「お刺身とラグビー」The New New Product Development Gameを読んでみた #RSGT2020/rsgt2020_rugby_and_sashimi

Happy New Year 2020

Happy New Year 2020 and Thank you RSGT2020

The New New Product Development Game -お刺身とラグビー- @kobase555

Conclusion First：最初に結論 Readable on the web: Webで読める  “Harvard Business
Review” did a Good Job! https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game

あと、「サシミ」の元ネタがわかる

English ただし、英語です。以下、苦手な方向け。 Google翻訳のページ翻訳を利用すれば、80% はなんとか読めます。 20%は日本語がわかりにくい。２０%は諦めて。 80%でも、雰囲気はつかめます。辞書で調べられる人はがんばって！英語が読める人は、私に教えてくさい

About Scrum of Scrum Alliance “The term Scrum comes from
a 1986 Harvard Business Review article in which authors Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka made an analogy comparing high- performing, cross-functional teams to the scrum formation used by rugby teams. “ https://www.scrumalliance.org/about-scrum/definition 「スクラム」という名称は、 1986年にハーバード・ビジネス・レビューに掲載された論文に由来 論文の著者：竹内弘高先生と野中郁次郎先生 高いパフォーマンスのクロスファンクショナルチームとラグビーチームが使用するスクラムフォーメーションの類似を比較

The New New Product Development Game 日本語にすると『新しい"新製品開発"ゲーム』 製造業の新製品開発を調査・分析 新製品開発アプローチに共通する特徴をまとめた 対象：日本とアメリカの多国籍企業と製品
富士ゼロックス、Canon 、ホンダ、NEC、Epson、 Brother、3M、ゼロックス、ヒューレットパッカードなど カメラ、コピー機、自動車など

Introduction of article and My understand 論文の内容紹介と私の解釈（論文内容と解釈が混ざっています...）

The New New Product Development Game 競争の激しい新製品開発の世界では、スピードと柔軟性が不可欠 従来の新製品開発はシーケンシャルなリレーアプローチ
うまくいっている企業の製品を調査した結果、 “新しい”全体論的なラグビーアプローチを採用していることがわかった

The New New Product Development Game Traditional: 従来型 Relay race
approach:リレーアプローチ New: 新しい Rugby approach:ラグビーアプローチ

Relay race approach リレーアプローチ それぞれのスペシャリストグループが次のグループに順番にバトンを渡していく 専門性、職能別の部署を次々にバトンを渡す

Relay race approach コンセプト開発

Relay race approach コンセプト開発→実現可能性検証

Relay race approach コンセプト開発→実現可能性検証→プロダクト設計

Relay race approach コンセプト開発→実現可能性検証→プロダクト設計→ 開発プロセス

Relay race approach コンセプト開発→実現可能性検証→プロダクト設計→ 開発プロセス→パイロット生産

Relay race approach コンセプト開発→実現可能性検証→プロダクト設計→ 開発プロセス→パイロット生産→最終生産

Relay race approach Sequential:直線的

Rugby approach ラグビーアプローチ ラグビーのように、ボールをチーム内でパスしながら、ひとつのユニットとなってフィールドを移動する

Rugby as Sports Photo by Quino Al on Unsplash

Rugby as Sports ラグビーはボール＝価値 ボール（価値）を常に先頭におくため、追い抜いてはいけない。前に味方選手はいないため、自分より前にボールをパスできない そのため、ボールを持った前の選手が後ろの選手にパスしながら、ボール（価値）をゴールまで運ぶ 結果的に、チームがひとつのユニットとして
ユニット内でパスをしながら、フィールド上をボールが移動する ボールは非線形でジグザグな軌道を描く

maybe this... たぶんこう

Photo by Quino Al on Unsplash

Zigzag ジグザグ

Rugby approach 【再掲】ラグビーアプローチ ラグビーのように、ボールをチーム内でパスしながら、ひとつのユニットとなってフィールドを移動する

Rugby approach 厳選されたメンバーでひとつチームを構成 多くの専門分野にわたるメンバーの絶え間ない相互作用から、製品開発プロセスが現れる メンバーが最初から最後まで一緒に働く

