CEO/組織 360°フィードバックレポート

半年毎にCEO/組織に対して全メンバーからの360°レビューを実施しており、今期もその内容をとりまとめ公開します。この取組は株主であるDCM Venturesにアンケート設計・個別インタビュー・フィードバックレポート化まで委託してお願いしており、前回の満足度が高いため継続的に実施をしています。

考察記事は以下。
https://yamotty.tokyo/post/20210425

Transcript

1. 組織チェック&CEO評価サーベイ及び社員ヒアリング結果 サマリー • 新メンバーが増えても引き続き、バリューの徹底、社内の透明性やスピード感、CEOへの信頼などは⾮常に⾼い⽔準で 保たれている • 前回のレビューを受けて、CEOが明確なアクションに移したことが社員にも伝わり、実際に変化が感じられている − ビジョンの共通⾔語化 − インクルーシブネス向上：①制度整備、②CEOのコミュニケーション変化 − ⼀流プレイヤーから、良いマネージャーへ（権限移譲） Great！ スケールに 向けた体制作り は急務 10Xの150%を 引き出せると ”Greater”かも • Stailerとして⼤きな事業機会が⾒えてきた⼀⽅で、チームはリソース逼迫がボトルネックになる不安を感じている − 採⽤をどう加速できるか − 型化できる部分など、負担削減余地がどこにあるか − 個の⼒ → 組織⼒（マネージャー層の形成、ジュニアが育つ組織） • 組織拡⼤やパートナー増加を受け、コンプラ周りも整備していく必要 • “⾃⼰認識以上の⼒を引き出すリーダーシップ”によって、10Xの潜在能⼒が最⼤化され、優秀層にとって更に魅⼒的な 組織にもなれるのではないか − 優秀な社員の100%を信じて任せる → 150%を期待して⿎舞する − ストレッチ機会作りと、観察に基づく評価のupdate • トップの⽬線も150%引き上げるため、もっと外部の刺激を取りに⾏っても良いのではないか 1 2 3 4 5 6
2. 組織チェック&CEO評価サーベイ及び社員ヒアリング結果 サマリー • 新メンバーが増えても引き続き、バリューの徹底、社内の透明性やスピード感、CEOへの信頼などは⾮常に⾼い⽔準で 保たれている • 前回のレビューを受けて、CEOが明確なアクションに移したことが社員にも伝わり、実際に変化が感じられている − ビジョンの共通⾔語化 − インクルーシブネス向上：①制度整備、②CEOのコミュニケーション変化 − ⼀流プレイヤーから、良いマネージャーへ（権限移譲） Great！ スケールに 向けた体制作り は急務 10Xの150%を 引き出せると ”Greater”かも • Stailerとして⼤きな事業機会が⾒えてきた⼀⽅で、チームはリソース逼迫がボトルネックになる不安を感じている − 採⽤をどう加速できるか − 型化できる部分など、負担削減余地がどこにあるか − 個の⼒ → 組織⼒（マネージャー層の形成、ジュニアが育つ組織） • 組織拡⼤やパートナー増加を受け、コンプラ周りも整備していく必要 • “⾃⼰認識以上の⼒を引き出すリーダーシップ”によって、10Xの潜在能⼒が最⼤化され、優秀層にとって更に魅⼒的な 組織にもなれるのではないか − 優秀な社員の100%を信じて任せる → 150%を期待して⿎舞する − ストレッチ機会作りと、観察に基づく評価のupdate • トップの⽬線も150%引き上げるため、もっと外部の刺激を取りに⾏っても良いのではないか 1 2 3 4 5 6
