Comment déterminer la capacité stratégique d'une entreprise?

Comment déterminer la capacité stratégique d’une entreprise ?

Le diagnostic externe de l’entreprise nous a conduits à identifier les Facteurs Clés de Succès relatifs au marché. En d’autres termes, nous savons désormais ce que les entreprises doivent réaliser pour réussir sur leur marché.

Maintenant, il nous faut savoir si l’entreprise en question est capable d’y parvenir. Il s’agit donc de déterminer sa capacité stratégique.

Pour déterminer la capacité stratégique d'une entreprise, il est nécessaire de réaliser un diagnostic interne. Le diagnostic interne consiste à identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise, en fonction de ses ressources et de ses compétences.
Les forces sont les éléments qui permettent à l'entreprise de se démarquer de ses concurrents. Elles peuvent être liées à des ressources tangibles, telles que les actifs physiques ou financiers, ou à des ressources intangibles, telles que la marque, la réputation ou la culture d'entreprise.

Les faiblesses sont les éléments qui mettent l'entreprise en difficulté par rapport à ses concurrents. Elles peuvent être liées à des ressources insuffisantes, à des compétences inadaptées ou à des processus inefficaces.

L'analyse des forces et des faiblesses se réalise au travers de différents outils tels que l’analyse fonctionnelle, la chaine de valeur de M. PORTER ou encore le modèle VRIO issu des écrits du courant Resources Based View.

L’objectif de l’ensemble de ces outils est de comprendre véritablement et objectivement ce dont l’entreprise est capable et notamment de savoir si elle est en mesure de maîtriser les Facteurs Clés de Succès exigés par le marché sur lequel elle se situe.

