valantic - Speaker Deck

valantic

by Marketing OGZ

Slide 1

Slide 1 text

Disruption playbook: VOLG DEZE STAPPEN VOOR EEN EXPONENTIEEL GROEIPLAN Sander Berlinski | Juni 2022

Slide 2

Slide 2 text

Slide 3

Slide 3 text

1) MARKT-DIFFERENTIATIE VOORBEELD

Slide 4

Slide 4 text

No content

Slide 5

Slide 5 text

Slide 6

Slide 6 text

Sander Berlinski – Strategy Lead Digital commerce strategist and digital transformation specialist [email protected] • Responsible for strategy department at valantic NL • Sparring partner for board and higher management • Guide digital transformations • Create, measure and improve digital commerce strategies • For retail, wholesale and brand manufacturers

Slide 7

Slide 7 text

“Disruption” describes a process whereby a smaller company with fewer resources is able to successfully challenge established incumbent businesses.

Slide 8

Slide 8 text

Na deze presentatie weet je... a) Welke stappen je moet ondernemen om een disruptor te worden. b) Wat de grootste succes- en faalfactoren zijn voor disruptieve organisaties.

Slide 9

Slide 9 text

Hinssen, 2017 9 Te veel focus op de Shit Of Yesterday [SOY] FAAL FACTOR

Slide 10

Slide 10 text

FOCUS OP CHANGE IS ESSENTIEEL SUCCES FACTOR Turner, 2016

Slide 11

Slide 11 text

Stap 1: Bepaal toekomstvisie en speelveld voor groei

Slide 12

Slide 12 text

GEEN TOEKOMSTBEELD? BEPAAL HET IN EEN MIDDAG! VOORBEELD • “Klanten volledig ontzorgen” • “Dominante marktpositie in ieder land” • “Een love-brand worden” • “Connecting dot in de keten” • “Afdelingen goed op elkaar afgestemd” • “Grote share of wallet bij doelgroep” • “Personalisatie in de hele organisatie” • “Zeer hoge retentie”

Slide 13

Slide 13 text

VAN BRAINSTORM NAAR TOEKOMSTVISIE VOORBEELD In de toekomst is Proforto een bekend en sterk merk die haar klanten volledig weet te ontzorgen en in staat stelt uitsluitend te hoeven focussen op hetgeen zij goed in zijn: het zijn van een échte held. Dit moet resulteren in een dominante marktpositie en een hoge share of wallet in de gehele keten van veiligheidsproducten.

Slide 14

Slide 14 text

VAN TOEKOMSTVISIE NAAR SPEELVELD VOORBEELD Doelgroep Geografisch gebied Productaanbod Capaciteit Online vs offline Budgetten

Slide 15

Slide 15 text

Stap 2: Evalueer en bepaal je onderscheidend vermogen

Slide 16

Slide 16 text

ONDERSCHEIDEND VERMOGEN IS KEY VOOR DISRUPTIE VOORBEELD

Slide 17

Slide 17 text

DE WINNAARS VAN VANDAAG ZIJN ONDERSCHEIDEND VOORBEELD

Slide 18

Slide 18 text

BEN JE DISRUPTIEF ONDERSCHEIDEND? V Valuable R Rare I Inimitable O Organized Competitief nadeel Competitieve gelijkheid Tijdelijk competitief voordeel Onbenut onderscheidend vermogen DISRUPTIEF onderscheidend vermogen JA JA JA JA NEE NEE NEE NEE Origineel: Barney, 1991

Slide 19

Slide 19 text

Stap 3: Datagedreven klantsegmentatie

Slide 20

Slide 20 text

20 ONDERSCHEIDEND VERMOGEN VERSCHILT PER KLANTSEGMENT

Slide 21

Slide 21 text

ONDERSCHEIDEND VERMOGEN VERSCHILT PER KLANTSEGMENT

Slide 22

Slide 22 text

GEBRUIK EEN RFM ANALYSE OM TE SEGMENTEREN

Slide 23

Slide 23 text

Stap 4: Achterhaal frictie in de klantreis

Slide 24

Slide 24 text

FRICTIES ZIJN DE BASIS WAAROP DISRUPTIES ONTSTAAN • Onzekerheid wanneer de taxi komt • Heb ik genoeg (contant) geld bij me? • Geen transparante prijs • Onbeschofte chauffeur • De hele winkel door om de juiste producten te vinden • In de rij staan bij de kassa • Zwaar tillen naar de auto • Ijs gesmolten voor ik thuis ben • Boete bij te laat terugbrengen van de gehuurde video • Een week wachten bij series • Irritante reclame onderbrekingen • De deur uit gaan