3. 新メンバーが増えても引き続き、バリューの徹底、社内の透明性やス ピード感、CEOへの信頼などは⾮常に⾼い⽔準で保たれている コメント サーベイの関連項⽬ バリューの 浸透と実践 組織の⾵通し の良さ (タテ・ヨコ) Avg. GAP (組織) カルチャー 1 CEOのコミットに 対する信頼 皆が採⽤に関わり始め、会社のビジョンやバリューを候補 者が体現してるかをより意識するようになったと思う バリューに沿わない⾏動があると、Slackで皆の前で突っ込 まれる。厳しくはあるが、そのFBでチューニングできる 経営の決定は、透明性が⾼く、浸透している 10Xのbizとdevは意思疎通がすごく良くできている。⼈が 増えても、更に良くなってる。⽮本さんがbiz teamに開発 メンバーと密にやりとりできる影響を与えていると思う ⼗分すぎるほどパフォーマンス出してるし、誰よりも責任 とって圧倒的にやってるので、もう少し弱⾳/本⾳を吐いた りしてもらえるようになっていくといいなと思う 情報がすべて共有されていること、何かをやろうと思っ たときのスピード感、経営陣のオープンさ（やろう！い いね！と⾔ってくれる）点は⾮常に良いモチベーション この半年は会社が組織として⼤きく拡⼤したフェーズです が、その中でもコアバリューやカルチャーの濃度を⾼く保 ち進んでいる 皆年々プレッシャーが⾼まっているので、時々ゆったり休 んで欲しい。⽮本さん⾃体が⾟い思いをしないか⼼配 4.8 +0.1 4.6 +0.1 (組織) 社内外の連携 4.8 0 (CEO) 起業家としての 規範 4.9 0 4.8 0 • 「⾃律」「逆算」「背中」はメ ンバーが増えても⽇常に浸透し 徹底されている • 意思決定の透明性が⾼く、納得 感を醸成している • BizとDevの間の連携も、他社と ⽐較しても密でスピーディ • ⽮本さんのコミットメントや責 任感に対する信頼が、引き続き ⾮常に⾼い バリューの浸透 バリューの実践 社内の透明性 規律 コミット
4. 前回のレビューを受けて、CEOが明確なアクションに移したことが社員 にも伝わり、実際に変化が感じられている（1/4） コメント サーベイの関連項⽬ ビジョンの 共通⾔語化 Avg. GAP (組織) ビジョン・戦略 2 中計作ったのもある。⼈もパートナーもプロダクトも増え た中で、WHYをしっかり伝えている 前回は⾃分も含めてビジョンが曖昧だった。それを踏まえ て、⽮本さんがバシッと⾔語化して、定例で明確に発信し て浸透させようとしていた 4.4 +0.6 • 半年前と⽐べて、ビジョンが明 確に共通⾔語化されたと、全員 が感じていた 今後に向けては 「社員の巻込み」 を検討しても 良さそう • 今は課題になっていないが、組 織拡⼤につれて社員の”当事者意 識”の担保は⼯夫が必要かも − 「トップダウンで決めるがボ トムアップ感を醸成」する取 組みは良い参考(freeeなど) (組織) ビジョン・戦略 3.7 -0.2 ⻑期的なビジョンで、提供する顧客体験やパートナーとの 関係構築などを⾔語化し、現状進捗やすべき事もシェアし て、状況の変化もしっかり理解するようになった 良い/悪いはないが、⼤きな⽅針決めに社員を巻き込むこと はない。valuesはみんなで決めたが、最近はあまりそうい うのはない。質問や議論の投げかけはオープン 意⾒の吸い上げはないが、まだなくてもいいかも。 透明性⾼いので、都度思った時に⾔えばいい 今時点ですごく課題とは思ってないが、議論はできてない。 前職は半年に1回オフサイトがあって、各チームや役割に 当てはめてバリューについて考える時間などあった 今までビジョンや戦略などは経営会議の内容が⽂書化され るだけだったが、最近は採⽤活動の⼀環で外部発信するよ うになり、それが内部への発信にも繋がっていると感じる 共通⾔語化 意⾒の吸上げ
5. 前回のレビューを受けて、CEOが明確なアクションに移したことが社員 にも伝わり、実際に変化が感じられている（2/4） コメント サーベイの関連項⽬ Avg. GAP (組織) リーダーシップ 2 評価の時に周りからレビューをもらう様に。devチーム同 ⼠皆褒めてくれたりして嬉しかった。仕組みがないとあえ て周りを⾒たりしないので、仕組みがあるのはとてもいい 4.4 +0.6 • ⽮本さんのD&Iへの想いが、ア クション(会社の制度)に落ちて 社員にも強く伝わっている • コーポレートのチームが出来て、 ⽮本さんだけでなく会社の取組 みとして、社員に肯定的に受け 取られている ⽮本さんからD&Iやろうといっていて、ここまでちゃんと やるとは思わなかった。強い意志を感じた 社員と家族含めての幸せは、⽮本さんが結構思いが強いと 思う。意識するだけでなく、アクションを明確にしてる Corpのメンバーも⼊り、複数の⽬でやれているのが良い。 新しい視点で”こんな制度が⾜りない”みたいな話が進んだ インクルーシブ ネスの向上： ①制度整備 ⽮本さんが、去年のCEOレビューの次の⽇からいクルーシ ブネスやると⾔っていた。⼊社した⼈が増えたが、インク ルーシブにできていると思う このフェーズでEXチームがちゃんといて、スループットを ⾼めるためにもカルチャーをしっかり守ろうというメッ セージがすごく伝わるのはすごく⼼強い インクルーシブ ネス
