トレードオフの連続解決を通して対立を協力に変えるプロダクトマネジメントを実現するぞ/continuous management of Trade offs rsgt2025

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V1.2 2026/06/06 V1.0 2025/01/08 Regional Scrum Gathering Tokyo 2025 witch&wizards inc. 森雄哉対立を協力に変えるあの人たちが協力的ならうまくいくのに ! 権限もないから進められない!? トレードオフの連続解決を通してプロダクトマネジメントを実現するぞ

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どんなセッション ? 「私たちが大切にしていることに、ちょっとでも関心をもってもらえれば、私たちの仕事はもっとスムーズになるのに、あの人達はなぜ私たちに無関心なのだろう」この「相手からの協力」とは、多くの人にとって満たされることが稀なニーズです。自分やチームだけでなく、他部署、経営者、顧客すらも、誰かしらを思いうかべて「あの人たちが協力してくれたら …」と悩みます。これまでも、今日も、このままでは 10 年後も苦しむ基本的難問でしょう。

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どんなセッション ? 本セッションは、営業 /開発/カスタマーサポートなどの各部署や、現場/マネジメント /経営といった各職位が、それぞれ目標達成に向けて賢明に努力しているにもかかわらず、肝心のプロダクトがうまくいっていない状況で、自分はいったいなにをしたらいいのかと悩む人に向けたセッションです。本来は協力関係にあるはずの各組織機能が非協力的な関係となり、プロダクトが停滞してしまうことはよく起きます。セッションを通して、この構造をプロダクト開発や組織運営、日々のオペレーションといった様々な状況で生じるトレードオフという現象から解説します。

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とある新規事業 5

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社長! 事業の立ちあげがうまくいっていないようですね ! 6

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社長! 事業の立ちあげがうまくいっていないようですね ! 私は立ち上げが得意なんです ! お任せください ! 7

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社長! 事業の立ちあげがうまくいっていないようですね ! 私は立ち上げが得意なんです ! お任せください ! 立ち上げ君じゃないか ! どうやって進めるんだい ? 8

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社長! 事業の立ち上げは複雑です ! だから問題の分割が大事なんです ! 9

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社長! 事業の立ち上げは複雑です ! だから問題の分割が大事なんです ! 立ち上げ君、なるほどだよ ! 権限を与えるからやってみてくれ ! 10

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社長! 事業の立ち上げは複雑です ! だから問題の分割が大事なんです ! 立ち上げ君、なるほどだよ ! 権限を与えるからやってみてくれ ! 分かりました ! お任せください ! 11

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よし ! 複雑な問題を分割するぞ ! 12

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事業の目標は利益! でも利益の実現は難しい !! 利益の実現 13

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事業の目標は利益! でも利益の実現は難しい !! 利益は売上向上とコスト削減に分割できる ! 売上向上コスト削減利益の実現利益の実現 14

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事業の目標は利益! でも利益の実現は難しい !! どっちかなら簡単 ! これが問題の分割 ! 利益は売上向上とコスト削減に分割できる ! 売上向上コスト削減利益の実現売上向上コスト削減利益の実現利益の実現 15

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もっともっと分割しちゃうぞ ! 17

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売上とコストなら売上に集中だ! 売上コスト利益の実現 18

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売上とコストなら売上に集中だ! 短期と長期なら短期に集中だ! 短期長期利益の実現売上コスト利益の実現 19

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売上とコストなら売上に集中だ! 短期と長期なら短期に集中だ! 営業部門と他部門なら営業に集中だ! 営業他部門利益の実現短期長期利益の実現売上コスト利益の実現 20

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さっそくお客様との商談に向かうぞ ! 22

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お客様! どんな機能が欲しいですか ? お客様は大切なのでどんなプロダクトも作って見せます ! 私たちは技術がすごいんです ! 23

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お客様! どんな機能が欲しいですか ? お客様は大切なのでどんなプロダクトも作って見せます ! 私たちは技術がすごいんです ! そこまでいうなら発注しようかな ! 24

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1 時間後社内ミーティング開発者 25

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エンジニアさん ! やりました !! これ作ったら売上があがるので作ってください !! 26

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エンジニアさん ! やりました !! これ作ったら売上があがるので作ってください !! 立ち上げさんちょっとそれは難しいですよ 27

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エンジニアさん ! 新規事業なのにいきなり成約取れたんですよ ! これはすごいことなんです ! まずは挑戦してみましょう !! 28

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エンジニアさん ! 新規事業なのにいきなり成約取れたんですよ ! これはすごいことなんです ! まずは挑戦してみましょう !! 立ち上げさん … 協力したいのはやまやまですが長期的には技術的な問題で行き詰まります ! 開発も考えてほしいです 29

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エンジニアさん ! お客さんと契約を取れたんですよ ! 私には社長から権限が与えられていますので、まずは私のやり方に従ってください ! 30

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エンジニアさん ! お客さんと契約を取れたんですよ ! 私には社長から権限が与えられていますので、まずは私のやり方に従ってください ! 説明する時間ももったいないので省きますが、やっていきましょう ! では次の商談がありますのでこれで ! 31

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エンジニアさん ! お客さんと契約を取れたんですよ ! 私には社長から権限が与えられていますので、まずは私のやり方に従ってください ! 説明する時間ももったいないので省きますが、やっていきましょう ! では次の商談がありますのでこれで ! ひゃ～ !! 32

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開発会議開発者デザイナー 33

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デザイナーさん … 大変なことになったよでも契約をとってしまっているようなので、がんばるしかないええー !! それは大変! 34

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3 か月後 35

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すごく大変な思いをしたけど、なんとかうごくまでになった～ 36

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すごく大変な思いをしたけど、なんとかうごくまでになった～みなさん、さすがです ! 信じていました ! お客さんのところに行ってきます ! 37

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お客様! できました !( ドヤ ) すごい !! ほんとにできてる ! 君はたいしたもんだ ! 38

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すごい !! ほんとに売れたんだ ! 君はたいしたもんだ ! 社長! 売れました ! ( ドヤ ) 39

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今後に向けての開発会議 40

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立ち上げさんなんとか作れて売上が上がってもプロダクトはめちゃくちゃです ! このままではとんでもないことになってしまいます 41

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立ち上げさんなんとか作れて売上が上がってもプロダクトはめちゃくちゃです ! このままではとんでもないことになってしまいますみなさん ! 売り上げも伸びて、仕事も増えた！問題も複雑になっているんですね ! これが企業の成長、プロダクトの成長ってことなんです ! 42

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みなさん思いだしてください !! ? 43

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みなさん思いだしてください !! 問題が複雑なときは～ ? 44

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みなさん思いだしてください !! 問題が複雑なときは～ ? 問題を分割する ? 45

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みなさん思いだしてください !! 問題が複雑なときは～ ? 問題を分割する ? そうです ! 難しい問題でもみんなが解けるように分割していきましょう ! 46

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問題! 分割! 細分化! 組織! 分業! 細分化! タスク ! 分業! 細分化! 47

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どんどん分割していきましょう ! 49 ドン !!

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どんどん分割していきましょう ! 50 ドン !! ドン !!

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どんどん分割していきましょう ! 51 ドン !! ドン !! ドン !!

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KPI ツリーももっと細かくしましょう ! 52

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KPI ツリーももっと細かくしましょう ! 売上 1. 新規契約数 1-1. 新規契約 MRR 1-2.新規アップセル 1-3.新規クロスセル率 2. 継続率 2-1.顧客維持率 2-2.解約防止効果 2-3.休眠客復帰率 3.顧客LTV 3-1.契約更新率 etc… 53 ドン !!

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KPI ツリーももっと細かくしましょう ! 機能別組織を細分化し、タスクを細かくし、もっと分業しましょう ! 売上 1. 新規契約数 1-1. 新規契約 MRR 1-2.新規アップセル 1-3.新規クロスセル率 2. 継続率 2-1.顧客維持率 2-2.解約防止効果 2-3.休眠客復帰率 3.顧客LTV 3-1.契約更新率 etc… 54 ドン !!

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KPI ツリーももっと細かくしましょう ! 機能別組織を細分化し、タスクを細かくし、もっと分業しましょう ! 売上 1. 新規契約数 1-1. 新規契約 MRR 1-2.新規アップセル 1-3.新規クロスセル率 2. 継続率 2-1.顧客維持率 2-2.解約防止効果 2-3.休眠客復帰率 3.顧客LTV 3-1.契約更新率 etc… 組織 1. 新規事業 -営業第一課 1-1. 見込み客獲得ロール 1-2.商談ロール 1-3.顧客フォローロール 2.新規事業 -開発第一課 2-1.デモ構築ロール 2-2.導入支援ロール 2-3. 移行支援ロール 3.新規事業 -デザイン第一課 3-1.販促サイトロール etc… タスク 1-1イベント情報の収集 1-2リードチャネルの選定 1-3.展示会でリード獲得 1-4.ウェビナーでリード獲得 1-5.メディア選定 1-6.オウンドメディア施策 1-7.メールキャンペーン 1-8.web 広告キャンペーン 1-9.イベント記事の作成 1-10. ホットリードの選定 etc… 56 ドン !! ドン !! ドン !!