Traditional: 従来型 Relay race approach:リレーアプローチ New: 新しい Rugby approach:ラグビーアプローチ

Traditional: 従来型 Relay race approach:リレーアプローチ ↓調査・分析した結果、共通する特徴を発見 New: 新しい Rugby approach:ラグビーアプローチ

共通する6つの特徴「Moving the Scrum Downfield」

「Moving the Scrum Downfield」

Scrum of Rugby Photo by Olga Guryanova on Unsplash

「Moving the Scrum Downfield」

Moving the Scrum Downfield? maybe this... たぶんこう

Moving the Scrum Downfield? Photo by Quino Al on Unsplash

Moving the Scrum Downfield 「Moving the Scrum Downfield」の6つの特徴 1. Built-in
instability：組み込まれた不安定性 2. Self-organizing project teams：自己組織化チーム 3. Overlapping development phases：重なりあう開発フェーズ 4. Multilearning：マルチラーニング 5. Subtle control：緻密なコントロール 6. Organizational transfer of learning：学習の組織的な移転

Moving the Scrum Downfield 6つの特徴は、ジグソーパズルのピース ひとつひとつの特徴だけでは、スピードと柔軟性をもたらさない 組み合わせると、全体としてはじめて「変化をもたらす強力な新しいダイナミクス」のセットを生む

1.Built-in instability：組み込まれた不安定性トップマネジメントは戦略的に重要なプロジェクトを実行するための大きな自由を与え、非常に難しい要件を設定することにより、チームに緊張の要素を作り出す

２．Self-organizing project teams：自己組織化プロジェクトチーム「ゼロ情報（事前の知識が適用されない）」の状態に追い込まれるとチームは自己組織化の性質を得る 3つの条件（自治権、自己超越、相互交流）を示すときに、自己組織化能力を持つ

Autonomy：自治権  トップマネジメントは、最初のガイダンス、金銭、精神的なサポートに限定。介入しない。  チームは独自の方向性を自由に設定できる  「財布の口は開けるが、口は閉じたままにする」 Self-transcendence：自己超越 
チームは、「限界」への終わりのない探求に夢中になっている  トップマネジメントによって定められたガイドラインから始めて、彼らは自分たちのゴールを確立し始め、開発プロセスを通して高め続ける  最初は矛盾したゴールに見えたものを追求することによって、現状をオーバーライドして大きな発見をする方法を考案する

Cross-fertilization：相互交流 さまざまな機能の専門性、思考プロセス、行動パターンを持つメンバーで構成されるチーム。多様性が、新しいアイディアやコンセプトを育む。 メンバーが相互作用し始めるまで、相互交流は実際に行われない。 富士ゼロックスの例では、メンバーをひとつの大部屋に配置した。 チームメンバー全員が1つの大部屋にいる場合、誰かの情報が試さなくても自分のものになる 自分の立場だけではなく、グループ全体にとって、何がベストで何が二番目にベストかを考え始める
誰もが相手の立場を理解していれば、一人ひとりが喜んで与えるようになるか、少なくともお互いに話をしようとする。

3. Overlapping development phases：重なりあう開発フェーズ

タイプA：従来のリレーアプローチ、シーケンシャル隣のフェーズと重ならない

コンセプト開発→実現可能性検証→プロダクト設計→ 開発プロセス→パイロット生産→最終生産

タイプB：隣接するフェーズの境界のみ重なりあう。最初と最後。

RSGT2020 Day1 の朝ごはん ※夜もお刺身食べました、おいしい！

タイプB：「”サシミ”システム」隣接するフェーズの境界のみ重なりあう。最初と最後。魚の切り身が重なりあう見た目がお刺身に似ている。

タイプC：複数のフェーズにまたがって、全フェーズが重なりあうラグビーアプローチ

ラグビーのScrumの語源：Scrimmageの意味小競り合い、つかみ合い、乱闘 by RSGT2020 スポンサーセッション Photo by Olga Guryanova on
Unsplash