6. 前回のレビューを受けて、CEOが明確なアクションに移したことが社員 にも伝わり、実際に変化が感じられている（3/4） コメント サーベイの関連項⽬ Avg. GAP 2 • ⽮本さんのコミュニケーション スタイルに、多くの社員が良い 変化を感じている • 特に、パフォーマンスの阻害要 因となりうる「聞きにくい」 「怖い」雰囲気（前回フィード バックより抜粋）に改善が⾒ら れる 効果的なコミュニ ケーションを 引き続き磨いてい けると良さそう 無⾻で⾔わない組織から、⾔語化できる組織になってきた 経営陣の接しかたが柔らかくなった。前はもっとゴリゴリ と殺伐とした感じ、声かけづらい雰囲気あった ⾔葉遣いが丁寧になった気がする。⾔うべきことはちゃん と⾔ってるが、伝え⽅が洗練されてきている インクルーシブ ネスの向上： ②CEOのコミュ ニケーション コミュニケーションがすごく上⼿になったと感じる。前は ぶっきらぼうに感じたが、すごく話しかけやすくなった Slackで⽮本さんの個別コメントが増えた。愛されてるな と感じるようになった。特にdevはねぎらいの⾔葉が多い コミュニケーションは凄く良くなった。めちゃくちゃ出来 てるわけではないので、更に良くなったらより素晴らしい 褒めるも少しずつ出てきつつ、⾔う所は⾔うメリハリもあ り、すごく良い変化。「平等な態度」は伸びしろ 最近はSlackも反応よくあるし、ちょっとした事もいいね とか、褒める⽂化が少しずつだが出来てきたように感じる (トップ1%になるには) 接する態度が⼈やそのときの感情 によって変わるのはできるだけ避けるべき 誰が⾔ったか、で判断するところはある (組織) モチベーション 3.7 -0.2 (組織) リーダーシップ 4.4 +0.6 • オールラウンドなCEOを⽬指す 必要はないが、社員からのFBは 効果的なコミュニケーションを 模索する良い機会 褒める認める インクルーシブ ネス
7. 前回のレビューを受けて、CEOが明確なアクションに移したことが社員 にも伝わり、実際に変化が感じられている（4/4） コメント サーベイの関連項⽬ Avg. GAP 2 • 「CEO」の役割にフォーカスす る姿勢が伝わっており、チーム プレイに良い影響を与えている 権限移譲と、 適切な関与の バランス？ ⽮本さんが頑張って権限移譲したのがよかった。結構苦し む所あると思うが、意思を持ってやってるのが偉いと思う だいぶ権限移譲し、⾃分にしかできない事をやっていて良い ⽮本さんは、めちゃくちゃ変わったと思う。この変化は、 尊敬するレベル。あんまり任せてもらえないないんじゃな いかと⼊社したが、後はよろしくって感じで任せてくれる (組織) モチベーション 4.1 +0.6 “⼀流のPlayer” から “良いManager” (権限移譲) • 0か100かの関与ではなく、適切 なタイミングや深さのフィード バックを模索する余地はありそ う（特にdev） プロダクトに距離を置いてる。PM的なポジションだった が、⽯川さんメインになった。Slackでも⽮本さんがあえ て抑えてるんだろうなというのは、ポジティブに⾒ている 組織に対しマインドもリソースも向いた。ずっと事業寄りの 社⻑でいくと思ったら、⼈や組織への興味もこの半年でかな り強くなった。今後10Xの成⻑にかなり寄与してくると思う トップ1%には、上⼿く任せることに加え、適切なタイミン グで適切なコミュニケーションが⾏える様になると良い。 コーチングの技術が今後組織を⼤きくしていく上では必要 権限移譲出来てきているのは良いが、プロダクトや社員全 体へのフィードバックはもっと厳しくていい。個⼈への フィードバックは、⼈によってテイラーしたりが必要 ⼀流のプレイヤーから良いマネージャーに変わった印象。 良い意味で⼝を出さずに任せるてくれて、やりやすい ⽮本さんのプロダクトフィードバックかかってる状態が10X のクオリティ。「時間かけてないのに適当なこと⾔えない」 とあったが、最後の砦的としてはもっと⾔ってほしい ⾃⼰実現の促進