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そ、そうなんだ … でも、たしかに個々のタスクや自分がやることははっきりした気がする 57

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そ、そうなんだ … でも、たしかに個々のタスクや自分がやることははっきりした気がするそうなんです !! これが、メンバーが「自律」して取り組めるようになるってことなんです ! 58

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問題が複雑なときは～ ? 59

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問題が複雑なときは～ ? 分割する !! 60

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立ち上げ君、すごい！組織も仕組みも詳細で大規模だ ! あっというまに一流企業のような事業を作ったねそうでしょう ! 61

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半年後 62

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社長! こんなに成約が取れました ! まだまだ売上は伸びています ! 君は本当にすごい ! 63

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社長! 僕は立ち上げが得意なので他で新しいチャレンジをします ! 事業はどんどん伸びているのであとは仲間に任せます ! そうか ! まだまだ君には助けてもらいたかったけど次の場所での活躍を楽しみにしているよ 64

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そのころ社内ミーティング 65

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( 営業部署からのむちゃくちゃなオーダーでとにかく大変だ ) 66

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( 営業部署からのむちゃくちゃなオーダーでとにかく大変だ ) みなさん ! 新しく営業担当になりました ! 次の案件取ってきましたのですぐに取り掛かってください ! 67

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営業さん ! その場しのぎも限界です ! もうちょっと他部署の仕事も考えてほしいです 68

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営業さん ! その場しのぎも限界です ! もうちょっと他部署の仕事も考えてほしいですみなさん、もちろんですよ ! 事業が成長するように売上を作っていきますから協力してやっていきましょう ! 69

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営業さん ! その場しのぎも限界です ! もうちょっと他部署の仕事も考えてほしいですみなさん、もちろんですよ ! 事業が成長するように売上を作っていきますから協力してやっていきましょう ! ところで今回のお客様はこの機能が欲しいそうなので来週にデモしますのでよろしくお願いします ! 協力してやっていきましょう ! 70

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いやいや、営業担当さん ! 前のオーダーもこなせてないから無理ですよなにいってるんですか ! これまでやれてきたので大丈夫ですよ ! では次の商談がありますのでこれで ! 71

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はぁ … ( 私たちが望む協力はしてもらえず相手にとって都合のよい協力を強要させられている気がする …) 72

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はぁ … ( 私たちが望む協力はしてもらえず相手にとって都合のよい協力を強要させられている気がする …) ( 彼らがもっと私たちに協力的になってくれたらよかったのに … 権限もないからそれも難しい …) 73

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三ヶ月後 74

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営業さん ! 顧客に会わせてほしい ! これまで作ったものを顧客がどう使っているか分からないまま作ってます ! 75

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営業さん ! 顧客に会わせてほしい ! これまで作ったものを顧客がどう使っているか分からないまま作ってます ! 大丈夫です! みなさんの作っているものはちゃんと届けてますので ! 各々の役割を果たしていきましょう ! 問題を分割しても、別のことをしていたら解ける問題も解けないですよ ! 76

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( 確かに最初に比べてタスクはやりやすくなった … 目の前には、自分の専門性に合わせたすぐにやれるタスクがたくさんある ) 77

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( 確かに最初に比べてタスクはやりやすくなった … 目の前には、自分の専門性に合わせたすぐにやれるタスクがたくさんある ) ( でも、これらが本当にやるべきタスクなのか分からない …本当に顧客に役に立っているのかな …) 78

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さらに一年後 80

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立ち上げ君じゃないか ! 久しぶりだね残念だけど君が立ち上げてくれた事業はかなり危ない状態なんだよ 81

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立ち上げ君じゃないか ! 久しぶりだね残念だけど君が立ち上げてくれた事業はかなり危ない状態なんだよええー、そうなんですか！ 82

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我が社は技術力が自慢だったけどまだまだみたいだ … 君がいなくなってから社内はギクシャク、リリースも遅れお客様との約束も守れず、怒らせてしまった … 83

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我が社は技術力が自慢だったけどまだまだみたいだ … 君がいなくなってから社内はギクシャク、リリースも遅れお客様との約束も守れず、怒らせてしまった … それは残念ですね … 84

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( せっかく立ち上げて、技術力を活かせるチャンスを作ったのに … 残念…! 複雑な問題を見つけたら分割しないといけないのに !!) 85

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いったい何が起きていたのか

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V1.1 2025/01/14 V1.0 2025/01/08 Regional Scrum Gathering Tokyo 2025 witch&wizards inc. 森雄哉対立を協力に変えるあの人たちが協力的ならうまくいくのに ! 権限もないから進められない!? トレードオフの連続解決を通してプロダクトマネジメントを実現するぞ

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森雄哉 MoriYuya PO やプロダクトマネジメントのコーチをしています ! プロダクト作りを通して、いきいきとしたチームやユーザーに貢献する活動をしてます ! プロダクトマネジメント大全上巻 Booth で発売中 1on1 大全上下巻 Booth で発売中 88

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プロダクト開発が好きすぎてプロダクト開発の wiki を一人で書いていたら 5年で12,400 ページ 24,000,000 字に 89

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やってることは PO/ PdM との伴走と育成新規事業、既存事業の拡販、プロダクトマネージャーの育成プロダクト組織作りどんとこい！最高のプロダクトを作りましょう ! 90 ・今あるプロダクトで大ヒットを作る・事業としてのプロダクトの強みと弱みを明らかにし、組織とチームが注力できるようにする

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342 ページ 627 ページ 380 ページ 475 ページ 342 ページ 371 ページ 91 プロダクトを成功させるためのスライド

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目次・問題の分割・問題の分割による分業と無知の拡大・分割した部分問題を解決さえすれば価値がある ? ・自分の目標の達成は他者の行動に左右される・協力が困難になるほど分業が進む組織で権限はどう働くか・自己完結目標の追求・問題分割後の不完全な解決・不完全な解決が現れるところ・権限を用いた価値検証の先送り・「分割前の複雑な問題」をいかに解決するか・トレードオフの解決コンビニオーナー編・トレードオフを解決するために現場を理解する・トレードオフの解決に別の部門を巻き込む・より複雑な問題への挑戦が個人のトレードオフを引き起こす・トレードオフと事業の関係・より大きく複雑な問題を解きつづける・全てがプロダクト 94 いまここ

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問題の分割 95

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問題の分割問題の分割はなぜ行うのでしょう。事業において、問題の分割、開発や営業という分業は必須ではありません。しかし、複雑な問題や「利益を上げる」といった抽象度を直接扱うことは難易度が高いことです。 96

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問題の分割問題の分割はなぜ行うのでしょう。事業において、問題の分割、開発や営業という分業は必須ではありません。しかし、複雑な問題や「利益を上げる」といった抽象度を直接扱うことは難易度が高いことです。利益を生み出して ! どどどどうやって ? 97

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問題の分割問題の分割はなぜ行うのでしょう。事業において、問題の分割、開発や営業という分業は必須ではありません。しかし、複雑な問題や「利益を上げる」といった抽象度を直接扱うことは難易度が高いことです。利益を生み出して ! どどどどうやって ? 問題が複雑、抽象度が高いままでは現場のメンバーは何をすればいいのか分からない 98

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問題の分割複雑な問題を分割することで簡単になり、タスクが明確になります。組織も、営業や開発といった専門性にそって分割することで、専門家も得意領域を活かせるようになります。 99

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問題の分割複雑な問題を分割することで簡単になり、タスクが明確になります。組織も、営業や開発といった専門性にそって分割することで、専門家も得意領域を活かせるようになります。利益利益を生み出して ! 100

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問題の分割複雑な問題を分割することで簡単になり、タスクが明確になります。組織も、営業や開発といった専門性にそって分割することで、専門家も得意領域を活かせるようになります。利益売上向上コスト削減利益を生み出して ! 101

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問題の分割複雑な問題を分割することで簡単になり、タスクが明確になります。組織も、営業や開発といった専門性にそって分割することで、専門家も得意領域を活かせるようになります。利益売上向上コスト削減デザインを顧客に合わせる利益を生み出して ! 102

