrentiels
    • plutôt qu ’un portfolio de produits
    Facteurs Organisation industrielle Resource-based view
    Avantage concurrentiel
    Positionnement dans le
    secteur industriel
    Possession de ressources et
    d’aptitudes uniques
    Déterminant profit
    Structure du secteur et
    positionnement
    Type, quantité et nature des
    ressources
    Focus d’analyse Externe Interne
    Intérêt majeur Compétition Ressources et compétences
    Choix stratégiques
    Choisir un secteur attractif et
    une position attrayante
    Développer des ressources et
    des aptitudes uniques

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  19. SECT 3 LE MODÈLE VRIO
    RESSOURCES ET COMPÉTENCES
    • Nature des ressources:
    • Ressources humaines (nombre de
    salariés, composition et niveau de
    qualification, expertise, expérience…);
    • Ressources financières (CAF, taux
    d’endettement, trésorerie…);
    • Ressources matérielles (équipements,
    machines, stocks…);
    • Ressources organisationnelles (système
    d’information, tableaux de bord, normes
    et procédures de coordination…);
    • Ressources technologiques (logiciels,
    brevets…)
    • Ressources réputationnelles (marques,
    notoriété…).
    • Nature des compétences :
    • Compétences de leadership : capacité à concevoir et
    communiquer la stratégie de l’entreprise, la faire partager
    par l’ensemble des collaborateurs.
    • Compétences en commercialisation : capacité à identifier
    précisément les besoins des différents segments de clients
    et à proposer une offre adaptée.
    • Compétences en gestion financière : capacité à gérer la
    trésorerie et les besoins de financement de manière
    optimale.
    • Compétences en gestion du personnel : capacité à
    développer le capital humain de l’entreprise.
    • Compétences en organisation : capacité à planifier et
    coordonner les activités internes.
    • Compétences en maîtrise de l’information : capacité à
    collecteur, sélectionner et analyser l’information pertinente.

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  20. SECT 3 LE MODÈLE VRIO
    LE MODÈLE VRI0
    • Ce modèle (BARNEY, 1991) est généralement
    utilisé pour comprendre quelles sont les
    ressources ou compétences de l’entreprise
    capables de développer un avantage
    concurrentiel déterminant et durable.
    • L’objectif de ce modèle est triple :
    • De repérer et d’analyser les ressources et
    compétences les plus distinctives ;
    • De comprendre l’origine de nos avantages
    concurrentiels, tout comme leur éventuelle
    pérennité;
    • De mettre en œuvre une série d’actions
    permettant de développer le portefeuille de
    ressources et compétences de l’entreprise.

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  21. SECT 3 LE MODÈLE VRIO
    EXEMPLE DU MODÈLE VRIO ADAPTÉ AU RAYON CYCLE DÉCATHLON
    Créer de
    la
    valeur ?
    Est-ce
    rare sur
    le
    marché ?
    Est-ce
    difficilem
    ent
    imitable ?
    Est-ce
    correcteme
    nt
    exploité ?
    Ressources/
    compétences
    Valorisa
    bles
    Rares Imitables
    Organisati
    onnelles
    Interprétation CCL
    Financières
    (Chiffre d'affaires,
    Marge, RBE...)
    OUI OUI NON OUI Decathlon possède des ressources financières importantes, son modèle économique
    et sa conquête de nouveaux marchés lui permettent de créer de la valeur financière
    ACT
    Physiques
    (points de vente,
    entrepôts, centre
    de conception...)
    OUI NON OUI NON
    Decathlon possède l'avantage d'avoir 8 centres de conception en France pour
    concevoir au mieux ses produits sportifs. Cependant ses 328 points de vente sur
    l'hexagone sont bien moindres face à Intersport (650 implantations)
    NC
    Humaines
    (force de vente,
    techniciens,
    ingénieurs produit...)
    OUI OUI OUI OUI
    97000 collaborateurs dans le monde et 22500 coéquipiers en France, recrutés pour
    leur passion du sport et leur sens du service. Grâce à ses nombreux parcours de
    formation et plans de carrière possibles, les ressources humaines représentent pour
    Decathlon une ressource à très forte valeur ajoutée difficilement imitable
    ACS
    Technologiques
    (RFID, site internet,
    parc
    informatique/téléph
    onique...)
    OUI NON NON OUI
    Decathlon possède l'avantage aujourd'hui d'avoir intégré la technologie RFID, ce qui
    rend efficient la manipulation de produit. Sa stratégie omnicanale l'oblige également
    à proposer un site E-commerce qualitatif, cependant ces ressources ne sont pas rares
    NC
    Réputationnelles
    (Leader distribution
    d'articles de
    sport en France,
    entreprise préférée
    des Français en 2020
    selon IFOP)
    OUI OUI OUI OUI
    Depuis plus de 40 ans Decathlon s'est imposé comme l'entreprise rendant accessible
    le sport au plus grand nombre. Désormais l'enseigne soigne son image en
    s'engageant dans des combats riches de sens (égalité homme femme, mission
    handicap, préserver l'environnement), ce qui en fait une des entreprises préférées du
    grand public en France depuis plusieurs années. La capacité qu'a Decathlon à
    soigner son image et sa réputation représente un avantage compétitif considérable
    ACS
    Organisationnelles
    (Chaque magasin a
    son CEX,
    hierarchie, schéma
    managérial...)
    OUI OUI NON OUI
    Decathlon se démarque de la concurrence notamment par sa mise en avant du
    principe de subsidiarité qui rend chaque magasin "indépendant". Chaque magasin
    est une entité à part entière avec son propre CEX, sa politique commerciale locale,
    ses équipes. Tout cela est animé par un schéma managérial favorisant l'agilité
    ACT
    Avantage compétitif temporaire
    Neutralité compétitive
    Avantage compétitif substantiel
    Neutralité compétitive
    Avantage compétitif temporaire
    Avantage compétitif substantiel