Transcript

1. ANALYSER LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE
2. INTRO COMMENT PREND-ON UNE DÉCISION STRATÉGIQUE? DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ANALYSE EXTERNE : identifier les règles du jeu de l’environnement ANALYSE INTERNE : Identifier les compétences et les capacités de l’entreprise FORMULATION STRATÉGIQUE EXPLOITER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL : Stratégie de coûts et de différenciation DÉPLOYER UNE STRATÉGIE DE CROISSANCE GRÂCE AU MARKETING : STP Chap.1 Chap.2 Chap.3 Chap.4 Chap.5
3. AGENDA STRATÉGIE D’ENTREPRISE Analyser l’environnement de l’entreprise Analyser la capacité stratégique de l’entreprise Formuler un diagnostic Construire et renforcer un avantage concurrentiel Déployer une stratégie de croissance grâce au marketing : le processus STP 1 2 3 4 5
4. CHAP 2 ANALYSER LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE
5. INTRO DIAGNOSTIC INTERNE OBJECTIFS • Le diagnostic interne est une méthode d’analyse permettant de déterminer la capacité d’action d’une entreprise, c’est-à-dire ce qu’elle peut et sait faire, compte tenu de ses forces, de ses ressources et de ses compétences actuelles. • Les forces correspondent à des caractéristiques internes permettant à l’entreprise de maîtriser les FCS de son marché. Si l’entreprise se révèle plus performante que la moyenne des concurrents du secteur, elle dispose d’un avantage concurrentiel. • Au contraire, les faiblesses font référence à des retards, manques ou disfonctionnements par rapport aux facteurs clés de performance du secteur. On parle alors de retard concurrentiel. • Le concept de Capacité stratégique : Elle regroupe les moyens, ressources et compétences sur lesquels l’entreprise va pouvoir s’appuyer pour mettre en œuvre des stratégies lui permettant de gérer les évolutions environnementales et de maîtriser les FCS du marché.
6. INTRO DIAGNOSTIC INTERNE PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE ET DU PÉRIMÈTRE D’ÉTUDE • Avant d’établir le diagnostic interne, il convient de présenter l’entreprise au travers de ses principales caractéristiques. • Si cette approche peut–être descriptive, il est souhaitable néanmoins de sélectionner les informations pertinentes et d’adopter, dans la mesure du possible, une approche synthétique et analytique. • Par exemple, certaines organisations ont une histoire remarquable, Il peut être intéressant d’y faire référence mais uniquement en lien avec la problématique adoptée. • Enfin, il est probable que l’unité dans laquelle vous avez travaillé soit une filiale, succursale ou agence d’une organisation plus vaste. Vous devez impérativement définir le périmètre dans lequel vous allez édifier votre étude.
7. INTRO DIAGNOSTIC INTERNE BUSINESS MODEL • Une manière de présenter de manière analytique les petites structures est de décrire leur Business Model. • Un Business Model, ou modèle économique, désigne la combinaison d’un concept et de ressources, organisée de manière à créer de la valeur pour le client et pour l’entreprise.
8. SECTION 1 LE DIAGNOSTIC FONCTIONNEL
9. SECT 1 LE DIAGNOSTIC FONCTIONNEL DÉFINITION • Il s’agit de la méthode d’évaluation la plus simple et la première étape du DI. Elle consiste à évaluer la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents dans chaque grand domaine fonctionnel. • Le diagnostic fonctionnel s’adapte particulièrement bien aux entreprises de petite taille (TPE et PME). Il s’avère, en revanche, peu propice pour les entreprises ayant des structures organisationnelles de type matriciel. • Les fonctions étudiées ainsi que les critères d’analyse doivent être adaptées à chaque secteur d’activité. Les critères doivent être à la fois qualitatifs et quantitatifs. FONCTION ANALYSEE CRITERES D’ANALYSE SITUATION PAR RAPPORT AUX CONCURRENTS Diagnostic financier - Rentabilité - Solvabilité - Endettement… Forces ou faiblesses Diagnostic commercial - STP - Politique de Produit - Politique de Prix - Politique de Distribution - Politique de Communication… Forces ou faiblesses Diagnostic fonction de production - Capacité de production - Qualité des équipements - Niveau et structure des coûts - Niveau de qualité… Forces ou faiblesses Diagnostic de la fonction R&D - Capacité à innover - Détention de brevets - Dépenses R&D/CA… Forces ou faiblesses Diagnostic de la fonction logistique - Nombre d’entrepôts et de sites de stockage - Coûts logistiques - Nombre de retards / nombre de livraison… Forces ou faiblesses
10. SECT 1 LE DIAGNOSTIC FONCTIONNEL EXEMPLE D’UNE PME
11. SECTION 2 LA CHAÎNE DE VALEUR