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問題の分割複雑な問題を分割することで簡単になり、タスクが明確になります。組織も、営業や開発といった専門性にそって分割することで、専門家も得意領域を活かせるようになります。利益売上向上コスト削減デザインを顧客に合わせるデザインならまかせて !! 利益を生み出して ! 103

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複雑な問題はそのまま解くことが難しい

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複雑な問題は分割すると個々の問題は解きやすくなり

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複雑な問題は分割すると個々の問題は解きやすくなりメンバーはタスクとして取りかかれるようになる

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問題の分割による分業と無知の拡大 109

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問題の分割による分業と無知の拡大ところが問題を分割し、それに対応する組織も細分化して分業を進めると、一人一人、自分が理解する範囲はどんどん狭くなります。 110

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問題の分割による分業と無知の拡大ところが問題を分割し、それに対応する組織も細分化して分業を進めると、一人一人、自分が理解する範囲はどんどん狭くなります。他の人は何をしているんだろう ? 111

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問題の分割による分業と無知の拡大ところが問題を分割し、それに対応する組織も細分化して分業を進めると、一人一人、自分が理解する範囲はどんどん狭くなります。自分の仕事で精いっぱい ! 他の人は何をしているんだろう ? 112

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問題の分割による分業と無知の拡大このような状況では、異なる職能ではもちろんのこと、同じ職能でもお互いに何をやっているのか分からなくなり、誰と何をどこまで協力すればいいのか分からなくなります。 113

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問題の分割による分業と無知の拡大このような状況では、異なる職能ではもちろんのこと、同じ職能でもお互いに何をやっているのか分からなくなり、誰と何をどこまで協力すればいいのか分からなくなります。なにをしたらお互いの仕事がうまくいくんだろう ? 114

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営業のオーダーは私には無茶に見えたけどそれが本当に無茶なのか、それとも妥当か分からない … 115

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営業の立場から、開発を見ても同じく分からないことが多々あるだろう … 営業のオーダーは私には無茶に見えたけどそれが本当に無茶なのか、それとも妥当か分からない … 116

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問題の分割による分業と無知の拡大 1.自分の仕事が、組織や顧客にとってどのような価値を持つのか分からない自分の仕事にどんな価値があるか分からない … 118

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問題の分割による分業と無知の拡大 1.自分の仕事が、組織や顧客にとってどのような価値を持つのか分からない自分の仕事にどんな価値があるか分からない … 2. 隣の部署や上司の仕事が、組織や顧客にとってどのような価値を持つのか分からない彼らの仕事にどんな価値があるか分からない … 119

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分業の細分化が進む組織では自分も含め、誰が何をしてどのような価値があるのか分からなくなる

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問題を分割すると個々の部分問題は対処しやすくなるが

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問題を分割すると個々の部分問題は対処しやすくなるが協力の難易度が上がる

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問題を分割して解決が簡単になるより

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問題を分割して解決が簡単になるより協力の難易度が高まると危険

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分割した部分問題を解決さえすれば価値がある ? 129

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分割した部分問題を解決さえすれば価値がある ? 利益の実現のために、売上向上とコスト削減に問題を分割して、売上の向上だけを目指すとしましょう。売上達成のために、大規模なコストをかけてマーケティングをすれば売上は大きく伸びるでしょう。ところがコストも大幅にかかってしまい、利益の実現は困難になります。売上とコストなら売上に集中だ! 売上は伸びたけど費用がかかりすぎて利益が出ない … 130 売上コスト利益の実現

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重要なのは分割前の問題が解けているか

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分割した部分問題を解決さえすれば価値がある ? 同じように、割り当てられた自分のタスクだけをこなしても、それだけで顧客の問題は解決しません。自分のタスクが完了しても、後工程が引き取り、顧客に価値を届ける必要があります。 133

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分割した部分問題を解決さえすれば価値がある ? 同じように、割り当てられた自分のタスクだけをこなしても、それだけで顧客の問題は解決しません。自分のタスクが完了しても、後工程が引き取り、顧客に価値を届ける必要があります。タスクやったよ 134

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分割した部分問題を解決さえすれば価値がある ? 同じように、割り当てられた自分のタスクだけをこなしても、それだけで顧客の問題は解決しません。自分のタスクが完了しても、後工程が引き取り、顧客に価値を届ける必要があります。タスクやったよ私もできた ! 135

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分割した部分問題を解決さえすれば価値がある ? 同じように、割り当てられた自分のタスクだけをこなしても、それだけで顧客の問題は解決しません。自分のタスクが完了しても、後工程が引き取り、顧客に価値を届ける必要があります。他をやっててムリッす ! 顧客タスクやったよ私もできた ! × × 136

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分割した部分問題を解決さえすれば価値がある ? 同じように、割り当てられた自分のタスクだけをこなしても、それだけで顧客の問題は解決しません。自分のタスクが完了しても、後工程が引き取り、顧客に価値を届ける必要があります。私の仕事の価値が実現するかは、後工程の仕事ぶりにかかっている … しかし、私には後工程に協力を強要する権限がないし相手の協力の是非によって私の仕事を成果は左右される … 他をやっててムリッす ! 顧客タスクやったよ私もできた ! × ×

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細分化された分業によって他の人達の仕事が分からなくなる

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細分化された分業によって他の人達の仕事が分からなくなるしかし価値を実現するには他の人達の協力が不可欠

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他の人達の協力が不可欠にもかかわらず

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他の人達の協力が不可欠にもかかわらず協力の難易度が上がっている

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自分の目標の達成は他者の行動に左右される 145

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自分の目標の達成は他者の行動に左右される異なる立場が関わる活動には、次の性質が存在します。これは学校の教師と生徒の関係に似ています。両者は対立と協力の微妙な関係にあります。私の目標の達成を左右するのは他者の行動だが、その行動を私は制御 ( コントロール ) できない生徒教師 146

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自分の目標の達成は他者の行動に左右される教師の目標は「生徒が学ぶこと」ならば、その目標の達成は生徒の行動に左右されます。生徒が教師を慕って学ぶならば、教師の目標達成はやさしくなります。先生教えて !! は～い 147

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自分の目標の達成は他者の行動に左右される教師の目標は「生徒が学ぶこと」ならば、その目標の達成は生徒の行動に左右されます。生徒が教師を慕って学ぶならば、教師の目標達成はやさしくなります。先生教えて !! は～い勉強より遊ぶぞ!! 先生なんて知らん ! みんな勉強して～ ! 生徒が教師を無視すれば、目標を達成する見込みはなくなります。 148

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自分の目標の達成は他者の行動に左右される教師の目標の達成を左右するのは生徒の行動だがその行動を教師は制御できないこの構造を表現すると … 勉強より遊ぶぞ!! 149

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自分の目標の達成は他者の行動に左右される教師の目標の達成を左右するのは生徒の行動だがその行動を教師は制御できない加えて、生徒は教師の目標に無関心であり、生徒の目標は教師の目標を損なう行動によって達成されるこの構造を表現すると … 一般化すると … 勉強より遊ぶぞ!! 先生なんてしらん !

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私の目標の達成を左右するのは他者の行動だがその行動を私は制御できない加えて、相手は私の目標に無関心であり相手の目標は私の目標を損なう行動によって達成される

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自分の目標の達成は他者の行動に左右されるこのとき教師は強い立場、つまり権力や権限を使って、生徒を罰しようとしたり、勉強を強要するかもしれません。 152

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自分の目標の達成は他者の行動に左右されるこのとき教師は強い立場、つまり権力や権限を使って、生徒を罰しようとしたり、勉強を強要するかもしれません。勉強するまで遊びは禁止です宿題も 10 倍出します 153

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自分の目標の達成は他者の行動に左右されるこのとき教師は強い立場、つまり権力や権限を使って、生徒を罰しようとしたり、勉強を強要するかもしれません。したくてしてるわけじゃない … 勉強なんて大嫌い! 先生も嫌いだ! 勉強するまで遊びは禁止です宿題も 10 倍出しますそうすれば生徒を机に縛りつけることができるかもしれません。一方で、生徒の楽しむという目標は不可能になります。両者は互いに怒りや悲しみといった感情で占められます。 154

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自分の目標の達成は他者の行動に左右される「自分と他者の目標と行動が独立せずに相互作用する関係」では、自分が直接制御できない相手に、自分にとって重要な目標の達成を左右されます。本来は協力関係のはずが、お互いに目標を軽んじる行動を取れば、簡単に対立関係になってしまいます。 155

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自分の目標の達成は他者の行動に左右される「自分と他者の目標と行動が独立せずに相互作用する関係」では、自分が直接制御できない相手に、自分にとって重要な目標の達成を左右されます。本来は協力関係のはずが、お互いに目標を軽んじる行動を取れば、簡単に対立関係になってしまいます。先生教えて !! 協力関係対立関係 156

