valantic

Transcript

1. Disruption playbook: VOLG DEZE STAPPEN VOOR EEN EXPONENTIEEL GROEIPLAN Sander Berlinski | Juni 2022
3. 1) MARKT-DIFFERENTIATIE VOORBEELD
6. Sander Berlinski – Strategy Lead Digital commerce strategist and digital transformation specialist s.berlinski@ism.nl • Responsible for strategy department at valantic NL • Sparring partner for board and higher management • Guide digital transformations • Create, measure and improve digital commerce strategies • For retail, wholesale and brand manufacturers
7. “Disruption” describes a process whereby a smaller company with fewer resources is able to successfully challenge established incumbent businesses.
8. Na deze presentatie weet je... a) Welke stappen je moet ondernemen om een disruptor te worden. b) Wat de grootste succes- en faalfactoren zijn voor disruptieve organisaties.
9. Hinssen, 2017 9 Te veel focus op de Shit Of Yesterday [SOY] FAAL FACTOR
10. FOCUS OP CHANGE IS ESSENTIEEL SUCCES FACTOR Turner, 2016
11. Stap 1: Bepaal toekomstvisie en speelveld voor groei
12. GEEN TOEKOMSTBEELD? BEPAAL HET IN EEN MIDDAG! VOORBEELD • “Klanten volledig ontzorgen” • “Dominante marktpositie in ieder land” • “Een love-brand worden” • “Connecting dot in de keten” • “Afdelingen goed op elkaar afgestemd” • “Grote share of wallet bij doelgroep” • “Personalisatie in de hele organisatie” • “Zeer hoge retentie”
13. VAN BRAINSTORM NAAR TOEKOMSTVISIE VOORBEELD In de toekomst is Proforto een bekend en sterk merk die haar klanten volledig weet te ontzorgen en in staat stelt uitsluitend te hoeven focussen op hetgeen zij goed in zijn: het zijn van een échte held. Dit moet resulteren in een dominante marktpositie en een hoge share of wallet in de gehele keten van veiligheidsproducten.
14. VAN TOEKOMSTVISIE NAAR SPEELVELD VOORBEELD Doelgroep Geografisch gebied Productaanbod Capaciteit Online vs offline Budgetten
15. Stap 2: Evalueer en bepaal je onderscheidend vermogen
16. ONDERSCHEIDEND VERMOGEN IS KEY VOOR DISRUPTIE VOORBEELD
17. DE WINNAARS VAN VANDAAG ZIJN ONDERSCHEIDEND VOORBEELD
18. BEN JE DISRUPTIEF ONDERSCHEIDEND? V Valuable R Rare I Inimitable O Organized Competitief nadeel Competitieve gelijkheid Tijdelijk competitief voordeel Onbenut onderscheidend vermogen DISRUPTIEF onderscheidend vermogen JA JA JA JA NEE NEE NEE NEE Origineel: Barney, 1991
19. Stap 3: Datagedreven klantsegmentatie
20. 20 ONDERSCHEIDEND VERMOGEN VERSCHILT PER KLANTSEGMENT
21. ONDERSCHEIDEND VERMOGEN VERSCHILT PER KLANTSEGMENT
22. GEBRUIK EEN RFM ANALYSE OM TE SEGMENTEREN
23. Stap 4: Achterhaal frictie in de klantreis
24. FRICTIES ZIJN DE BASIS WAAROP DISRUPTIES ONTSTAAN • Onzekerheid wanneer de taxi komt • Heb ik genoeg (contant) geld bij me? • Geen transparante prijs • Onbeschofte chauffeur • De hele winkel door om de juiste producten te vinden • In de rij staan bij de kassa • Zwaar tillen naar de auto • Ijs gesmolten voor ik thuis ben • Boete bij te laat terugbrengen van de gehuurde video • Een week wachten bij series • Irritante reclame onderbrekingen • De deur uit gaan
25. GEBRUIK HET VALUE PROPOSITION MODEL… GAIN CREATORS GAINS JOBS TO BE DONE PAINS PAIN RELIEVERS (DIGITAL) SOLUTIONS FIT Value Proposition Customer Profile Origineel: Ostwalder, 2009
26. … EN COMBINEER HET MET EEN KLANTREIS MODEL
27. GEBRUIK VERSCHILLENDE TYPE BRONNEN
28. Stap 5: Bepaal en evalueer oplossingen voor fricties
29. BEDENK OPLOSSINGEN VOOR DE FRICTIES
30. BEDENK OPLOSSINGEN VOOR DE FRICTIES Draagvlak Waarde Haalbaarheid 5. Mate van fit met het merk? 6. Stakeholder draagvlak? 1. Waarde voor de klant? 2. Bijdrage aan de doelstellingen? 3. Impact op organisatie? 4. Impact op IT-infrastructuur? Roadmap-waardige initiatieven
31. TWIJFEL? DOE EXTRA ONDERZOEK!
32. TWIJFEL? DOE EXTRA ONDERZOEK!
33. Stap 6: Succesvolle executie
34. ZORG VOOR BALANS TUSSEN SOY EN DISRUPTIE SUCCES FACTOR Turner, 2016 ✓
35. SOMS IS EEN NIEUWE VENTURE NODIG VOOR DISRUPTIE SUCCES FACTOR Turner, 2016
36. GEBREK AAN VERANDERKRACHT FAALFACTOR Trainen Starten Afscheid nemen Overtuigen De wil om te veranderen De vaardigheden om te veranderen Laag Laag Hoog Hoog
38. 38 HOUDING SUCCES / FAALFACTOR “Wij weten het” “Onze klanten en partners weten het” Traditionele cultuur Cultuur van experimenteren
39. 39 DEVELOPMENT TEAM SUCCES / FAALFACTOR “We hebben veel features uitgerold” “We hebben veel fricties in de klantreis opgelost” Traditionele cultuur Cultuur van experimenteren
40. 40 VERGADEREN SUCCES / FAALFACTOR De hele dag, op aannames Kort, op basis van feiten en inzichten uit experimenten Traditionele cultuur Cultuur van experimenteren
41. 41 BEOORDELING SOLLICITANT SUCCES / FAALFACTOR Relevante opleiding en vaardigheden Houding, mindset en potentie Traditionele cultuur Cultuur van experimenteren
42. 42 FALEN SUCCES / FAALFACTOR Vermijden Omarmen om te leren en verbeteren Traditionele cultuur Cultuur van experimenteren
43. 43 INNOVATIE SUCCES / FAALFACTOR “Daar hebben we toch een afdeling voor?” “Dat zit in ons DNA” Traditionele cultuur Cultuur van experimenteren
44. Nu weet je... a) Welke stappen je moet ondernemen om een disruptor te worden. b) Wat de grootste succes- en faalfactoren zijn voor disruptieve organisaties.
45. 45 Uw logo hier?