12. SECT 2 LA CHAÎNE DE VALEUR OBJECTIFS ET DÉFINITION • Le concept de chaîne de valeur (PORTER, 1985) s’appuie sur l’idée que toute offre valorisable sur un marché est le fruit d’une série d’activités liées, qui contribuent de manière différenciée et progressive à la création de valeur finale pour le client. • L’analyse de la chaine de valeur comporte 3 étapes : • Représenter et décrire les différentes activités de la chaîne de valeur de l’entreprise; • Analyser de manière détaillée la contribution de chaque activité et de leurs interactions à la création de valeur; • Envisager des choix en matière d’allocation de ressources pour amplifier la création de valeur.
13. SECT 2 LA CHAÎNE DE VALEUR Degré d’impor tance 1/5 Degré de maîtris e 1/5 Score I*M Forces / Faibless es Valeur perçue 1/5 Valeur coût 1/5 Coût 1/5 Forces / Faiblesses Gaspillag e Interprétatio n ACTIVITÉS PRINCIPALES Marketing et vente Force de vente Équipes passionnées par le sport 5 5 25 F 5 4 1,25 F AC Communication/ Publicité Campagnes de communication vidéo et télévisées stratégie Inbound marketing, E Mailing, collaboration avec des influenceurs sportifs 5 3 15 f 4 3 1,33 f Besoins de ressources supplémentaires Études Équipes dédiées dans chaque sports signés (étude de marché sur les sports) 4 5 20 F 2 4 0,50 G Externalisation Distribution Stratégie commerciale omnicanale, distribution en magasin physique et online 5 5 25 F 5 5 1 F AC Site internet et applications smartphone Decathlon.fr, visité plus de 13M de fois au cours des 6 derniers mois 5 4 20 F 5 5 1 F AC Linéaires Politique merchandising "Magasin rapide" et "Libre désir meilleur choix" 4 4 16 F 3 3 1 F AC EXEMPLE DE CHAINE DE VALEUR ADAPTÉE AU RAYON CYCLE DÉCATHLON
14. SECT 2 LA CHAÎNE DE VALEUR EXEMPLE DE CHAINE DE VALEUR ADAPTÉE AU RAYON CYCLE DÉCATHLON Degré d’impor tance 1/5 Degré de maîtris e 1/5 Score I*M Forces / Faibless es Valeur perçue 1/5 Valeur coût 1/5 Coût 1/5 Forces / Faiblesses Gaspillag e Interprétatio n ACTIVITÉS DE SOUTIEN Ressources humaines 90 000 collaborateurs sportifs passionnés Recrutés pour leur sens du service et les valeurs de l'entreprise vitalité, responsabilité, générosité, authenticité 5 5 25 F 5 4 1,25 F AC Formation des collaborateurs Via la plateforme Decathlon Academy qui permet la création d'un plan de développement des compétences à chaque collaborateur grâce aux sessions de formation en présentiel, distanciel ou E Learning 4 5 20 F 2 2 1 F AC Recrutement Plateformes Join us pour l'externe et Job Offer pour l'interne 3 4 12 G 2 3 0,67 G Externalisation Gestion de la Paie Par les équipes dédiées au siège 5 5 25 F 1 3 0,33 G Externalisation
15. SECT 2 LA CHAÎNE DE VALEUR EXEMPLE DE CHAINE DE VALEUR ADAPTÉE A UN RAYON D’UNE GSS
16. SECT 2 LA CHAÎNE DE VALEUR L’ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR • L’analyse se fait en 3 temps : • Analyse de chacune des activités. Il s’agit d’évaluer la contribution respective de chacune des activités, à la valeur créée pour le client. Cette contribution doit être mis en lien avec le coût que représente l’activité, en vue d’identifier le différentiel coût-valeur de chaque fonction. • Analyse des liens internes. Il s’agit de comprendre si les activités sont bien coordonnées ou si de la valeur se détruit dans l’inaction entre fonctions. • Analyse des liens externes. La création de valeur peut résulter des relations que l’entreprise a su développer avec ses partenaires externes (sous- traitants, fournisseurs, distributeurs) situés en amont ou en aval de sa chaîne de valeur.
17. SECTION 3 LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES ET COMPÉTENCES
18. SECT 3 LE MODÈLE VRIO RESSOURCES ET COMPÉTENCES • Cet outil date des années 1990. il repose sur l’idée que la performance d’une entreprise ne repose pas tant sur les activités et produits de l’entreprise que sur des éléments plus abstraits et moins visibles : les ressources et les compétences. • Les ressources sont les actifs qu’une organisation détient. • Les compétences font elles, référence à des savoirs; des aptitudes et/ou des savoir-faire qui vont permettre l’exploitation des ressources. • De manière synthétique, les ressources sont « ce que nous avons », les compétences « ce que nous faisons bien ». Porter • Dans la théorie des ressources et compétences (Resources Based View), une entreprise est vue comme un portfolio de ressources • pour générer des avantages concurrentiels • plutôt qu ’un portfolio de produits Facteurs Organisation industrielle Resource-based view Avantage concurrentiel Positionnement dans le secteur industriel Possession de ressources et d’aptitudes uniques Déterminant profit Structure du secteur et positionnement Type, quantité et nature des ressources Focus d’analyse Externe Interne Intérêt majeur Compétition Ressources et compétences Choix stratégiques Choisir un secteur attractif et une position attrayante Développer des ressources et des aptitudes uniques