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企業はこの相互作用関係の集合です。企業組織の現場では、分割された多様な目標があります。たとえば、ある人は売上を追求し、別の人はコスト削減をしています。このような、お互いの目標達成のための行動が、お互いの目標達成を損なうケースが多発します。自分の目標の達成は他者の行動に左右される目標: 売上を伸ばすために行動: もっと投資します !( コスト増 ) 目標: コストを削減するために行動: 投資を減らします !( 売上減) 157 売上コスト利益の実現

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問題を分割したら、個別の問題に集中すればよいと思っていた … 実際は分割された部分問題同士の相互作用も対処する必要がある ! 158

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問題を分割し分業を進めるだけでは組織に対立が多発する

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協力関係が対立関係に変化してしまう

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相手と対立し自分の思うように相手が協力しないとき何をするか

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相手と対立し自分の思うように相手が協力しないとき何をするか権限で強制する

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協力が困難になるほど分業が進む組織で権限はどう働くか 164

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自分の目標達成に相手の協力が不可欠にもかかわらず、相手が非協力的なとき、権限が欲しくなるかもしれません。分業化された組織で権限はどう働くか勉強するまで遊びは禁止です宿題も 10 倍出します勉強より遊ぶぞ!! 165

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自分の目標達成に相手の協力が不可欠にもかかわらず、相手が非協力的なとき、権限が欲しくなるかもしれません。分業化された組織で権限はどう働くか勉強するまで遊びは禁止です宿題も 10 倍出します勉強より遊ぶぞ!! 事業組織の中で権限が用いられるケースを考えてみましょう。権限あげるよがんばります ! 166

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複雑な問題が分割され、それに対応するように分業化され、誰がどのように事業に貢献しているのか分からず、一人一人が複数のタスクを抱えているとき、各メンバーはどのタスクから終わらせればいいのか簡単には判断できません。多くの場合において「全体からみてやるべきこと」ではなく、「すぐにやれる」ことからはじめます。分業化された組織で権限はどう働くか 167

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タスクが飽和するとき、依頼する側は待っているだけでは期日にまでに間に合う可能性は低くなります。このとき、権限を使用することで有無を言わさず着手させて終わらせることができます。分業化された組織で権限はどう働くか ( 自分の目標達成のために最優先にしたい !) 社長から権限もらってるんです ! はよ! はよ! はよ!!! 会社のためを思ってしていることだけど、ずっと後回しにされている … 会社全体から見ると、権限を持つ人の仕事は優先されて早く進みます。後工程への権限を持たない人は、相手の協力の程度によって仕事の進みが左右されることになります。 172

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権限は自分のやりたいことを相手の納得や理解が必要なく強制する力

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分業化された組織で権限はどう働くか会社を考えたことやったよ私もできた ! 174

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分業化された組織で権限はどう働くか他をやっててムリッす ! × 会社を考えたことやったよ私もできた ! 175

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分業化された組織で権限はどう働くか他をやっててムリッす ! × 会社を考えたことやったよ私もできた ! 君に権限! 176

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分業化された組織で権限はどう働くか他をやっててムリッす ! × 会社を考えたことやったよ私もできた ! 喜んで! これよろ ! 君に権限! 権限 177

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分業化された組織で権限はどう働くか他をやっててムリッす ! × 顧客会社を考えたことやったよ私もできた ! 喜んで! これよろ ! ありがと ! 君に権限! 権限 178

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権限によって仕事が優先されると成果も早く得られる成果によって評価されさらに権限が与えられる権限が無ければ後回しにされるため権限獲得ゲームが始まる

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分業化された組織で権限はどう働くか他をやっててムリッす ! × 顧客会社を考えたことやったよ私もできた ! 喜んで! これよろ ! ありがと ! 君に権限! 権限 180

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分業化された組織で権限はどう働くか他をやっててムリッす ! × 顧客会社を考えたことやったよ私もできた ! 喜んで! これよろ ! ありがと ! 君はすごい! もっと権限を ! まかせてください ! 君に権限! 権限 181

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分業が進み無知と無関心が広がり権限を多用しなければ仕事が回らなくなるときの意思決定

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- 権限で仕事をする -

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- 権限で仕事をする - 私の目標の達成を左右するのは私自身の行動だがその行動を他者は制御できない

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- 権限で仕事をする - 私の目標の達成を左右するのは私自身の行動だがその行動を他者は制御できない加えて、私は相手の目標に無関心であり私の目標は相手の目標を損なう行動によって達成される

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協力不要フローの確立

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権限は一部の人に与えられるからこそ機能します。社内の大部分は権限を持っていないか、限定されており「あの人達が協力してくれないから進まない ! 権限もない!」と多数の人が嘆くことになります。分業化された組織で権限はどう働くか私たちへの協力は後回しにされている … でも権限はない … 後回しにされた人の立場で考えると、自分の目標達成に非協力的な相手の態度に不満を感じることになります。 189

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仕事の細分化が進むほど、組織のメンバーは価値に基づいて仕事をしているかの把握は困難になります。多くのメンバーは前工程の仕事や状況の理解は難しいですし、後工程も同様です。社内の大多数にとって、誰の仕事を引き受ければ、価値に繋がるか分からない状態です。権限のある人からの仕事は特別待遇でとりかかりますが、それ以外の仕事の進みは運頼み。これが組織全体で生じます。分業化された組織で権限はどう働くかこの状況が慢性化するとどうなるか ? 権限のない人が目標を達成するにはどうするか? 190

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自分だけでできることをしよう

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自己完結目標の追求 192

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自分の目標達成に他者の協力が不可欠にもかかわらず、それが得られることが不確実で、慢性化しているとき、それぞれ自分の目標の達成を制御(コントロール )できるように、自分達だけで完結できる目標を追う動機が育まれます。自己完結目標の追求 194

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自分の目標達成に他者の協力が不可欠にもかかわらず、それが得られることが不確実で、慢性化しているとき、それぞれ自分の目標の達成を制御(コントロール )できるように、自分達だけで完結できる目標を追う動機が育まれます。自己完結目標の追求権限側どんどん進めるよ ! 195

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自分の目標達成に他者の協力が不可欠にもかかわらず、それが得られることが不確実で、慢性化しているとき、それぞれ自分の目標の達成を制御(コントロール )できるように、自分達だけで完結できる目標を追う動機が育まれます。自己完結目標の追求権限側自己完結側自己完結自己完結自己完結自己完結自己完結自己完結自己完結しかたがなくできることやるよ … 自己完結目標状況下における限定的な自己管理 196 どんどん進めるよ !

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チームは自己組織化できていると思っていても実際は自己完結目標状況下の限定的な自己管理になってしまってはいないか

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さらに深堀り 198

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問題分割後の不完全な解決 199

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問題を分割しても、単に自分の仕事をするだけでは、価値を実現できるとは限りません。お互いが、相手が担当する部分問題の解決に役立つように協力する必要があります。問題分割後の不完全な解決 200

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たとえば開発が自分の仕事をしただけでは、価値あるプロダクトは顧客に届きません。問題分割後の不完全な解決顧客の悩みを解決できる機能を作った知らないまま顧客 × 201

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たとえば開発が自分の仕事をしただけでは、価値あるプロダクトは顧客に届きません。問題分割後の不完全な解決顧客の悩みを解決できる機能を作った顧客営業が自分の仕事をしただけでは、価値のない製品を顧客に販売することになります。こんな機能もあんな機能もとにかく機能がいっぱいあります ! (いらないなぁ …) 顧客知らないまま × 202

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問題を分割して一部の問題を解くだけでは価値は未成立

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売上とコストなら売上に集中だ! 短期と長期なら短期に集中だ! 営業部門と他部門なら営業に集中だ! 営業他部門利益の実現短期長期利益の実現売上コスト利益の実現 204

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問題を分割するなら分割前の複雑な問題が解決されなければならないそうでなければ問題の分割は別の問題を生み出す

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営業他部門利益の実現短期長期利益の実現売上コスト利益の実現コストがかかりすぎる … 長期的には問題山積み… 営業以外がめちゃくちゃ … 206

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問題分割後の不完全な解決が組織的機能不全をもたらす

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協力による部分解決の再統合 209

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本当は実現したい関係は、開発と営業が協力することによって、価値のあるプロダクトを顧客に届けることです。協力による部分解決の再統合 210

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本当は実現したい関係は、開発と営業が協力することによって、価値のあるプロダクトを顧客に届けることです。協力による部分解決の再統合顧客の悩みを解決できる機能を作ったしっかりお客様に届けます ! 開発営業 211

