STRATÉGIE D’ENTREPRISE

INTRO COMMENT PREND-ON UNE DÉCISION STRATÉGIQUE? DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ANALYSE EXTERNE : identifier les règles du jeu de l’environnement ANALYSE INTERNE : Identifier les compétences et les capacités de l’entreprise FORMULATION STRATÉGIQUE EXPLOITER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL : Stratégie de coûts et de différenciation DÉPLOYER UNE STRATÉGIE DE CROISSANCE GRÂCE AU MARKETING : STP Chap.1 Chap.2 Chap.3 Chap.4 Chap.5

AGENDA STRATÉGIE D’ENTREPRISE Analyser l’environnement de l’entreprise Analyser la capacité stratégique de l’entreprise Formuler un diagnostic Construire et renforcer un avantage concurrentiel Déployer une stratégie de croissance grâce au marketing : le processus STP 1 2 3 4 5

CHAP 4 CONSTRUIRE ET RENFORCER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL

INTRO L’AVANTAGE CONCURRENTIEL • Un avantage concurrentiel désigne le fait, pour une entreprise, de bénéficier d’une performance supérieure à celle de ses concurrents, ou supérieure à la moyenne des entreprises de son secteur. • L’entreprise doit donc déterminer et mettre en œuvre une stratégie permettant de générer une « surperformance » par rapport à ses concurrents. • Cette stratégie appelée « stratégie générique », « stratégie d’activité » ou « business strategy » repose, selon PORTER (1986) sur 2 types d’avantages concurrentiels : • Avantage de coût (« faire moins cher ») • Ou avantage de différenciation (« faire mieux »).

SECTION 1 LA STRATÉGIE DE DOMINATION PAR LES COÛTS

SECT 1 LA DOMINATION PAR LES COÛTS CARACTÉRISATION ET OBJECTIFS • La stratégie de domination par les coûts vise à développer un avantage concurrentiel en s’appuyant sur une meilleure maîtrise des coûts de l’activité que ses concurrents. • Pour cela, l’entreprise recherche, en permanence, sur l’ensemble de ses fonctions, à réduire ses coûts en optimisant donc chaque étape de sa chaîne de valeur. • Le principe de cette stratégie consiste à proposer une offre considérée comme standard (en termes de spécificités) sur le marché, obtenue à moindre coûts et commercialisée à prix compétitif.

SECT 1 LA DOMINATION PAR LES COÛTS LEVIERS DE RÉDUCTION DE COÛTS • L’entreprise dispose de plusieurs leviers pour réduire ses coûts sur l’ensemble de sa chaîne de valeur : • Leviers relatifs aux inputs : L’entreprise peut utiliser son pouvoir de marché pour négocier des baisses de coûts auprès de ses fournisseurs. L’entreprise peut également délocaliser une partie de sa chaîne de valeur dans des pays à bas salaires.

SECT 1 LA DOMINATION PAR LES COÛTS LEVIERS DE RÉDUCTION DE COÛTS • L’entreprise dispose de plusieurs leviers pour réduire ses coûts sur l’ensemble de sa chaîne de valeur : • Leviers relatifs aux process : • Les économies d’échelle liées au volume de production; • Les économies d’expérience, liées à l’apprentissage cumulé au fur et à mesure de la production; • Les économies de variété, liées à la réduction du nombre de composants (production et logistique simplifiées); • Les économies de champ : une entreprise va réaliser des économies de champ en mutualisant l’utilisation de ressources ou compétences entre plusieurs produits Les rendements d’échelle en fonction de la quantité produite

SECT 1 LA DOMINATION PAR LES COÛTS LE CERCLE VERTUEUX VOLUME-COÛTS

SECT 1 LA DOMINATION PAR LES COÛTS RISQUES ET LIMITES DE CETTE STRATÉGIE • L’adoption de cette stratégie n’est pas sans risque : • Le risque de guerre des prix : C’est le risque de l’apparition d’une dynamique concurrentielle orientée vers l’obsession de volumes. Ce risque mène à une guerre des prix suicidaire pour les acteurs du secteur. • Le risque de surcapacité : Pour optimiser les économies d’échelle et d’expérience, l’entreprise est amenée à investir en capacités de production significatives. Il peut arriver que cette capacité soit supérieure aux besoins. En ce cas, les économies d’échelle prévues ne sont pas au rdv. Au contraire, on assiste souvent à un renchérissement du coût de revient du fait de ces surcapacités. • Le risque de rigidité : Il faut souvent vendre le même produit le plus longtemps possible pour bénéficier d’économies d’échelle et d’expérience. Ce qui n’est pas nécessairement adapté à la turbulence des marchés actuels.

SECTION 2 LA STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION

SECT 2 LA DIFFÉRENCIATION CARACTÉRISATION ET OBJECTIFS • La stratégie de différenciation vise à créer un différentiel de valeur, perçu par le client. • La stratégie d’épuration est une stratégie de différenciation par le bas, qui consiste à proposer, pour un prix réduit, une offre dont la valeur est inférieure à celle des concurrents. C’est la stratégie adoptée par les entreprises low cost ou hard discount. L’épuration s’appuie donc sur une réduction simultanée du prix et de la valeur. Exemples : Primark, Ryanair, Dacia… • La stratégie de sophistication est une stratégie de différenciation par le haut, qui consiste à proposer une offre dont la valeur est jugée supérieure aux offres concurrentes.