8. 組織チェック&CEO評価サーベイ及び社員ヒアリング結果 サマリー • 新メンバーが増えても引き続き、バリューの徹底、社内の透明性やスピード感、CEOへの信頼などは⾮常に⾼い⽔準で 保たれている • 前回のレビューを受けて、CEOが明確なアクションに移したことが社員にも伝わり、実際に変化が感じられている − ビジョンの共通⾔語化 − インクルーシブネス向上：①制度整備、②CEOのコミュニケーション変化 − ⼀流プレイヤーから、良いマネージャーへ（権限移譲） Great！ スケールに 向けた体制作り は急務 10Xの150%を 引き出せると ”Greater”かも • Stailerとして⼤きな事業機会が⾒えてきた⼀⽅で、チームはリソース逼迫がボトルネックになる不安を感じている − 採⽤をどう加速できるか − 型化できる部分など、負担削減余地がどこにあるか − 個の⼒ → 組織⼒（マネージャー層の形成、ジュニアが育つ組織） • 組織拡⼤やパートナー増加を受け、コンプラ周りも整備していく必要 • “⾃⼰認識以上の⼒を引き出すリーダーシップ”によって、10Xの潜在能⼒が最⼤化され、優秀層にとって更に魅⼒的な 組織にもなれるのではないか − 優秀な社員の100%を信じて任せる → 150%を期待して⿎舞する − ストレッチ機会作りと、観察に基づく評価のupdate • トップの⽬線も150%引き上げるため、もっと外部の刺激を取りに⾏っても良いのではないか 1 2 3 4 5 6
9. Stailerの需要が明確になり、⼤きな事業機会が⾒えてきた⼀⽅、チーム はリソース逼迫がボトルネックになる不安を感じている（1/2） コメント サーベイの関連項⽬ Avg. GAP 3 • 現在の「妥協しない採⽤」を、 どうアジャストするか（どの会 社も永遠の課題で、⺟数は増え ない） • ⼤きくスケールするには「勇気 を持って割り切る決断」が必要 − 標準化できる業務の切り出し − 上記を回していく⼈材の採⽤ 良い⼈採れているが、スケール基盤となる開発リソースが 整っていない。事業は好調なので、採⽤もスケールが必要 事業の成⻑ポテンシャルと組織の拡⼤が伴っていない。引 き合いも多く⼊り込む余地も⾒えているのに、それに組織 が追いつけていなくて、機会損失が出ないかが不安 (CEO) チームとプロセス 4.8 +0.2 採⽤を どう加速できるか • 個々の負荷軽減のために、仕組 み化・型化できる部分はどこか − 優秀な⼈材がフォーカスすべ き業務と、標準化できる業務 の切り分け など 個⼈のキャパがかなり限られてきている。今の個⼈個⼈の 負荷が、いかに仕組みなりアウトソーシングなりジュニア への任せによって、フリーアップできるかどうか エンジニアの採⽤。結局これがスピードになってくると思 う。いい案件がたくさんきてるが、ギリギリで捌いている 事業プロセスの 型化できる部分 などはあるか （負担削減） パートナーもプロダクトも増えて、担当外でわからない事 が増えてきた。それを組織としてカバーする仕組みが必要 皆⾃律して何でもやるので、チームとして最適化されてない 今までは臨機応変。個々⼈が０から作る状態で、負荷が⾼ い。会社としてプロセスの型をそろそろ作っていく必要 其々"いい感じ"でやってた⽅が早かったが、今はそれだと捌 ききれなくなっている。プロマネや⼈へのフィードバック、 組織のルール、ドキュメント整理なども必要 (組織) ⼈材・スキル管理 4.4 0 (組織) ⼈材・スキル管理 4.3 -0.4 採⽤⼒ 採⽤⼒ 型紙化