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本当は実現したい関係は、開発と営業が協力することによって、価値のあるプロダクトを顧客に届けることです。協力による部分解決の再統合顧客の悩みを解決できる機能を作ったしっかりお客様に届けます ! まさにこういうのが欲しかったんだ !! ありがとう !! 顧客顧客の問題解決開発営業開発営業 212

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協力とは分割して解決した問題の再統合の活動であり完全な解決に不可欠

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完全解決をいかにするかまずは不完全な解決を特定する

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不完全な解決が現れるところ 216

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部分解決によって引き起こされた問題は以下で出現しやすくなります。・調整ミーティング・顧客との商談不完全な解決 217

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調整ミーティングは職能や部門を越えて人が集まる場です。こういった場で、誰が、いつまでに何をして何をしないかを決めます。そこでは問題を部分的にしか解決していないからこそ起きてしまった副作用に対処しているかもしれません。売上ばかりを追求していたら、肥大したコストの削減に追われることになります。短期的な目標にかまけていれば、長期的な目標がずたぼろになって現れます。難易度が上がっているので、誰も手をつけたくありません。不健全な調整ミーティング ( どうしてこうなるまでほうっておいたんだ …) 売上コスト利益の実現 218

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職位や職能を超えて集まり調整するミーティングは部分解決による悪影響に対処しているかもしれない

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権限を用いた価値検証の先送り 220

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新規プロダクトにおいて権限を用いて、相手の納得や、価値を証明することなく進めたとしても、いつか権限が作用しない相手が現れます。たとえば顧客です。その時になって、はじめて価値の検証が行われるとしたら、多大なリソースが浪費されることになります。権限を用いた価値検証の先送り 221

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新規プロダクトにおいて権限を用いて、相手の納得や、価値を証明することなく進めたとしても、いつか権限が作用しない相手が現れます。たとえば顧客です。その時になって、はじめて価値の検証が行われるとしたら、多大なリソースが浪費されることになります。権限を用いた価値検証の先送り僕のやることにきみたちの納得も、価値の理解も不要 ! とにかくやって ! 222

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新規プロダクトにおいて権限を用いて、相手の納得や、価値の証明することなく進めたとしても、いつか権限が作用しない相手が現れます。たとえば顧客です。その時になって、はじめて価値の検証が行われるとしたら、多大なリソースが浪費されることになります。権限を用いた価値検証の先送り顧客やります … 作ります … うーん ! いらない ! 僕のやることにきみたちの納得も、価値の理解も不要 ! とにかくやって ! 売ってきます … × 223

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うーん ! いらない ! 顧客からのクリティカルなフィードバックはあまりにダメージが大きい 224

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権限を用いず、相手の納得や、価値の理解によって進めれば、早いタイミングで検証することになります。限られたリソースで価値の検証ができます。権限を用いた価値検証の先送り 225

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権限を用いず、相手の納得や、価値の理解によって進めれば、早いタイミングで検証することになります。限られたリソースで価値の検証ができます。権限を用いた価値検証の先送り納得しないところや、分からない価値があったら教えて ! 226

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権限を用いず、相手の納得や、価値の理解によって進めれば、早いタイミングで検証することになります。限られたリソースで価値の検証ができます。権限を用いた価値検証の先送り開発観点だと…! デザイン観点だと…! いろんな観点からみて良いプロダクト ! 納得しないところや、分からない価値があったら教えて ! 営業観点だと…! 顧客

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権限を振りかざせば人はいわれたことをするかもしれない

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権限を振りかざせば人はいわれたことをするかもしれないしかし顧客に社内の権限なんて関係無い

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社内でどれだけ権限があっても権限で仕事を進めても顧客には関係が無い

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社内でどれだけ権限があっても権限で仕事を進めても顧客には関係が無い

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社内でどれだけ権限があっても権限で仕事を進めても顧客には関係が無い権限でしょうもないプロダクトを押し進めても顧客からは断られる

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価値ではなく権限で仕事をすれば権限が作用しないところで価値検証することになる

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不完全な解決によるシグナルに注意・不健全な調整ミーティング・権限を用いた価値検証の先送り

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「分割前の複雑な問題」をいかに解決するか 241

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分割前の問題を解くには、現場においては前工程や後工程など別の職能や別の部門の人達の仕事と、自分の仕事との好ましい相互作用が必要になります。「分割前の複雑な問題」をいかに解決するか顧客 242

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最初の問題の分割では、売上とコスト、短期と長期、営業と他部署で分割しました。たしかに売上とコストを同時に達成することよりも、売上だけを達成する方が簡単です。「分割前の複雑な問題」をいかに解決するか 243

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最初の問題の分割では、売上とコスト、短期と長期、営業と他部署で分割しました。たしかに売上とコストを同時に達成することよりも、売上だけを達成する方が簡単です。「分割前の複雑な問題」をいかに解決するか営業他部門利益の実現短期長期利益の実現売上コスト利益の実現こちらだけこちらだけこちらだけ現実に起きたのは、無茶な要求を聞き入れることで、短期的には売上を実現し、一方で長期的には開発者やデザイナーが大変な思いをするというものでした。この関係をトレードオフといいます。 244

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- トレードオフ - 一つの目標を達成するために別の目標を犠牲にしなければならない状況

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立ち上げさんは自分にとって簡単になるように問題を分割し、難しいことは開発が担当することになった売上優先で、残業も多くコストも過大短期的には売上は上がるものの疲弊して長期的には息切れしてしまった 246

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立ち上げさんは自分にとって簡単になるように問題を分割し、難しいことは開発が担当することになった売上優先で、残業も多くコストも過大短期的には売上は上がるものの疲弊して長期的には息切れしてしまったしかし、彼を責めても、元の問題を解決することにはならない営業という不可欠な仕事を担う人がいなくなってしまう 247

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こういったトレードオフは、開発でもデザインでも、カスタマーサクセスでも、事業のいたるところで起きている売上とコストの両立は確かに複雑… どう解けば良かったのだろう 248

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そういえば知人のコンビニオーナーが他の部門を巻き込んでトレードオフを解いて、大きく売上を伸ばしつつコストも減らしていたな … こういったトレードオフは、開発でもデザインでも、カスタマーサクセスでも、事業のいたるところで起きている売上とコストの両立は確かに複雑… どう解けば良かったのだろう 249

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コンビニオーナーのトレードオフの解決｢おにぎりいくつ仕入れる?｣ 252

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コンビニオーナーのトレードオフの解決｢おにぎりいくつ仕入れる?｣登場人物の意思決定に注目してみよう 253

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コンビニのオーナー (店長)になったとして考えてみましょう。おにぎりがよく売れます。ところが、仕入れすぎると売れ残って廃棄することになります。おにぎりの利益率が 20% なら、もし廃棄すると、 1個のおにぎりに費やしたコストを回収するためには 4個のおにぎりを売る必要があります。これは手痛いペナルティです。おにぎりいくつ仕入れる ? 利益率20% コスト 80% 売れ残りで廃棄すると 4 つ分の利益が吹き飛ぶ 254

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おにぎりの在庫を増やすか、減らすかの選択を考えていますが、メリットとデメリットがあり、売上とコストの裏表の関係です。・売上を上げるためには、おにぎりの在庫を増やす必要があるなぜなら売り切れを減らすことで売上を上げられるから・コストを減らすためには、おにぎりの在庫を減らす必要があるなぜなら売れ残りを減らすことでコストを下げられるからおにぎりいくつ仕入れる ? この 2 つから、単純に状況に反応するだけでは解けない循環構造が生まれる ! 255

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トレードオフによる解けない循環構造 256

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トレードオフによる解けない循環構造在庫を増やす ( 仕入れを増やす ) 257

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トレードオフによる解けない循環構造在庫を増やす ( 仕入れを増やす ) 売れ残る 258

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トレードオフによる解けない循環構造在庫を増やす ( 仕入れを増やす ) 売れ残る在庫を減らす ( 仕入れを減らす ) 259

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トレードオフによる解けない循環構造在庫を増やす ( 仕入れを増やす ) 売れ残る在庫を減らす ( 仕入れを減らす ) 売り切れる 260

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トレードオフによる解けない循環構造在庫を増やす ( 仕入れを増やす ) 売れ残る在庫を減らす ( 仕入れを減らす ) 売り切れる売れ残り ! 売り切れ ! ぐーるぐる ! 261