SECT 2 LA DIFFÉRENCIATION LA STRATÉGIE D’ÉPURATION • L’épuration s’appuie donc sur une réduction simultanée du prix et de la valeur : L’entreprise peut décider de dégrader son offre, par exemple en supprimant certains des attributs de cette dernière. C’est la stratégie adoptée par les acteurs Low Cost.

SECT 2 LA DIFFÉRENCIATION LA DIFFÉRENCIATION PAR SOPHISTICATION • La stratégie de différenciation par sophistication vise à développer un avantage concurrentiel en maximisant la création de valeur pour le client et en lui proposant une offre qu’il perçoit comme « unique » et qui justifie un prix plus élevé. • Ainsi l’avantage concurrentiel de l’entreprise réside dans une offre de plus grande valeur pour les clients. • La politique de prix est donc un enjeu central car pour être rentable, il faut compenser le surcoût lié à la différenciation par une augmentation du prix, et que celle-ci paraisse justifiée pour le client.

SECT 2 LA DIFFÉRENCIATION LES LEVIERS DE DIFFÉRENCIATION • L’entreprise dispose de plusieurs leviers pour différencier son offre : • Leviers relatifs à la technologie : L’entreprise peut utiliser son avance technologique pour construire une offre « objectivement » différente et améliorée, par rapport à l’offre de référence sur le marché. Le levier technologique renvoie à la performance du produit, à sa qualité, sa fiabilité, à son design original… Mais aussi à l’efficacité des services associés, aux compétences des personnels de contact ou encore à la qualité de l’accueil proposé.

SECT 2 LA DIFFÉRENCIATION LES LEVIERS DE DIFFÉRENCIATION • L’entreprise dispose de plusieurs leviers pour différencier son offre : • Leviers relatifs au marketing : Le marketing joue un rôle très important dans le cadre de cette stratégie. En effet, pour qu’elle fonctionne, il faut que : • La différenciation soit attractive pour le client. Donc appuyée sur des éléments importants pour lui. • La différenciation soit rentable. Pour cela, il faut que la valeur perçue par le client soit importante. Il ne suffit pas d’ajouter des fonctionnalités techniques au produit, il faut que cela représente une valeur, véritablement perçue par le client. • La différenciation soit difficilement imitable. Une marque forte à laquelle les clients sont attachés reste le meilleur rempart contre l’imitation.

SECTION 3 LES STRATÉGIES HYBRIDES : COMBINER COÛT ET DIFFÉRENCIATION

SECT 3 LES STRATÉGIES HYBRIDES UNE STRATÉGIE HYBRIDE EST-ELLE POSSIBLE? • Est-il possible de combiner une stratégie de domination par les coûts et une stratégie de différenciation? • Pour PORTER, la réponse est clairement NON : il s’agit de l’enlisement dans la voie médiane car : • La nature des investissements à mettre en œuvre pour l’une ou l’autre des stratégies est très différente. Vouloir mener de front ces deux stratégies dégraderait la performance en termes de maîtrise des coûts et en termes de différenciation. • Investir simultanément dans ces deux directions est significatif et dégrade finalement la rentabilité. • PORTER recommande donc de choisir une seule stratégie générique et de s’y tenir rigoureusement.

SECT 3 LES STRATÉGIES HYBRIDES OUI, UNE STRATÉGIE HYBRIDE EST POSSIBLE • La position radicale de PORTER a été débattue par les chercheurs et souvent démentie par les faits : • Une entreprise peut suivre des stratégies génériques différentes sur chacun de ses DAS. Elle doit veiller en ce cas à bien séparer ses activités. • De nombreuses entreprises ont réussi en combinant les 2 stratégies génériques. Exemple : Free propose les prix les plus bas du marché en offrant des fonctionnalités non dégradées. • Le digital a bouleversé les déterminants de la valeur perçue du fait des effets de réseau. L’entreprise disposant de la plus grande base de clientèle obtient à la fois des effets d’échelle mais aussi une valeur perçue très positive. C’est ce qui a fondé le succès des GAFAM. Exemple d’Ikea Cette entreprise est très souvent citée en exemple de réussite d’une stratégie hybride. Elle réussit m’exploit de combiner différenciation et création de valeur pour le client, tout en assurant une parfaite maîtrise de ses coûts et de ses prix.

SECT 3 LES STRATÉGIES HYBRIDES L’HORLOGE STRATÉGIQUE • L’horloge stratégique propose une vue d’ensemble des différentes stratégies concurrentielles. Pour chaque stratégie, l’avantage concurrentiel repose sur la valeur perçue et le prix proposé pour l’offre de l’entreprise, comparé à l’offre standard. • Le modèle est davantage tourné vers le marché : il met davantage le focus sur le prix et la valeur que sur les coûts. • Il propose une vision plus continue des stratégies possibles et distingue 4 zones : • Une zone de sophistication • Une zone d’épuration • Une zone de stratégie hybride • Une zone économiquement non-viable

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