COMMENT CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL?

Pour performer sur un marché, une entreprise doit s’appuyer sur un ou plusieurs avantages concurrentiels. Pour développer ceux-ci, Michael Porter a développé le concept de stratégies génériques, dans son ouvrage L'avantage concurrentiel, publié en 1980.

En effet, ce Professeur de Harvard considère qu’une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel soit via une capacité à produire à moindre coût, soit via une capacité à proposer une offre différenciée.

Concernant, la stratégie de domination par les coûts, l'entreprise se concentre sur la réduction de ses coûts afin de proposer ses produits ou services à un prix inférieur à celui de ses concurrents. Cette stratégie est généralement adoptée par les entreprises qui opèrent dans des industries à forte concurrence.

Concernant la stratégie de différenciation, elle peut s’opérer vers le bas ou le haut :
- L’épuration consiste à dégrader l’offre proposée en termes de valeur et l’associer à un coût très faible
- La sophistication consiste à proposer une offre différente de la concurrence mais dont la valeur perçue est supérieure aux yeux du client.
Michael Porter pensait qu’en dehors de ces 2 stratégies, il n’y avait pas de salut : l’entreprise risquait de s’enliser dans la zone intermédiaire. Or, ce point de vue a été remis en cause par des entreprises qui ont montré que des stratégies hybrides étaient possibles.

Nous allons approfondir ces éléments dans le diaporama joint.