19. SECT 3 LE MODÈLE VRIO RESSOURCES ET COMPÉTENCES • Nature des ressources: • Ressources humaines (nombre de salariés, composition et niveau de qualification, expertise, expérience…); • Ressources financières (CAF, taux d’endettement, trésorerie…); • Ressources matérielles (équipements, machines, stocks…); • Ressources organisationnelles (système d’information, tableaux de bord, normes et procédures de coordination…); • Ressources technologiques (logiciels, brevets…) • Ressources réputationnelles (marques, notoriété…). • Nature des compétences : • Compétences de leadership : capacité à concevoir et communiquer la stratégie de l’entreprise, la faire partager par l’ensemble des collaborateurs. • Compétences en commercialisation : capacité à identifier précisément les besoins des différents segments de clients et à proposer une offre adaptée. • Compétences en gestion financière : capacité à gérer la trésorerie et les besoins de financement de manière optimale. • Compétences en gestion du personnel : capacité à développer le capital humain de l’entreprise. • Compétences en organisation : capacité à planifier et coordonner les activités internes. • Compétences en maîtrise de l’information : capacité à collecteur, sélectionner et analyser l’information pertinente.
20. SECT 3 LE MODÈLE VRIO LE MODÈLE VRI0 • Ce modèle (BARNEY, 1991) est généralement utilisé pour comprendre quelles sont les ressources ou compétences de l’entreprise capables de développer un avantage concurrentiel déterminant et durable. • L’objectif de ce modèle est triple : • De repérer et d’analyser les ressources et compétences les plus distinctives ; • De comprendre l’origine de nos avantages concurrentiels, tout comme leur éventuelle pérennité; • De mettre en œuvre une série d’actions permettant de développer le portefeuille de ressources et compétences de l’entreprise.
21. SECT 3 LE MODÈLE VRIO EXEMPLE DU MODÈLE VRIO ADAPTÉ AU RAYON CYCLE DÉCATHLON Créer de la valeur ? Est-ce rare sur le marché ? Est-ce difficilem ent imitable ? Est-ce correcteme nt exploité ? Ressources/ compétences Valorisa bles Rares Imitables Organisati onnelles Interprétation CCL Financières (Chiffre d'affaires, Marge, RBE...) OUI OUI NON OUI Decathlon possède des ressources financières importantes, son modèle économique et sa conquête de nouveaux marchés lui permettent de créer de la valeur financière ACT Physiques (points de vente, entrepôts, centre de conception...) OUI NON OUI NON Decathlon possède l'avantage d'avoir 8 centres de conception en France pour concevoir au mieux ses produits sportifs. Cependant ses 328 points de vente sur l'hexagone sont bien moindres face à Intersport (650 implantations) NC Humaines (force de vente, techniciens, ingénieurs produit...) OUI OUI OUI OUI 97000 collaborateurs dans le monde et 22500 coéquipiers en France, recrutés pour leur passion du sport et leur sens du service. Grâce à ses nombreux parcours de formation et plans de carrière possibles, les ressources humaines représentent pour Decathlon une ressource à très forte valeur ajoutée difficilement imitable ACS Technologiques (RFID, site internet, parc informatique/téléph onique...) OUI NON NON OUI Decathlon possède l'avantage aujourd'hui d'avoir intégré la technologie RFID, ce qui rend efficient la manipulation de produit. Sa stratégie omnicanale l'oblige également à proposer un site E-commerce qualitatif, cependant ces ressources ne sont pas rares NC Réputationnelles (Leader distribution d'articles de sport en France, entreprise préférée des Français en 2020 selon IFOP) OUI OUI OUI OUI Depuis plus de 40 ans Decathlon s'est imposé comme l'entreprise rendant accessible le sport au plus grand nombre. Désormais l'enseigne soigne son image en s'engageant dans des combats riches de sens (égalité homme femme, mission handicap, préserver l'environnement), ce qui en fait une des entreprises préférées du grand public en France depuis plusieurs années. La capacité qu'a Decathlon à soigner son image et sa réputation représente un avantage compétitif considérable ACS Organisationnelles (Chaque magasin a son CEX, hierarchie, schéma managérial...) OUI OUI NON OUI Decathlon se démarque de la concurrence notamment par sa mise en avant du principe de subsidiarité qui rend chaque magasin "indépendant". Chaque magasin est une entité à part entière avec son propre CEX, sa politique commerciale locale, ses équipes. Tout cela est animé par un schéma managérial favorisant l'agilité ACT Avantage compétitif temporaire Neutralité compétitive Avantage compétitif substantiel Neutralité compétitive Avantage compétitif temporaire Avantage compétitif substantiel