Photo by Olga Guryanova on Unsplash

（チームの中で）人と人とが重なりあう by RSGT2020 Keynote James Coplien Photo by Olga Guryanova
on Unsplash

3. Overlapping development phases：重なりあう開発フェーズ 自己組織化の特性は、ユニークなダイナミックまたはリズムを生み出す。 チームメンバーは異なる時間範囲(time horizons)でプロジェクトを開始するが、期限に間に合うようにペースを同期することを全員が行
う必要がある。 また、チームは「ゼロ情報」から開始するが、各メンバーは市場と技術コミュニティに関する知識をすぐに共有し始める。 その結果、チームはユニットとして機能し始める。ある時点で、個人と全体が切っても切れない状態になる。 個人のリズムとグループのリズムが重なり合い始め、まったく新しいパルスを作り出す。 このパルスが原動力となり、チームを前進させる。

Type A: 高度に階層化されたフェーズを段階的に進み、前のフェーズのすべての要件が満たされた後にのみ、次のフェーズに移行する Type B and Type C:
すべてのフェーズが重なりあうため、開発プロセス全体で発生する振動や「ノイズ」を吸収できるボトルネックが発生すると、ノイズのレベルが明らかに増加するが、プロセスが突然に停止することはない。チームはなんとか前進することができるただし、メリットとデメリットがある

メリットハードメリット：スピードと柔軟性の向上ソフトメリット：ヒューマンリソース管理に関連する一連のメリット 共有された責任と協力を強化 関与とコミットメントを刺激 問題解決の焦点をはっきりとさせる イニシアチブをとることを奨励 多様なスキルを開発 市場の状況に対する感受性を高める

デメリット「集中的なプロセスを管理しなければいけないこと」から生じる チーム全体とのコミュニケーション、サプライヤーとの緊密な関係の維持、緊急時対応計画の準備、サプライズへの対応 グループ内でより多くの緊張と対立を生み出む 「誰かが100個のうち1個を良いと思ったら、前に進んでいる明確な兆候。しかし、誰かが100個のうち1個を良くないと思ったら、私たちは最初からやり直さなければならない。この認識のギャップは対立を生み出す」

4. Multilearning:マルチラーニング学習は、複数のレベルと複数の機能の二軸この2つが「マルチラーニング」 Multilevel learning:複数のレベル 個人、グループ、会社 Multifunctional learning:複数の機能 自分の専門外の分野を学習

５.Subtle control：緻密なコントロール チームは自己組織化しているが、マネジメントが「コントロールしない」わけではない マネジメントは、不安定性、曖昧、緊張がカオスに変わることを防ぐためのチェックポイントを確立する それと同時に、創造性と自発性を損なうような厳格なマネジメントを避けている その代わりに、緻密なコントロールを行う セルフコントロール
ピア・プレッシャーによるコントロール 愛によるコントロール

５.Subtle control：緻密なコントロール「緻密なコントロール」の7つの方法 1. グループダイナミクス（集団力学）の変化を監視し、プロジェクトチームに適切な人材を選択 2. （大部屋のような）オープンな作業環境 3. エンジニアが現場に出て
「顧客やディーラーが言わなければならないことを聞くこと」を奨励 4. グループのパフォーマンスに基づいた評価・報酬システム 5. 開発プロセスを通したリズムの違いを管理 6. 間違いの容認と予測 7. サプライヤに自己組織化を促す 何をすべきか(what to do)ではなく、問題を説明する

6.Organizational transfer of learning：学習の組織的な移転グループ内のマルチラーニングだけでなく、グループ外の人々に学習を移転する 企業は、プロセスを標準化や制度化することによって、組織に知識が伝わる しかし、行き過ぎた標準化は、それが自体が危険を引き起こす
可能性がある。 外部環境が変化している場合、過去の成功体験からの標準プラクティスはすぐに非実用的になる アンラーニングは、チームが外部環境の現実性と調和を保つことに役立ち、漸進的な改善のためのきっかけとなる