Transcript

1. STRATÉGIE D’ENTREPRISE
2. INTRO Comment prend-on une décision stratégique? DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ANALYSE EXTERNE : identifier les règles du jeu de l’environnement Chap.1 ANALYSE INTERNE : Identifier les compétences et les capacités de l’entreprise Chap.2 FORMULATION STRATÉGIQUE Chap.3 EXPLOITER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL : Stratégie de coûts et de différenciation Chap.4 STRATÉGIES GÉNÉRIQUES DÉPLOYER UNE STRATÉGIE DE CROISSANCE GRÂCE AU MARKETING : STP Chap.5 banane POURPRE
3. STRATÉGIE D’ENTREPRISE 1 AGENDA 2 3 4 5 Analyser l’environnement de l’entreprise Analyser la capacité stratégique de l’entreprise Formuler un diagnostic Construire et renforcer un avantage concurrentiel Déployer une stratégie de croissance grâce au marketing : le processus STP
4. CHAPITRE 4 CONSTRUIRE ET RENFORCER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL
5. INTRO L’avantage concurrentiel • L’entreprise doit donc déterminer et mettre en œuvre une stratégie permettant de générer une « surperformance » par rapport à ses concurrents. • Cette stratégie appelée « stratégie générique », « stratégie d’activité » ou « business strategy » repose, selon PORTER (1986) sur 2 types d’avantages concurrentiels : • Avantage de coût (« faire moins cher ») • Ou avantage de différenciation (« faire mieux »). STRATÉGIES GÉNÉRIQUES Le secteur tout entier Un avantage concurrentiel désigne le fait, pour une entreprise, de bénéficier d’une performance supérieure à celle de ses concurrents, ou supérieure à la moyenne des entreprises de son secteur. Un segment particulier • CIBLE STRATÉGIQUE AVANTAGE STRATÉGIQUE Le caractère unique du produit est perçu par la clientèle La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles Différenciation Domination globale par les coûts Concentration banane POURPRE
6. 1. LA STRATÉGIE DE DOMINATION PAR LES COÛTS
7. SECTION 1 | LA DOMINATION PAR LES COÛTS Caractérisation et objectifs Élevé La stratégie de domination par les coûts vise à développer un avantage concurrentiel en s’appuyant sur une meilleure maîtrise des coûts de l’activité que ses concurrents. • Pour cela, l’entreprise recherche, en permanence, sur l’ensemble de ses fonctions, à réduire ses coûts en optimisant donc chaque étape de sa chaîne de valeur. • Le principe de cette stratégie consiste à proposer une offre considérée comme standard (en termes de spécificités) sur le marché, obtenue à moindre coûts et commercialisée à prix compétitif. Stratégie de domination par les coûts Coût d’obtention de l’offre • Faible Faible Élevé Niveau de différenciation de l’offre (écart relatif à l’offre de référence) STRATÉGIES GÉNÉRIQUES banane POURPRE
8. SECTION 1 | LA DOMINATION PAR LES COÛTS Leviers de réduction de coûts Principaux obstacles et motivations liés à la délocalisation rencontrés par les entreprises de 50 salariés ou plus entre 2018 et 2020 Motivations • L’entreprise dispose de plusieurs leviers pour réduire ses coûts sur l’ensemble de sa chaîne de valeur : • Leviers relatifs aux inputs : Réduire le coût de la main-d’œuvre Décision stratégique prise par la tête de groupe Réduire des coûts autres que pour la main-d’œuvre Se recentrer sur le cœur de métier Accéder à de nouveaux marchés Améliorer les délais de livraison L’entreprise peut utiliser son pouvoir de marché pour négocier des baisses de coûts auprès de ses fournisseurs. L’entreprise peut également délocaliser une partie de sa chaîne de valeur dans des pays à bas salaires. Pallier le manque de main-d’œuvre qualifiée en France Accéder à des compétences, à des technologies spécialisées ou des fournisseurs Améliorer la qualité ou introduire de nouveaux produits Obstacles Coûts d’ensemble élevés par rapport aux gains attendus Barrières linguistiques ou culturelles Besoin de proximité avec les clients actuels Manque de main-d’œuvre qualifiée Barrières juridiques ou administratives Inquiétude des employés (et/ou des syndicats) en France Incertitude sur les qualités des biens et services fournis à l’étranger 0 10 20 30 40 50 60 en % Lecture : entre 2018 et 2020, 55 % des entreprises de 50 salariés ou plus ayant délocalisé considèrent la réduction du coût de la main-d’œuvre comme une motivation importante ou très importante. Champ : entreprises marchandes non agricoles de 50 salariés ou plus implantées en France déclarant avoir délocalisé entre 2018 et 2020. Source : Insee, enquête Chaînes d’activité mondiales 2020. © Insee 2022. STRATÉGIES GÉNÉRIQUES banane POURPRE