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売上を上げるために在庫を増やすと、ネガティブな結果として売れ残りが生じる可能性が高まります。売れ残りが生じると、今度は廃棄コストを減らすために在庫を減らします。すると今度はネガティブな結果として売り切れが生じます。売り切れによって本来手に入るかもしれなかった売上が失われてしまいました。そして売上を上げるためにまた在庫を増やします。そうすると売れ残りが生じて … このように売れ残りと売り切れというネガティブな結果から、在庫を増やしたり、減らしたりをいったりきたりすることになります。トレードオフによる解けない循環構造 262

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トレードオフによって問題の循環構造が生じ、疲弊し、低いパフォーマンスのまま停滞する原因になります。たとえば 4倍のペナルティーは非常に痛いので、オーナーは保守的になり、常に売り切れが発生する意思決定に傾きます。トレードオフによる解けない循環構造 264

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トレードオフによって問題の循環構造が生じ、疲弊し、低いパフォーマンスのまま停滞する原因になります。たとえば 4倍のペナルティーは非常に痛いので、オーナーは保守的になり、常に売り切れが発生する意思決定に傾きます。常に売り切れが発生しているようなコンビニは、顧客から見れば、品揃えは貧しく、魅力は薄いでしょう。客足が遠のき、売れ残りがさらに増え、在庫数を減らす…負のスパイラルです。トレードオフによる解けない循環構造いつも品切れでガッカリ !! 売れ残り ! 売り切れ ! ぐーるぐる ! 顧客 265

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問題と解決がぐるぐる循環していたら要注意

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循環型トレードオフ状況でよく判断される「バランスを取る」は最悪に近いまずい解決方法 1. 膨大な作業の発生 2. 一時的/部分的な解決という報酬 267

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バランスがだいじなんだ～ 1. 膨大な作業の発生 268

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バランスがだいじなんだ～これは無限にできる～ ! 1. 膨大な作業の発生 269

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バランスがだいじなんだ～トレードオフを行ったり来たりするだけで膨大な作業量が発生し、その作業量をこなすだけで、仕事をしていると錯覚してしまうこれは無限にできる～ ! 1. 膨大な作業の発生 270

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2. 一時的/部分的な解決という報酬 271

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バランスがだいじなんだ～ 2. 一時的/部分的な解決という報酬 272

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バランスがだいじなんだ～ 2. 一時的/部分的な解決という報酬一瞬うまくいった ! アッ ! また一瞬うまくいった !! 273

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問題を部分的に解決するため、一時的に満足させ、それに依存し、繰り返すことで長期的に低いパフォーマンスが常態化するバランスがだいじなんだ～ 2. 一時的/部分的な解決という報酬一瞬うまくいった ! アッ ! また一瞬うまくいった !! 274

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トレードオフによる解けない循環構造在庫を増やす ( 仕入れを増やす ) 売れ残る在庫を減らす ( 仕入れを減らす ) 売り切れる 276

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トレードオフによる解けない循環構造在庫を増やす ( 仕入れを増やす ) 売れ残る在庫を減らす ( 仕入れを減らす ) 売り切れる一瞬うまくいった ! アッ ! また一瞬うまくいった ! 無限にできる～ ! 277

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一瞬うまくいった ! アッ ! また一瞬うまくいった ! 無限にできる～ !

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一瞬うまくいった ! アッ ! また一瞬うまくいった ! 無限にできる～ !

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自分が制御できない変数で仕事がうまくいく/いかないを続けることは博打

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結果指標もオペレーションの質も改善していないときは循環型トレードオフに要注意

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トレードオフを解決するために現実の現象を理解する 282

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これまでのやりかたを考えてみます。「おにぎりをいくつ仕入れるのかをどのように決めていたのか」というと「需要を前もって予測をする」方法でした。しかし、予測は外れることが多く、売れ残りのペナルティが痛いため、なるべく売り切れが起きるように少なめに発注していました。結局、予測はあまり役に立っていませんでした。どのように在庫の増減を制御して、売上増加とコスト削減を両立できるでしょう。まずは何が起きているのかをもう一度見てみましょう。現実の現象を理解する 283

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買い手の欲しいという需要の程度によって、売り切れや売れ残りが発生します。このときコンビニの店舗でいったい何が起きているのでしょう。おにぎりはどのように売り切れたり、売れ残ったりしているのでしょう。現実の現象を理解する 284

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買い手の欲しいという需要の程度によって、売り切れや売れ残りが発生します。このときコンビニの店舗でいったい何が起きているのでしょう。おにぎりはどのように売り切れたり、売れ残ったりしているのでしょう。突然10 個のおにぎりが買われてしまうわけではありません。時間の経過と共に、顧客がひとつふたつ手に取って 10 個のおにぎりは少なくなっていきます。現実の現象を理解する 100 個ください !!! ×めったにない 1 つください 2 つください 1 つください 285

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時間の経過に伴うおにぎりの増減をグラフで表してみましょう。店頭に並ぶおにぎりは少しずつ買われます。しかし、常に同じペースではなく、特に朝、お昼時、夕飯時といったタイミングで買われます。売り切れを減らすには、最も需要の高まる前に補充するとよさそうです。現実の現象を理解する 286

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時間の経過に伴うおにぎりの増減をグラフで表してみましょう。店頭に並ぶおにぎりは少しずつ買われます。しかし、常に同じペースではなく、特に朝、お昼時、夕飯時といったタイミングで買われます。売り切れを減らすには、最も需要の高まる前に補充するとよさそうです。現実の現象を理解する昼朝夜在庫量 287

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時間の経過に伴うおにぎりの増減をグラフで表してみましょう。店頭に並ぶおにぎりは少しずつ買われます。しかし、常に同じペースではなく、特に朝、お昼時、夕飯時といったタイミングで買われます。売り切れを減らすには、最も需要の高まる前に補充するとよさそうです。現実の現象を理解する昼朝夜在庫量 ×同じペースでは買われない 288

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時間の経過に伴うおにぎりの増減をグラフで表してみましょう。店頭に並ぶおにぎりは少しずつ買われます。しかし、常に同じペースではなく、特に朝、お昼時、夕飯時といったタイミングで買われます。売り切れを減らすには、最も需要の高まる前に補充するとよさそうです。現実の現象を理解する昼朝夜在庫量補充 ×同じペースでは買われない 289

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時間の経過に伴うおにぎりの増減をグラフで表してみましょう。店頭に並ぶおにぎりは少しずつ買われます。しかし、常に同じペースではなく、特に朝、お昼時、夕飯時といったタイミングで買われます。売り切れを減らすには、最も需要の高まる前に補充するとよさそうです。現実の現象を理解する昼朝夜在庫量補充補充 ×同じペースでは買われない 290

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時間の経過に伴うおにぎりの増減をグラフで表してみましょう。店頭に並ぶおにぎりは少しずつ買われます。しかし、常に同じペースではなく、特に朝、お昼時、夕飯時といったタイミングで買われます。売り切れを減らすには、最も需要の高まる前に補充するとよさそうです。現実の現象を理解する昼朝夜在庫量補充補充補充 ×同じペースでは買われない 291

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また、おにぎりの在庫が少なくても構わないタイミングも特定できます。たとえ売り切れになっても、需要が少ない時間帯なら売り逃しのダメージを減らせるからです。お昼を過ぎてしばらくした昼食後だったり、深夜時間帯です。これでいつ補充するべきか、いつ補充しないべきかの指針ができました。現実の現象を理解する 292

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また、おにぎりの在庫が少なくても構わないタイミングも特定できます。たとえ売り切れになっても、需要が少ない時間帯なら売り逃しのダメージを減らせるからです。お昼を過ぎてしばらくした昼食後だったり、深夜時間帯です。これでいつ補充するべきか、いつ補充しないべきかの指針ができました。現実の現象を理解する昼朝夜 ×売り切れ期間が長い在庫量 293

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｢在庫を増やすべきか､在庫を減らすべきか」という循環トレードオフ問題を｢時間経過に伴う需要の増減と在庫数の関係に基づいて、いつ補充するべきか｣という問題に変換

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トレードオフは別の問題に変換する

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売り切れと売れ残りを同時に解決することを実現できました。もし問題を分割すること …たとえば、売り場担当と仕入れ担当で分業していたら、解く難易度は大きく上がっていたでしょう。コンビニのトレードオフ 300

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売り切れと売れ残りを同時に解決することを実現できました。もし問題を分割すること …たとえば、売り場担当と仕入れ担当で分業していたら、解く難易度は大きく上がっていたでしょう。コンビニのトレードオフもしその状況だったら ? 301

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トレードオフの解決に別の部門を巻き込む 303

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一人でも悩み深いトレードオフですが、複数の組織に分割されると、より困難になります。コンビニ店舗では、店頭在庫を増やさず、補充頻度を増やすことで、売り切れと売れ残りを減らす方法を検討しました。トレードオフの解決に別の部門を巻き込む 304

