20210301-DevLead-by-DMM#3

DMMのLC事業部 開発部門における 育成と評価について

Transcript

1. © DMM.com DMMのLC事業部 開発部門における 育成と評価について
 2021年 1
2. © DMM.com 自己紹介 紙谷 勉 / kamitani tsutomu 合同会社DMM.com EC&デジタルコンテンツ本部 LC事業部 エンジニアリングマネージャーサポート 兼 グループリーダー 2011年入社。WebエンジニアとしてLC事業部に配属。 現在は同事業部のシステム基盤をモダン化するプロジェクトのグループリーダーと、 エンジニアリングマネージャーサポートを兼任。 失敗を許容でき小さく多く施策を打てる環境を整え、誰もがサービス開発で素早く成果を 上げることができる開発組織を目指す。 2
3. © DMM.com まずはLC事業部の紹介 3
4. © DMM.com LC事業部の位置づけ 4 　EC&デジタルコンテンツ本部 事業部A 事業部B LC事業部 事業部C 事業部D ・・・・
5. © DMM.com LC事業部の開発部門を紹介 5 【開発部門】 拠点数：2拠点（東京・石川） チーム数：5チーム 開発メンバー数：40名以上 LC事業部 A部門 B部門 開発部門
6. © DMM.com 開発部門内における部員紹介 6 職位 役割分担 • EM（エンジニアリングマネージャ） 　　組織活性化の意図を構築する なぜ、だれが、なにを、どのように Why, Who, When, How to manage • GL(グループリーダー) ミッションの背後にある「なぜ」を浸透させる なぜ、なにを、いつまでに、どれくらい Why, What, When, How much • TL(チームリーダー) 具体化させる「どうやって」を遂行 なにを、どうやって、いつまでに What, How, When • 開発メンバー 具体化させる「どうやって」を遂行 どうやって、いつまでに、 How, When
7. © DMM.com 開発部門の組織デザイン紹介 7 ミッションA BE FE DES ミッションB ミッションC ミッションD GL GL GL GL TL TL TL TL EM
8. © DMM.com 今回はEMの立場から育成と評価の説明していきます 8
9. © DMM.com LC事業部のEMの仕事 9 採用 育成 評価 組織開発 プロジェクト管理 etc...
10. © DMM.com 今回のスコープ • はなすこと ◦ 育成と評価の取り組み方 ◦ 　 • はなさないこと ◦ 採用、配属、組織開発、プロジェクト管理の話 etc... 10
11. © DMM.com 育成と評価の取り組み方 11
12. © DMM.com （あらためて）開発部門の組織デザイン 12 ミッションA BE FE DES ミッションB ミッションC ミッションD GL GL GL GL TL TL TL TL EM
13. © DMM.com 人材育成の推進 13 先程に紹介した様々な役割を担う事業部員に対して EMは現場と連携して要求水準を設定し、人材育成を推進しています 社員の成長は会社や事業部の成長を支えると考えているためです 自走能力の向上 事業のため、顧客のためを中 心においた行動
14. © DMM.com 一方で 14 DMMには人材育成の制度として人事制度があります LC事業部でも人材育成の要求水準を人事制度にのっとって設定しています 人事制度を人材育成のためのコミュニケーションツールとして活用しています 等級制度(役割等級) 会社が求める人材の役割を定めた仕組み どういった 役割を担ってほしいか を表現したもの 評価制度 等級を基準として個人の貢献を評価し 成長を促すための仕組み
15. © DMM.com しかし 15 とはいっても十人十色。要求水準の設定は一概にはいきません
16. © DMM.com なぜなら 16 能力活用
 達成感
 美的追求
 愛他性
 自律性
 創造性
 経済的
 報酬
 ライフ
 スタイル
 身体的
 活動
 社会的
 評価
 冒険性
 社会的
 交流性
 多様性
 拡大期
 生きる方向を広 げる
 収束期
 勝てる方向へ 舵を切る
 結晶期
 自分の場所を かためる
 キャリアの季節：さまざま 労働価値感：さまざま
17. © DMM.com つまり 17 ひとりひとりのメンバーと対話をして一緒にキャリアを考え、 要求水準を設定する必要があります
18. © DMM.com よって 18 1on1や2on1で各メンバーと上長は一緒にキャリアを考え、 要求水準の設定をおこないます
19. © DMM.com 具体的には/期初コミュニケーション 19 コンフォート ゾーン ラーニング ゾーン ボーリング （退屈）ゾーン パニック ゾーン 経験・自信 難易度 高 低 高 低 • マネージャとメンバーの認識を揃える。 • どうすれば目標100%達成か？ • 適切な難易度か？ • 中間のマイルストーンは？ • メンバーが適切に成長できる目標設定を重視する。 （ラーニングゾーン） 1 will/Canの言語化を通してキャリアプランの相互理解を深める 2 will/Canのギャップから個人の要求を明確化します 3 開発組織目標からブレイクダウンし、個人目標を策定します 双方で納得感のある目標を設定を目指しています。 先程の個人の要求と組織の目標を繋げる個人目標を設定しています