10. Stailerの需要が明確になり、⼤きな事業機会が⾒えてきた⼀⽅、チーム はリソース逼迫がボトルネックになる不安を感じている（2/2） コメント サーベイの関連項⽬ Avg. GAP 3 • ⾃律⽂化は保ちつつ、ミドルマ ネジメントの育成やジュニアの 採⽤など、「組織化」に向けた 準備も今から検討していく必要 ⼈が増えたらマネジメント系のコーチングとかは必要に なってくるのでは。今はゴリゴリのプレイヤー集団なので、 マネージャーになっていくにはスキルアップが必要そう (組織) ⼈材・スキル管理 3.2 +0.4 個の⼒ → 組織⼒ （Mgr.層の形成、 Jr.が育つ組織） 今後組織スケールはめちゃくちゃ問題が出てくるところだ と思う。 採⽤、ミドルマネジメント、評価、とかが重要に なっていきそう。今は経営陣だけが評価してるが、それだ とスケールしなくなるので、それを誰に任せるか？とか devだとシニアが多いので回ってるが、組織拡⼤してく時に マネジメントロールが必要となってくるのではないか メンター制度あるが、ちゃんと機能してるとは⾔えない ジュニアを⼊れると遅くなるが、難しい所。開発の中で育 てていける組織を作る必要だが、今は余裕ない 事業も⼈数も拡⼤し、個々の⾃律で何とかするより、更に良 くする仕組みやコーチングが必要。⽮本さんはそこに意識が 向いてるので、少し下の層にも広がってくるといいと思う 質問⽂はConfidential (カテゴリ・項⽬名のみ社外共有可能） ⼈材開発
11. 組織拡⼤やパートナー増加を受け、コンプラ周りも整備していく必要 コメント サーベイの関連項⽬ Avg. GAP 4 • パートナー企業も⼤⼿で、社員 の中でもコンプラ周りへの課題 意識は⾼い (組織) カルチャー 4.0 -0.3 コンプラへの 課題意識 今はかなり性善説。トライアルの社員にも全部公開してた り、重要データの権限もかなり公開範囲広い 今までは、メンバーを信頼する形だったが、社員数もトラ イアル⼈数も増えてきて、B2B2Cでパートナーも増えるが、 予防する仕組みはできてないので、課題感はある 会社が⼤きくなってく上で、コンプラとかは⼤⼿企業と働 いてるのでしっかりやっていかないとと思う。何か1つでも 良くないことが起きると、、というリスクを感じる コンプライアン ス
12. 組織チェック&CEO評価サーベイ及び社員ヒアリング結果 サマリー • 新メンバーが増えても引き続き、バリューの徹底、社内の透明性やスピード感、CEOへの信頼などは⾮常に⾼い⽔準で 保たれている • 前回のレビューを受けて、CEOが明確なアクションに移したことが社員にも伝わり、実際に変化が感じられている − ビジョンの共通⾔語化 − インクルーシブネス向上：①制度整備、②CEOのコミュニケーション変化 − ⼀流プレイヤーから、良いマネージャーへ（権限移譲） Great！ スケールに 向けた体制作り は急務 10Xの150%を 引き出せると ”Greater”かも • Stailerとして⼤きな事業機会が⾒えてきた⼀⽅で、チームはリソース逼迫がボトルネックになる不安を感じている − 採⽤をどう加速できるか − 型化できる部分など、負担削減余地がどこにあるか − 個の⼒ → 組織⼒（マネージャー層の形成、ジュニアが育つ組織） • 組織拡⼤やパートナー増加を受け、コンプラ周りも整備していく必要 • “⾃⼰認識以上の⼒を引き出すリーダーシップ”によって、10Xの潜在能⼒が最⼤化され、優秀層にとって更に魅⼒的な 組織にもなれるのではないか − 優秀な社員の100%を信じて任せる → 150%を期待して⿎舞する − ストレッチ機会作りと、観察に基づく評価のupdate • トップの⽬線も150%引き上げるため、もっと外部の刺激を取りに⾏っても良いのではないか 1 2 3 4 5 6