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一人でも悩み深いトレードオフですが、複数の組織に分割されると、より困難になります。コンビニ店舗では、店頭在庫を増やさず、補充頻度を増やすことで、売り切れと売れ残りを減らす方法を検討しました。ところが補充頻度を増やすことは、配送部門にとって仕事が倍以上になりかねません。トレードオフの解決に別の部門を巻き込む 1 日1 回の配送っす 1 日3 回の配送っす 305

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もし配送部門の目標が、配送コストの削減ならば、店舗と配送部門で対立する結果になります。コンビニオーナーにとって、店舗内の工夫では収まらない、より大きく複雑な問題に挑戦するということです。トレードオフの解決に別の部門を巻き込むコンビニ店舗売り切れと売れ残りを減らす配送部門話がでっかくなってきた !! 店内だけではできないこと 306

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トレードオフの構造が変化しました。自己完結型目標ではなく、相互作用型目標への変化です。トレードオフの解決に別の部門を巻き込む

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トレードオフの構造が変化しました。自己完結型目標ではなく、相互作用型目標への変化です。トレードオフの解決に別の部門を巻き込む売上向上最初のトレードオフ (自分の仕事内の問題 ) 在庫を増やす在庫を減らすコスト削減

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トレードオフの構造が変化しました。自己完結型目標ではなく、相互作用型目標への変化です。トレードオフの解決に別の部門を巻き込む売上向上最初のトレードオフ (自分の仕事内の問題 ) 在庫を増やす在庫を減らすより大きく複雑な問題コスト削減多頻度補充

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トレードオフの構造が変化しました。自己完結型目標ではなく、相互作用型目標への変化です。トレードオフの解決に別の部門を巻き込む売上向上配送部門のコスト店舗の利益最初のトレードオフ (自分の仕事内の問題 ) 在庫を増やす在庫を減らす店舗と配送のトレードオフ (自分と相手の 2者間問題 ) 多頻度補充低頻度補充より大きく複雑な問題コスト削減多頻度補充

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より複雑な問題への挑戦が個人のトレードオフを引き起こす

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配送部門の仕事について、コンビニオーナーは知らないことが多く、これまで大して関心も払ってきませんでした。配送部門はもしかしたらアイデアに好意的かもしれません。しかし、彼らも配送の仕事を何十年もしてきました。笑われてしまったり、無知であると思われるかもしれません。コンビニ店舗運営とは大きく異なる仕事をしている人達と、厳しい交渉が待っていると思うと、もはや手に負えないと思えてきます。より複雑な問題への挑戦が個人のトレードオフを引き起こす 312

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このように自分が所属するシステム (コンビニ )のパフォーマンスを高めるために、配送を含めたより大きなシステムを変更するアイデアを思いついたものの、知らないこと、やったことないこと、これまで関心を払ったことのないことが目の前に現れ、途方に暮れてしまいます。より複雑な問題への挑戦が個人のトレードオフを引き起こす 314 配送システムプロッす

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オーナーは配送部門に提案をするか、提案を諦めて自分のコンビニで自己完結できる低いパフォーマンス改善で我慢するかという、個人的なトレードオフに悩まされることになります。より複雑な問題への挑戦が個人のトレードオフを引き起こす

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オーナーは配送部門に提案をするか、提案を諦めて自分のコンビニで自己完結できる低いパフォーマンス改善で我慢するかという、個人的なトレードオフに悩まされることになります。より複雑な問題への挑戦が個人のトレードオフを引き起こす配送部門のコスト店舗の利益多頻度補充低頻度補充店舗と配送のトレードオフ (自分と相手の 2者間問題 ) 部門間相互作用怖いっ !

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オーナーは配送部門に提案をするか、提案を諦めて自分のコンビニで自己完結できる低いパフォーマンス改善で我慢するかという、個人的なトレードオフに悩まされることになります。より複雑な問題への挑戦が個人のトレードオフを引き起こす配送部門のコスト店舗の利益多頻度補充低頻度補充やらないやる自分から提案するか / 諦めるかのトレードオフ機会とリスク現状維持怖いっ ! 店舗と配送のトレードオフ (自分と相手の 2者間問題 ) 部門間相互作用

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オーナーは勇気をふりしぼり、提案することにしました。より複雑な問題への挑戦が個人のトレードオフを引き起こすコンビニというサービスは地域に便利を提供することがそもそもの価値 ! 売り切れも売れ残りも地域にとって望ましくない ! 320

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オーナーは勇気をふりしぼり、提案することにしました。より複雑な問題への挑戦が個人のトレードオフを引き起こすｿｳﾀﾞﾝﾅﾝﾃﾞｽｹﾄﾞ... なんすかー ? コンビニというサービスは地域に便利を提供することがそもそもの価値 ! 売り切れも売れ残りも地域にとって望ましくない ! 配送部門にいきなり企画提案するのではなく、いつも配送してくれている馴染みの担当者に相談してみます。 321

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リスクの少ないテストプロジェクトを開始する 322

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配送担当者は好意的でした。ただ、全ての店舗に対して、全ての商品を扱う配送を増やすのは大変であり、二人が扱える問題ではなくなります。多くの人を巻き込めば、それだけ時間もかかります。リスクの少ないテストプロジェクトを開始する 323

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配送担当者は好意的でした。ただ、全ての店舗に対して、全ての商品を扱う配送を増やすのは大変であり、二人が扱える問題ではなくなります。多くの人を巻き込めば、それだけ時間もかかります。リスクの少ないテストプロジェクトを開始する面白いすけど全部を一度に変えるのはムリすねーﾃﾞｽﾖﾈ... 変えない変える配送オペレーション変更のトレードオフ多頻度補充現状維持 324

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相談を進めるうちに、 1店舗だけで、おにぎりだけの配送を 3ヶ月限定で増やすのは難しくないと分かりました。リスクの少ないテストプロジェクトを開始する変えない変える多頻度補充現状維持 325 配送オペレーション変更のトレードオフ

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相談を進めるうちに、 1店舗だけで、おにぎりだけの配送を 3ヶ月限定で増やすのは難しくないと分かりました。リスクの少ないテストプロジェクトを開始するこれならやれそうっすﾃﾞｷﾁｬｳ !? 変えない変える多頻度補充現状維持 1 店舗だけおにぎりだけ 3 ヶ月だけ 326 配送オペレーション変更のトレードオフ

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しかも、配送部門でも流通総額を増やす目標を掲げており、売れ残りが生じることが分かりつつも店舗に在庫を押しつける /押しつけないのトレードオフに悩んでいたとのことです。彼らに好奇心を持って相談したからこそ分かったことでした。リスクの少ないテストプロジェクトを開始する 327

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しかも、配送部門でも流通総額を増やす目標を掲げており、売れ残りが生じることが分かりつつも店舗に在庫を押しつける /押しつけないのトレードオフに悩んでいたとのことです。彼らに好奇心を持って相談したからこそ分かったことでした。リスクの少ないテストプロジェクトを開始する実はうちらも悩んでたっすｿｳﾅﾝﾃﾞｽﾈ ! 店舗との良好な関係流通総額を増やす配送側のトレードオフ在庫押しつける在庫押しつけない 328

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1店舗で、しかもおにぎりだけを扱うなら、すこしの手間が増えるだけで、売上を伸ばせるか検証できます。もし効果があれば、サラダなどの賞味期限がより厳しい生鮮食品の販売増も期待できます。コンビニチェーン全体の売上が上がるだけでなく、これまでにない商品開発にも貢献できるかもしれません。しかも、配送部門で改善チャレンジが奨励されており、失敗したとしてもペナルティはないことが分かりました。リスクの少ないテストプロジェクトを開始する協力してくれてありがてーっすﾜｱｲ !! 329

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コンビニ店舗と配送という部門を越えた多頻度補充という大がかりなアイデアに対して、一度に大きく変えるのではなく、本当に効果があるのかを一部分の店舗で、期間限定で、テストすることによって、安全とチャレンジを両立できることになりました。これは問題を分割の一種であり、トレードオフです。リスクの少ないテストプロジェクトを開始する配送システムまずはここだけ｢全体と部分トレードオフ｣全体部分 330

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このトレードオフで犠牲にしたことは全体の導入スピードです。もしコンビニ全店舗一斉に導入すれば、極めて速く実現できるかもしれません。しかし、許容できるトレードオフでしょう。一部店舗の試行錯誤によって得られたノウハウによって、他の店舗でのトラブルも未然に防いだり、全社導入の予測に利用できるからです。リスクの少ないテストプロジェクトを開始する一部で導入する全体で導入する全体と部分のトレードオフスピード導入安全な導入 331 トレードオフには結果の偏りがあるリターンやリスクなどを評価し偏りを活かせばより限られたリソースで事業を展開できる