20. © DMM.com 具体的には/期中コミュニケーション 20 1 週次1on1 参加者：メンバー + GL 2 月次1on1 参加者：メンバー + GL + EM ・期中でメンバーのモチベーション維持のために尊重しているポイント • 悩み相談 • 自己決定性の尊重 • 社会的承認性の尊重 • 振り返りによる自主管理の尊重 • シュチュエーションリーダーシップ
21. © DMM.com 具体的には/期末コミュニケーション 21 1 評価面談 メンバー + GL + EM 　期間内の成果や行動を被評価者から直接インプット 2 起案 現場に近いGLから日々の活動や成果をおさらいしてEMへボトムアップ 3 起案すりあわせ GLからの起案内容をすり合わせ 4 評価 EM/EMsで評価エラーがないかすり合わせた上で決定する 5 フィードバック フィードバックが十分にできなければ、『育成』の観点はなくなり、単なる査定の仕 組みになってしまいます
22. © DMM.com 具体的には/ロードマップイメージ 22 週次 1on1 1月 メンバー 評価 面談 GL EM 週次 1on1 週次 1on1 週次 1on1 月次 1on1 起案 評価 2月 3月 週次 1on1 週次 1on1 週次 1on1 週次 1on1 評価 面談
23. © DMM.com 評価時やフィードバックで工夫しているポイント 23
24. © DMM.com 評価エラー対策① 24 ハロー効果 評価対象が持つ顕著な特徴に引きずられ、他の評価が歪められてし まうこと ひとつの「良かった」「悪かった」実績が、他の評価要因にも作用してし まうこと 親近効果 「同郷」「趣味や出身学校が同じ」など、親近感を覚える相手に対し評 価が甘くなってしまうこと 外部要因効果 （帰属要因効果） 評価対象者よりも、外部要因を過大（過小）にとらえ、評価に反映して しまうこと 取引先関係者であることへの配慮、景気の動向を考慮する等 寛大化傾向 部下によく思われたいなどの理由から、全体的に評価が甘いこと 中心化傾向 評価業務に自信がなかったり、人間関係などを考えたりして、評価が 中央に集中してしまうこと 逆算化傾向 先に総合評価（最終評価）を決め、その結果を導くために逆算して評 価内容を調整、帳尻合わせをしていくこと 主に昇格・賞与等の処遇へ反映するために行う 対策としてすり合わせ観点を用意し、エラーがないかEMとEMsとで相互レビューをしています
25. © DMM.com 評価エラー対策② 25 厳格化傾向 管理職意識が高いなどの理由から、全体的に評価が厳しいこと 論理的誤差 評価者独自の論理で評価してしまうこと （事実を確認せずに、「〇〇大学出身だから〇〇能力が高い」といった 推論が評価に反映されてしまう等） 対比誤差 評価者自身と比較して評価してしまうこと （自分の専門・得意分野においては厳しく、専門外・苦手分野について は甘く評価してしまう等） 近似点考課エラー （近接誤差）（期末誤差） 評価期間終盤の出来事が強く印象に残り、期間全体の評価に影響す ること※行動事実の記録などで予防することが可能 アンカリング 最初に提示された結果を無意識に基準としてしまうこと 例えば、評価対象者が自己評価として提出してきた評価表の数字（結 果）が基準値（アンカー）となり、適切な評価ができなくなってしまうこと
26. © DMM.com フィードバックの観点 26 本人の成長を信じ、 『強み』『持ち味』を指摘する メンバーはうまくいっていることにモチベーションを感じ、能力を伸ばそうとしている場合が多いです よって、この『強み』『持ち味』を指摘することは被評価者が次のステップへ行く不安を解消することができると考えて います 悪いことも『解決できる課題』 として隠さず伝える ただ単純に悪いところを指摘するのではなく、「こうすることで解決できる」「この問題は解決できる問題だ」と『 解決 できる課題』という認識で改善・行動変容を促していく必要があります。 悪い部分の指摘は問題ではなく、その 指摘の仕方に問題がある場合が多いと考えています リアリティのある表現を 心がける 「より事業に対し貢献を求めます」「全体的にもっと成長してほしい」などは掘り下げが甘く、 何をしてほしいのか（被評価者の次のアクション）が不明確になってしまいます 評価者が判断を下す場合は、その 根拠となる事実を正確に把握 し、具体的なフィードバックを心がけてます 本人が取るべき次の行動 を明示する 本人の課題や良い点などへの指摘は的確でも、次のアクションが 　「新しいことをするには勇気をもってチャレンジすることが大切です」 　「日々目の前の事象を深く考えることが必要です」 など評論家的な抽象的なコメントではメンバーには響かないと考えています。 ですので、メンバーが今から、何を心がけ、何を具体的にするかを明確にすることが必要と考えています フィードバック内容は客観的になるよう観点を用意してEMとEMsで相互レビューをしています
27. © DMM.com 育成と評価で今後考えていること 27
28. © DMM.com 目指す先① 28 DMMの等級について　※社内の研修資料より一部抜粋 理想的には課題解決力の高さを表したもの。
 • 課題解決力
 — 限られた情報、より抽象的な情報で正しい意思決定を行う能力を示す。
 