9. SECTION 1 | LA DOMINATION PAR LES COÛTS Leviers de réduction de coûts Coût unitaire Coût moyen de longue période • L’entreprise dispose de plusieurs leviers pour réduire ses coûts sur l’ensemble de sa chaîne de valeur : • C C₁ Leviers relatifs aux process : • Les économies d’échelle liées au volume de production; • Les économies d’expérience, liées à l’apprentissage cumulé au fur et à mesure de la production; • Les économies de variété, liées à la réduction du nombre de composants (production et logistique simplifiées); • Les économies de champ : une entreprise va réaliser des économies de champ en mutualisant l’utilisation de ressources ou compétences entre plusieurs produits STRATÉGIES GÉNÉRIQUES Les rendements d’échelle en fonction de la quantité produite O Q Q₂ Quantité produite banane POURPRE
10. SECTION 1 | LA DOMINATION PAR LES COÛTS Le cercle vertueux volume-coûts Augmentation des ventes Augmentation de la demande 2 Cercle vertueux 6 Baisse des prix STRATÉGIES GÉNÉRIQUES 1 3 volume-coûts 5 Augmentation de la production 4 Effets de taille Économies d’échelle Économies d’expérience Baisse des coûts banane POURPRE
11. SECTION 1 | LA DOMINATION PAR LES COÛTS Risques et limites de cette stratégie • L’adoption de cette stratégie n’est pas sans risque : • Le risque de guerre des prix : C’est le risque de l’apparition d’une dynamique concurrentielle orientée vers l’obsession de volumes. Ce risque mène à une guerre des prix suicidaire pour les acteurs du secteur. • Le risque de surcapacité : Pour optimiser les économies d’échelle et d’expérience, l’entreprise est amenée à investir en capacités de production significatives. Il peut arriver que cette capacité soit supérieure aux besoins. En ce cas, les économies d’échelle prévues ne sont pas au rdv. Au contraire, on assiste souvent à un renchérissement du coût de revient du fait de ces surcapacités. • Le risque de rigidité : Il faut souvent vendre le même produit le plus longtemps possible pour bénéficier d’économies d’échelle et d’expérience. Ce qui n’est pas nécessairement adapté à la turbulence des marchés actuels. STRATÉGIES GÉNÉRIQUES banane POURPRE
12. 2. LA STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION
13. SECTION 2 | LA DIFFÉRENCIATION Caractérisation et objectifs Prix Élevés • • • La stratégie de différenciation vise à créer un différentiel de valeur, perçu par le client. La stratégie d’épuration est une stratégie de différenciation par le bas, qui consiste à proposer, pour un prix réduit, une offre dont la valeur est inférieure à celle des concurrents. C’est la stratégie adoptée par les entreprises low cost ou hard discount. L’épuration s’appuie donc sur une réduction simultanée du prix et de la valeur. Exemples : Primark, Ryanair, Dacia… Profit Coût (sophistication) Prix des concurrents Prix et coûts Profit des concurrents Coûts des concurrents La stratégie de sophistication est une stratégie de différenciation par le haut, qui consiste à proposer une offre dont la valeur est jugée supérieure aux offres concurrentes. Prix Profit Faibles STRATÉGIES GÉNÉRIQUES Différenciation vers le haut Différenciation vers le bas (épuration) Coût banane POURPRE
14. SECTION 2 | LA DIFFÉRENCIATION La stratégie d’épuration • L’épuration s’appuie donc sur une réduction simultanée du prix et de la valeur : L’entreprise peut décider de dégrader son offre, par exemple en supprimant certains des attributs de cette dernière. C’est la stratégie adoptée par les acteurs Low Cost. STRATÉGIES GÉNÉRIQUES banane POURPRE
15. SECTION 2 | LA DIFFÉRENCIATION La différenciation par sophistication Élevé • • La stratégie de différenciation par sophistication vise à développer un avantage concurrentiel en maximisant la création de valeur pour le client et en lui proposant une offre qu’il perçoit comme « unique » et qui justifie un prix plus élevé. Ainsi l’avantage concurrentiel de l’entreprise réside dans une offre de plus grande valeur pour les clients. La politique de prix est donc un enjeu central car pour être rentable, il faut compenser le surcoût lié à la différenciation par une augmentation du prix, et que celle-ci paraisse justifiée pour le client. Offre sophistiquée Coût d’obtention de l’offre • Zone de sophistication Mais un surcoût pour produire cette offre 2 Offre de référence (offre standard du marché) 1 Plus de valeur pour le client l’offre est perçue comme « unique » Faible Faible Élevé Niveau de différenciation de l’offre (écart relatif à l’offre de référence) 3 Le surcoût doit être compensé par un prix plus élevé, que le client juge justifié. STRATÉGIES GÉNÉRIQUES banane POURPRE