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トレードオフと事業の関係 335

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トレードオフの解決には、異なるトレードオフが効果的です。コンビニのおにぎりでは、当たらない予測に基づくのではなく、実需からのフィードバックに基づいて補充の頻度を高め、コストを減らしつつ売上を上げる方法を実施しました。これは売上向上 /コスト削減の関係に、予測 /フィードバック関係を持ち込んだ例です。次は配送負荷です。全ての商品を全店舗で多頻度補充をはじめたらオペレーションが大変になります。おにぎりだけ、一店舗だけと絞り、テストしやすくしました。全体と部分のトレードオフです。このようにトレードオフは企業活動において、問題の原因でもあり、同時に解決策にもなります。トレードオフの解決はトレードオフ 336

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トレードオフは難問ですが、私たちの限られたリソースから価値を絞り出す質の高い意思決定と捉えることができます。たとえば、どんぶり勘定の事業運営では、いつ破綻してもおかしくないですが、売上向上とコスト削減のトレードオフを持ち込むことによって、事業運営者は考えるべき対象を絞り込み、効果的な対策を行い、その結果、手持ち現金など経営資源をコントロールしやすくなります。トレードオフに精通することで、より良い事業とプロダクトを顧客に提供できます。トレードオフの解決はトレードオフ 337

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何よりプロダクト開発では、なにかしらの顧客のトレードオフを解くことが含まれます。たとえば素晴らしいプロダクトなのに高くて買えないことで悩んでいる顧客に、機能や性能を限定して提供することで、顧客は手頃な価格で利用できるようになる、などです。トレードオフの解決はトレードオフ低価格高性能顧客のトレードオフの例高くて高性能安くて低性能高性能か、低価格か … どちらも犠牲にできないよ ! 顧客 338

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分業化された組織における 3 段階トレードオフ 339

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分業化された組織では、 3段階のトレードオフを連続して制御する必要があることを示しました。目の前に表れたトレードオフを単純に解くことは、他者との対立を引き起こしかねません。共通のトレードオフに影響される別の人の目標を損なわせるからです。そのためトレードオフを解決するには次の構造の異なる3段階を乗り越える必要があります。分業化された組織における 3 段階トレードオフ 340

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1. 自分の責任範囲内に起きるトレードオフの解消から始める 2. 次により複雑な問題(システム)を含めたトレードオフを解消する 3. 立ち向かうときの自分自身のトレードオフを解消する分業化された組織における 3 段階トレードオフ 1. 目の前のトレードオフ 2.より複雑なトレードオフ 3.自身のトレードオフ売上コストやるやらないﾄﾞﾄﾞﾄﾞﾄﾞｳｼﾖｳ!

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顧客にも起きている｢分業化された組織における 3 段階トレードオフ｣を解決しよう 342

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これまでは社内の話

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これまでは社内の話実は顧客の現場でも起きている

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これまでは社内の話実は顧客の現場でも起きている顧客の3段階トレードオフを解決すれば顧客の価値になる

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1. 顧客担当者の責任範囲内に起きるトレードオフの解消から始める 2. 顧客のより複雑な問題(システム)を含めたトレードオフを解消する 3. 立ち向かう顧客自身のトレードオフを解消する分業化された顧客の組織における 3 段階トレードオフ 1.顧客のトレードオフ 2.より複雑なトレードオフ 3.自身のトレードオフ売上コストやるやらないﾄﾞﾄﾞﾄﾞﾄﾞｳｼﾖｳ!

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顧客にとって重要なニーズを左右するトレードオフを解消する価値は著しく高い

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より大きく複雑な問題を解きつづける 352

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3段階を通して、より複雑な問題を解いてきました。開発と営業が協力できるとプロダクトを顧客に届けることができます。カスタマーサクセスとも協力できると、顧客はプロダクトを購入後も快適に利用できるでしょう。事業も他の事業と連携すればより価値の高いことにチャレンジできます。より大きく複雑な問題を解きつづける 353

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これを繰り返していくと、社会という大きなシステムの問題を解くことになります。公共交通機関の電車やバスは、社会とまるで一体化しています。より複雑な問題を解き続けると、事業は社会にとって欠かせない存在になります。この段階が社会実装といえるでしょう。より大きく複雑な問題を解きつづける

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これを繰り返していくと、社会という大きなシステムの問題を解くことになります。公共交通機関の電車やバスは、社会とまるで一体化しています。より複雑な問題を解き続けると、事業は社会にとって欠かせない存在になります。この段階が社会実装といえるでしょう。より大きく複雑な問題を解きつづける分割問題分割問題分割問題分割問題複雑な問題社外

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これを繰り返していくと、社会という大きなシステムの問題を解くことになります。公共交通機関の電車やバスは、社会とまるで一体化しています。より複雑な問題を解き続けると、事業は社会にとって欠かせない存在になります。この段階が社会実装といえるでしょう。より大きく複雑な問題を解きつづける分割問題解決した複雑問題分割問題分割問題分割問題分割問題分割問題社内複雑な問題社外

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より複雑な問題の解決に向けた協力の連続が社会にまで広がったとき社会実装が実現される

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全てがプロダクト 364

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素晴らしいプロダクトとは、顧客のトレードオフを見事に解決して、顧客にとって断ることができないほどの魅力を兼ね備えたものといえます。私たちはプロダクトを作っています。プロダクトとは相手への提案と言い換えられます。自ら相手に協力を申し出る行為です。プロダクトは顧客から協力してもらうのでは無く、顧客へ協力し、その対価をもらいます。 B2B であれば、顧客の収益を大きく伸ばし、その伸びた一部分をもらいます。提供価値は対価を常に大きく上まわらなければなりません。全てはプロダクト 365

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これは顧客との関係だけで無く、同僚との関係にも言えます。後工程に対して、たいした価値のないのに面倒な仕事を依頼してもやってくれないでしょう。権限があればごり押しできますが、それでは低付加価値に陥ります。私たちのひとつひとつの仕事も、同僚にとってはプロダクトといえます。価値が高ければ権限に関係なく協力したくなります。全てはプロダクト面白いっす ! 一緒に仕事したいっす ! ﾔｯﾀｰ !! 366

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新たに魅力的なプロダクトを作ろうとするとき、顧客を知ろうとしたり、顧客に対してできることを探したり、顧客の身になって考えるでしょう。一方で、顧客のことなんて知らない /できることもない /興味も無いなら、プロダクトは作りようがなくなります。一緒に仕事をする人達も同じです。相手のことなんて知らない /できることもない /興味も無いなら、協力は困難でしょう。全てはプロダクト 367

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企業組織は問題の分割、分業を進めることで内部で対立まみれになる構造的宿命トレードオフの解決の是非は対立と協力を分ける

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自分の目標だけでは無く他人の目標も含めこれまで一方の目標を諦めていたトレードオフを解決できたとしたらそれは価値が高い仕事でありその経験には未踏の価値が伴う

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組織とは異なる能力と動機を持った人たちと協力の連続を通じて価値を実現するシステム顧客へ提案するのと同じように相手に提案することを通して協力を実現しよう

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自分達の仕事の価値を左右するトレードオフはなにか 375

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自己完結できる価値を選ぶか自分にはコントロールできない相手と共に価値ある仕事をするか 376

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「私たちが大切にしていることに、ちょっとでも関心をもってもらえれば、私たちの仕事はもっとスムーズになるのに、あの人達はなぜ私たちに無関心なのだろう」 377 オープニング冒頭

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「私たちが大切にしていることに、ちょっとでも関心をもってもらえれば、私たちの仕事はもっとスムーズになるのに、あの人達はなぜ私たちに無関心なのだろう」もうひとつの側面「相手が大切にしていることに、ちょっとでも関心をもてたら、相手の仕事はもっとスムーズになるのに、私はなぜ相手に無関心なのだろう」 378 オープニング冒頭

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分業が進むほど、私は知らなくてもいいこと、できなくてもいいことが増え、他人事でもかまわなくなった 379

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権限で仕事を優先させられるとき、自分の仕事は後回しにされていたけれど、自分から提案することから逃れることができた分業が進むほど、私は知らなくてもいいこと、できなくてもいいことが増え、他人事でもかまわなくなった 380

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分業や権限によって仕事が進む組織は、楽だが他人に無関心でもかまわない組織 … 381

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382 お、エンジニアさーん ! ちょっと相談したいことがー !!

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( 僕は彼らとチームになりたいのだろうか ?) 383 お、エンジニアさーん ! ちょっと相談したいことがー !!