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  22. SECT 3 LE MODÈLE VRIO
    EXEMPLE DU MODÈLE VRIO ADAPTÉ À UN RAYON D’UNE GSS
    CONFIDENTIEL

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  23. SECT 3 LE MODÈLE VRIO
    LES COMPÉTENCES STRATÉGIQUES
    • Critère de valeur : La ressource ou la compétence
    doit contribuer de manière significative aux éléments
    de l’offre valorisés par les clients.
    • Critère de rareté : Ce critère traduit le nombre limité,
    voire l’absence , d’entreprises possédant cette
    ressource ou compétence en dehors de l’entreprise
    étudiée.
    • Critère d’inimitabilité : Ce caractère traduit la
    difficulté, voire l’impossibilité, pour les concurrents
    de copier ou reproduire la compétence, le plus
    souvent du fait de la complexité du processus de
    formation de la compétence (savoir-faire individuels
    et collectifs, ambiguïté causale…).
    • Critère organisationnel : L’exploitation de la
    ressource ou de la compétence doit être facilitée par
    la structure de l’organisation et ses systèmes de
    management formels et informels.
    – On appelle compétence seuil, le niveau
    requis pour se maintenir dans un marché.
    – Les compétences stratégiques
    représentent, elles, les domaines
    d’excellence organisationnelle fortement
    créateurs de valeur et différenciateurs par
    rapport aux concurrents.
    – Elles doivent être identifiées à l’issue du
    diagnostic interne.

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  24. SECT 3 LE MODÈLE VRIO
    RECOMMANDATIONS STRATÉGIQUES
    • Sélectionner la stratégie qui exploite le mieux les ressources et
    les compétences de l'entreprise par rapport aux opportunités
    externes.
    • Identifier les lacunes en matière de ressources et investir dans
    la mise à niveau des faiblesses.
    • Déterminer la pérennité de l’avantage compétitif en fonction
    de la durabilité et de l’imitabilité.

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  25. SECTION 4 LA MAÎTRISE DES FCS PAR
    L’ENTREPRISE

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  26. SECT 4 FCS / COMPÉTENCES
    ÉVALUATION DES COMPÉTENCES DE L’ENTREPRISE

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  27. SECT 4 FCS / COMPÉTENCES
    EXEMPLE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DU MARCHÉ DU CYCLE
    Zoom sur un facteur clé : l’image de
    marque
    THÉMATIQUE :
    MARKETING & COMMUNICATION
    FCS
    Importance
    /5
    Maitrise
    /5
    Score
    I*M
    Interprétation
    Image de marque 5 5 25
    La perception de la
    marque par le
    consommateur est-elle
    bonne ?
    Communication 4 5 20
    L’entreprise a-t-elle une
    stratégie de
    communication efficace ?
    Valeur perçue 4 4 16
    La valeur perçue de
    l’offre par le client est-
    elle bonne ?
    Connaissance
    client
    4 5 20
    L'entreprise possède-t-
    elle une stratégie CRM ?
    Connait-elle ses clients ?

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  28. SECT 4 FCS / COMPÉTENCES
    MAÎTRISE DES FCS
    • Une fois le diagnostic interne terminé, il
    est important d’évaluer le degré de
    maîtrise que l’entreprise a des FCS
    exigés par le marché.
    • Cela permet notamment de déterminer :
    • L’écart de compétitivité par rapport
    au principal concurrent
    • L’écart d’excellence par rapport au
    leader du marché

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  29. SECT 4 FCS / COMPÉTENCES
    REPRÉSENTER LA COMPÉTITIVITÉ DE L’ENTREPRISE
    • Une analyse graphique s’appuyant sur une
    représentation radar, peut être utilisée afin de repérer
    les principales forces et faiblesses de l’entreprise et
    d’évaluer sa position concurrentielle par rapport à ses
    principaux concurrents.
    • Dans un premier temps, lister les FCS du marché et les
    représenter sous la forme d’axes gradués de 0 à 10.
    • Puis positionner l’entreprise ainsi que ses principaux
    concurrents sur chacun des axes en fonction de leur
    maîtrise des FCS.
    • L’aire de compétitivité de l’entreprise peut alors être
    comparée à celle des concurrents, faisant apparaitre
    soit des avantages concurrentiels soit des retards
    concurrentiels.
    0
    2
    4
    6
    8
    10
    prix
    coûts
    Image de
    marque
    Brevets,
    technologie
    Force
    commerciale
    Analyse comparative des aires de
    compétitivité
    l'entreprise le concurrent principal

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  30. CONCLUSION
    CONSEILS POUR RÉALISER VOTRE DIAGNOSTIC INTERNE
    • Faites clairement apparaitre votre
    raisonnement à l’aide de transitions,
    introductions et conclusions partielles.
    • Identifier systématiquement le périmètre de
    votre étude et nommant précisément la
    structure étudiée
    • Enfin, la conclusion de votre diagnostic
    interne doit comporter l’dentification des
    principales forces, faiblesses et compétences
    clés de l’organisation.
    IDENTIFICATION DES FORCES,
    FAIBLESSES ET COMPÉTENCES
    CLÉS

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  31. THE END
    RETROUVEZ L’ESSENTIEL DU MARKETING DIGITAL SUR
    WWW.BANANEPOURPRE.FR

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