16. SECTION 2 | LA DIFFÉRENCIATION Les leviers de différenciation PERFORMANCE • L’entreprise dispose de plusieurs leviers pour différencier son offre : • Leviers relatifs à la technologie : L’entreprise peut utiliser son avance technologique pour construire une offre « objectivement » différente et améliorée, par rapport à l’offre de référence sur le marché. Le levier technologique renvoie à la performance du produit, à sa qualité, sa fiabilité, à son design original… Mais aussi à l’efficacité des services associés, aux compétences des personnels de contact ou encore à la qualité de l’accueil proposé. STRATÉGIES GÉNÉRIQUES FIABILITÉ DESIGN ORIGINAL Apple Miele Dyson Des puces conçues en interne (Apple Silicon) : puissance et autonomie supérieures. Des appareils testés pour durer 20 ans, qui justifient un prix plus élevé. Des moteurs numériques et un design immédiatement reconnaissable. SERVICES ASSOCIÉS PERSONNEL ET ACCUEIL AVANCE TECHNOLOGIQUE BYD Decathlon Darty La batterie « Blade » et la maîtrise de toute la chaîne, des batteries aux puces. Réparation, location et rachat d’occasion prolongent la vie des produits. Le « Contrat de confiance » et des techniciens qui réparent à domicile. banane POURPRE
17. SECTION 2 | LA DIFFÉRENCIATION Les leviers de différenciation • L’entreprise dispose de plusieurs leviers pour différencier son offre : • Leviers relatifs au marketing : Le marketing joue un rôle très important dans le cadre de cette stratégie. En effet, pour qu’elle fonctionne, il faut que : • La différenciation soit attractive pour le client. Donc appuyée sur des éléments importants pour lui. • La différenciation soit rentable. Pour cela, il faut que la valeur perçue par le client soit importante. Il ne suffit pas d’ajouter des fonctionnalités techniques au produit, il faut que cela représente une valeur, véritablement perçue par le client. • La différenciation soit difficilement imitable. Une marque forte à laquelle les clients sont attachés reste le meilleur rempart contre l’imitation. STRATÉGIES GÉNÉRIQUES banane POURPRE
18. 3. LES STRATÉGIES HYBRIDES : COMBINER COÛT ET DIFFÉRENCIATION
19. SECTION 3 | LES STRATÉGIES HYBRIDES Une stratégie hybride est-elle possible? • Pour PORTER, la réponse est clairement NON : il s’agit de l’enlisement dans la voie médiane car : • • • La nature des investissements à mettre en œuvre pour l’une ou l’autre des stratégies est très différente. Vouloir mener de front ces deux stratégies dégraderait la performance en termes de maîtrise des coûts et en termes de différenciation. Investir simultanément dans ces deux directions est significatif et dégrade finalement la rentabilité. PORTER recommande donc de choisir une seule stratégie générique et de s’y tenir rigoureusement. STRATÉGIES GÉNÉRIQUES Le secteur tout entier Est-il possible de combiner une stratégie de domination par les coûts et une stratégie de différenciation? Caractère unique perçu par le client Position de coût faible Différenciation Domination globale par les coûts Enlisement dans la voie médiane « stuck in the middle » Un segment particulier • CIBLE STRATÉGIQUE AVANTAGE STRATÉGIQUE Concentration banane POURPRE
20. SECTION 3 | LES STRATÉGIES HYBRIDES Oui, une stratégie hybride est possible • La position radicale de PORTER a été débattue par les chercheurs et souvent démentie par les faits : • • • Une entreprise peut suivre des stratégies génériques différentes sur chacun de ses DAS. Elle doit veiller en ce cas à bien séparer ses activités. De nombreuses entreprises ont réussi en combinant les 2 stratégies génériques. Exemple : Free propose les prix les plus bas du marché en offrant des fonctionnalités non dégradées. Le digital a bouleversé les déterminants de la valeur perçue du fait des effets de réseau. L’entreprise disposant de la plus grande base de clientèle obtient à la fois des effets d’échelle mais aussi une valeur perçue très positive. C’est ce qui a fondé le succès des GAFAM. STRATÉGIES GÉNÉRIQUES Exemple d’Ikea Cette entreprise est très souvent citée en exemple de réussite d’une stratégie hybride. Elle réussit l’exploit de combiner différenciation et création de valeur pour le client, tout en assurant une parfaite maîtrise de ses coûts et de ses prix. banane POURPRE
21. SECTION 3 | LES STRATÉGIES HYBRIDES L’horloge stratégique S3 Stratégie hybride Valeur perçue + élevée • • • L’horloge stratégique propose une vue d’ensemble des différentes stratégies concurrentielles. Pour chaque stratégie, l’avantage concurrentiel repose sur la valeur perçue et le prix proposé pour l’offre de l’entreprise, comparé à l’offre standard. • • • • Une zone de sophistication Une zone d’épuration Une zone de stratégie hybride Une zone économiquement non-viable STRATÉGIES GÉNÉRIQUES (rupture stratégique) S5 Sophistication (différenciation par le haut) Focalisation Valeur perçue = Le modèle est davantage tourné vers le marché : il met davantage le focus sur le prix et la valeur que sur les coûts. Il propose une vision plus continue des stratégies possibles et distingue 4 zones : S4 S2 Domination par les coûts S6 Offre de référence S1 Épuration (différenciation par le bas) Valeur perçue + faible Focalisation Prix + bas S7 Stratégies vouées à l’échec S8 Prix = Prix + élevé banane POURPRE
22. RETROUVEZ L’ESSENTIEL DU MARKETING DIGITAL SUR WWW.BANANEPOURPRE.FR