Some Limitations いくつかの制限 新しいアプローチには制限がある 新製品開発の「すべての状況で機能する」とは限らない

メンバーの途方もない努力が必要。ピーク時には残業が100時間、それ以外は60時間 当てはまらないかもしれない 革新的なイノベーションを必要とする画期的なプロジェクト 航空宇宙企業のような大規模プロジェクト。大きすぎて、Face-to-Faceが困難 一人の天才がイノベーションを発明し、配下の人々が明確に定義された仕様に従う組織

Managerial Implications：マネジメント層との関連マネジメント層との関連 環境の変化（競争の激化、大規模な市場の分裂、製品ライフサイクルの短縮、高度な技術と自動化）により、マネジメント層は従来の製品開発方法を再考せざるを得なくなった。 スピードと柔軟性を実現するには、製品開発プロセスを異なる方法でマネジメントする
3種類の変化を検討するべき

Managerial Implications：マネジメント層との関連 3種類の変化 1. プロセスを促進できるマネジメントスタイルを採用する製品開発が線形的で静的に行われることはほとんどなく、試行錯誤の反復的で動的なプロセスが含まれる。 2. 異なる種類の学習
従来のアプローチでは、有能なスペシャリストのグループ対照的に、新しいアプローチは、非専門家が製品開発を行うため、異なる学習が必要。 3. 新製品開発に異なるミッションをアサインする多くの企業は、新製品開発を将来の収益源として扱ってきたが、一部の企業では組織に変化をもたらす触媒としても機能する。

近年、環境は劇的に変化しており、世界の市場で効果的に競争するためのゲームのルールは変更された。 製品開発のスピードと柔軟性を達成するために、試行錯誤とそれによる学習に依存する動的プロセスの利用が必要。 私達に必要なのは、絶え間なく変化する世界の中での、絶え間ないイノベーションである

Introduction of article and My understand 論文の内容紹介と私の解釈でした！

個人的な感想注意したいこと 約35年前の論文。1976～1982年の少数の製造業の新製品開発プロセスを分析した調査結果である。約40年前の新製品開発のこと うまくいったチームの共通項を見出したものであり、結果的なアプローチであり過程ではない ソフトウェア開発ではない。スクラムそのものでもない。

そう思った上で

個人的な感想 2020年の今でも大切だと感じる部分があるし、新たな発見もある 「たしかにスクラムの原典だ」と感じられる内容 これらが1980年頃からあった！？という衝撃 自己組織化 クロスファンクショナルチーム アンラーニング マイクロマネジメントでないマネジメントの形

そういえば、トヨタが出てきそうなのに出てこなかった (トヨタ生産方式は、生産工程以降の話だから？)

個人的な感想わからないことが増えた ここからどうスクラムに繋がったかをさらに詳しく知りたい。取り入れた要素や取り入れなかった要素、変化した部分もあるはず。 特に、欧米の文化を前提にしているはず。 トヨタはどれくらい関係あるの？ わかりやすい例、制限の残業100時間の話は、持続的でないと思うが、スクラムはこの問題をどのように解決したのか？

個人的な感想 「The New New Product Development Game」を読んでからRSGT2020に参加したことで、解像度を高く理解できた 読んだこと自体は、「New Year」と掛けただけ。
偶然が重なった。 川口さんありがとうございます！

Conclusion：結論 Readable on the web: Webで読める  “Harvard Business Review”
did a Good Job! https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game

参考：川口さんの感想 https://kawaguti.hateblo.jp/entry/2009 0914/1252881028

参考：平鍋さんの「野中郁次郎のスクラム」 https://anagileway.com/2019/02/23/th ank-you-scrum-fest-osaka-2019/

参考：アジャイル開発とスクラム https://www.amazon.co.jp/gp/product/4 798129704/

Thank you for Listening @kobase555 Software Developer. I am an
Agile fan.

「お刺身とラグビー」The New New Product Development Gameを読んでみた #RSGT2020/rsgt2020_rugby_and_sashimi

「お刺身とラグビー」The New New Product Development Gameを読んでみた #RSGT2020/rsgt2020_rugby_and_sashimi

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