22. SECT 3 LE MODÈLE VRIO EXEMPLE DU MODÈLE VRIO ADAPTÉ À UN RAYON D’UNE GSS CONFIDENTIEL
23. SECT 3 LE MODÈLE VRIO LES COMPÉTENCES STRATÉGIQUES • Critère de valeur : La ressource ou la compétence doit contribuer de manière significative aux éléments de l’offre valorisés par les clients. • Critère de rareté : Ce critère traduit le nombre limité, voire l’absence , d’entreprises possédant cette ressource ou compétence en dehors de l’entreprise étudiée. • Critère d’inimitabilité : Ce caractère traduit la difficulté, voire l’impossibilité, pour les concurrents de copier ou reproduire la compétence, le plus souvent du fait de la complexité du processus de formation de la compétence (savoir-faire individuels et collectifs, ambiguïté causale…). • Critère organisationnel : L’exploitation de la ressource ou de la compétence doit être facilitée par la structure de l’organisation et ses systèmes de management formels et informels. – On appelle compétence seuil, le niveau requis pour se maintenir dans un marché. – Les compétences stratégiques représentent, elles, les domaines d’excellence organisationnelle fortement créateurs de valeur et différenciateurs par rapport aux concurrents. – Elles doivent être identifiées à l’issue du diagnostic interne.
24. SECT 3 LE MODÈLE VRIO RECOMMANDATIONS STRATÉGIQUES • Sélectionner la stratégie qui exploite le mieux les ressources et les compétences de l'entreprise par rapport aux opportunités externes. • Identifier les lacunes en matière de ressources et investir dans la mise à niveau des faiblesses. • Déterminer la pérennité de l’avantage compétitif en fonction de la durabilité et de l’imitabilité.
25. SECTION 4 LA MAÎTRISE DES FCS PAR L’ENTREPRISE
26. SECT 4 FCS / COMPÉTENCES ÉVALUATION DES COMPÉTENCES DE L’ENTREPRISE
27. SECT 4 FCS / COMPÉTENCES EXEMPLE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DU MARCHÉ DU CYCLE Zoom sur un facteur clé : l’image de marque THÉMATIQUE : MARKETING & COMMUNICATION FCS Importance /5 Maitrise /5 Score I*M Interprétation Image de marque 5 5 25 La perception de la marque par le consommateur est-elle bonne ? Communication 4 5 20 L’entreprise a-t-elle une stratégie de communication efficace ? Valeur perçue 4 4 16 La valeur perçue de l’offre par le client est- elle bonne ? Connaissance client 4 5 20 L'entreprise possède-t- elle une stratégie CRM ? Connait-elle ses clients ?
28. SECT 4 FCS / COMPÉTENCES MAÎTRISE DES FCS • Une fois le diagnostic interne terminé, il est important d’évaluer le degré de maîtrise que l’entreprise a des FCS exigés par le marché. • Cela permet notamment de déterminer : • L’écart de compétitivité par rapport au principal concurrent • L’écart d’excellence par rapport au leader du marché
29. SECT 4 FCS / COMPÉTENCES REPRÉSENTER LA COMPÉTITIVITÉ DE L’ENTREPRISE • Une analyse graphique s’appuyant sur une représentation radar, peut être utilisée afin de repérer les principales forces et faiblesses de l’entreprise et d’évaluer sa position concurrentielle par rapport à ses principaux concurrents. • Dans un premier temps, lister les FCS du marché et les représenter sous la forme d’axes gradués de 0 à 10. • Puis positionner l’entreprise ainsi que ses principaux concurrents sur chacun des axes en fonction de leur maîtrise des FCS. • L’aire de compétitivité de l’entreprise peut alors être comparée à celle des concurrents, faisant apparaitre soit des avantages concurrentiels soit des retards concurrentiels. 0 2 4 6 8 10 prix coûts Image de marque Brevets, technologie Force commerciale Analyse comparative des aires de compétitivité l'entreprise le concurrent principal
30. CONCLUSION
31. CONCLUSION CONSEILS POUR RÉALISER VOTRE DIAGNOSTIC INTERNE • Faites clairement apparaitre votre raisonnement à l’aide de transitions, introductions et conclusions partielles. • Identifier systématiquement le périmètre de votre étude et nommant précisément la structure étudiée • Enfin, la conclusion de votre diagnostic interne doit comporter l’dentification des principales forces, faiblesses et compétences clés de l’organisation. IDENTIFICATION DES FORCES, FAIBLESSES ET COMPÉTENCES CLÉS
32. THE END RETROUVEZ L’ESSENTIEL DU MARKETING DIGITAL SUR WWW.BANANEPOURPRE.FR