 専門的スキルが高いことと相関は高いがイコールではない。
 • 課題を解決し事業貢献ができなければ評価されない。
 — ブリリアントジャークはもってのほか EMとして事業継続性を考えた場合に高い課題解決力をもった人材は不可欠と考えています 過去に人事制度の等級についても以下のような説明がありました
29. © DMM.com 事業がさらに成長するためには抱える課題にたいしてより良い施策を多く打つ必要があります。 そのためには部内でも課題解決能力を高めて自走したプロジェクト、人材を増やす必要があると考えています ただし、先程ふれたキャリアの季節や労働価値観は人によって様々で目線も様々です 目指す先② 29
30. © DMM.com 目指す先③ よってさらなる人材育成のためには、まず部門メンバーとの目線をより合わせる必要があると考えています 実現には部内で要求される体系たてたペルソナや要求因子の可視化が必要ですが、まだこれからの状況です ですので、今後はヒューマン・キャピタルやタレントマネジメントから学び、体系だてた人材マネジメントの 組成を目指します 30 ・組織活性化のペルソナ設定(どこにどんな人がいれば適材配置になるのかを定義と言語化) ・部内全体の人材状況の把握(なにをつみあげてきて、なにをやれそうか) ・部内外のコラボレーションや適材配置、中長期の目線での人材育成 ・活動を通して伸長、維持、減退した人材を的確に把握して、最新の状態で人材コラボレーションする
31. © DMM.com 最後に(募集です) DMM TECH VISIONのもと、失敗を許容でき小さく多く施策を打てる環境を整え、
 誰もがサービス開発で素早く成果を上げることができるシステムへのリプレイスをリードしませんか？ 31 検索キーワードは　「DMM　MODERNグループ　募集」
 https://hrmos.co/pages/dmm-recruit/jobs/1561278082979143680

32. © DMM.com 『誰もが 見たくなる 未来。』 32