Slide 25

Slide 25 text

GEBRUIK HET VALUE PROPOSITION MODEL… GAIN CREATORS GAINS JOBS TO BE DONE PAINS PAIN RELIEVERS (DIGITAL) SOLUTIONS FIT Value Proposition Customer Profile Origineel: Ostwalder, 2009

Slide 26

Slide 26 text

… EN COMBINEER HET MET EEN KLANTREIS MODEL

Slide 27

Slide 27 text

GEBRUIK VERSCHILLENDE TYPE BRONNEN

Slide 28

Slide 28 text

Stap 5: Bepaal en evalueer oplossingen voor fricties

Slide 29

Slide 29 text

BEDENK OPLOSSINGEN VOOR DE FRICTIES

Slide 30

Slide 30 text

BEDENK OPLOSSINGEN VOOR DE FRICTIES Draagvlak Waarde Haalbaarheid 5. Mate van fit met het merk? 6. Stakeholder draagvlak? 1. Waarde voor de klant? 2. Bijdrage aan de doelstellingen? 3. Impact op organisatie? 4. Impact op IT-infrastructuur? Roadmap-waardige initiatieven

Slide 31

Slide 31 text

TWIJFEL? DOE EXTRA ONDERZOEK!

Slide 32

Slide 32 text

TWIJFEL? DOE EXTRA ONDERZOEK!

Slide 33

Slide 33 text

Stap 6: Succesvolle executie

Slide 34

Slide 34 text

ZORG VOOR BALANS TUSSEN SOY EN DISRUPTIE SUCCES FACTOR Turner, 2016 ✓

Slide 35

Slide 35 text

SOMS IS EEN NIEUWE VENTURE NODIG VOOR DISRUPTIE SUCCES FACTOR Turner, 2016

Slide 36

Slide 36 text

GEBREK AAN VERANDERKRACHT FAALFACTOR Trainen Starten Afscheid nemen Overtuigen De wil om te veranderen De vaardigheden om te veranderen Laag Laag Hoog Hoog

Slide 37

Slide 37 text

No content

Slide 38

Slide 38 text

38 HOUDING SUCCES / FAALFACTOR “Wij weten het” “Onze klanten en partners weten het” Traditionele cultuur Cultuur van experimenteren

Slide 39

Slide 39 text

39 DEVELOPMENT TEAM SUCCES / FAALFACTOR “We hebben veel features uitgerold” “We hebben veel fricties in de klantreis opgelost” Traditionele cultuur Cultuur van experimenteren

Slide 40

Slide 40 text

40 VERGADEREN SUCCES / FAALFACTOR De hele dag, op aannames Kort, op basis van feiten en inzichten uit experimenten Traditionele cultuur Cultuur van experimenteren

Slide 41

Slide 41 text

41 BEOORDELING SOLLICITANT SUCCES / FAALFACTOR Relevante opleiding en vaardigheden Houding, mindset en potentie Traditionele cultuur Cultuur van experimenteren

Slide 42

Slide 42 text

42 FALEN SUCCES / FAALFACTOR Vermijden Omarmen om te leren en verbeteren Traditionele cultuur Cultuur van experimenteren

Slide 43

Slide 43 text

43 INNOVATIE SUCCES / FAALFACTOR “Daar hebben we toch een afdeling voor?” “Dat zit in ons DNA” Traditionele cultuur Cultuur van experimenteren

Slide 44

Slide 44 text

Nu weet je... a) Welke stappen je moet ondernemen om een disruptor te worden. b) Wat de grootste succes- en faalfactoren zijn voor disruptieve organisaties.