13. “⾃⼰認識以上の⼒を引き出すリーダーシップ”によって、10Xの潜在能⼒が最⼤化 され、優秀層にとって更に魅⼒的な組織にもなれるのではないか（1/2） コメント サーベイの関連項⽬ Avg. GAP 5 • ⾃律できる優秀⼈材だからこそ、 「100%を信じて任せる」から 「150%を期待して引き出す」 リーダーシップに発展できると 良いのではないか − 質の⾼いアウトプットへの チャレンジ − ストレッチさせる挑戦機会 • チャレンジングな環境が、優秀 な⼈材層へのアトラクトにもな りうる（TrialでのFBなど含め） みんな優秀だからこそ、ハイボール投げたらもっとワクワ クするし、モチベーション上がりそう 社員に対して意外と優しい。"それでいいよ、ナイスパ フォーマンス"で終わって、⾃分ができると思う以上を⿎舞 するタイミングがあまりないかも (組織) リーダーシップ 3.9 -0.2 「任せる」から 「⿎舞する」 リーダーシップに ⿎舞する⽂化はなく、みんな淡々とやっている。今後はそ れに物⾜りなさを感じる⼈は出そうだなという懸念はある 思ったよりすごい任される。任されるのは良いが、トップ なりの視点でもっと質をあげるコーチングがあっても良い 丸っと任されるのはやり易いが、"もっとできるでしょ"は ない。⾃分に120%期待されている感じはない。組織として もっと伸びるポテンシャルが限定されてるかも セルフマネジメントできる⼈が多いので、普通の状態から プラスに持っていくコーチングはそんなにない。そういっ たところは、⼈数増えていく上で重要になってきそう 今も優れたリーダーだが、⼈の伸ばしかたはもっと伸び代あ りそう。信頼する⼈は丸っと任せて、まだ任せられない⼈は しごく、両極端。レベル⾼い⼈にはよりもっと⾼くとか、し ごきモードで伸びる⼈とそうでない⼈もいるので、⼈によっ てのレバレッジの効かせ⽅など 社員の⿎舞
14. “⾃⼰認識以上の⼒を引き出すリーダーシップ”によって、10Xの潜在能⼒が最⼤化 され、優秀層にとって更に魅⼒的な組織にもなれるのではないか（2/2） コメント サーベイの関連項⽬ Avg. GAP 5 • 多少のトレードオフは発⽣する が(スピードなど)、組織成⻑へ の投資として、ストレッチのさ せ⽅は意識的に検討できると良 いのではないか • CEOが社員全員を⾒切れないの で、組織として社員を”観察”し 評価できる仕組みは整えていく 必要 今までの仕事の振り⽅は、ストレッチを狙うより、仕事が早 く進む⽅を選んで振る。⼈を育てるより仕事を前に進める集 団。これからは違うフェーズに⼊っていくのかも (CEO) 組織の整合性 4.1 -0.2 ストレッチ機会と 観察に基づく 評価のupdate devチームは、3ヶ⽉〜半年に1回は流動的にポジションが 変わって、メンバーがやれることを試しながら広げられる 環境なのは良い 社員を"観察"している感じはしない。最初の印象で、その⼈ はこうだ、と決めたらあまり変わらない。CEOとしては、 ⼿を⽌めて⼈を観察して、どうしたらうまくレバレッジする かを考えていけるといいと思う (CEO) チームとプロセス 4.0 -0.1 (組織) ⼈材・スキル管理 3.8 0 次々と重要案件⾶び込んできて、⽮本さんが⼀番時間ない ので、もっと振ってくれたらいいなと思う。それが⾃分の 成⻑機会にもなる。⽮本さんは責任感が強いから⾃分でや りたがるが、もっと下をストレッチさせても良いのでは 社員を"観察"するには、⼈をポイントで呼び出して10分話 すとか、そういう動きができる「余⽩」が必要だと思う。 組織としてもそれを作り出していかないといけない ⽮本さんめちゃくちゃ忙しそうなので、チームをちゃんと ⾒る⼈はもう少し下にもいてもいいかも。 もうCEOが全員 を⾒切れないので、適切な⼈材配置とか、チームごとのKPI 設定とかはこれからもっと必要になりそう ⼈材 チームワーク 適正な評価
15. トップの⽬線も150%引き上げるため、もっと外部の刺激を取りに⾏っても良いの ではないか コメント サーベイの関連項⽬ Avg. GAP 6 • Great to Greaterの余地とし て、⼤型チェーンなどスター トアップ界以外のトップから も学び、更に⽬線を引き上げ る期待の声が多かった ー トップの⽬線 の⾼さも10X 外部からの刺激は必要。今の事業ではかなり上⼿くやってい ると思うが、10倍の機会を持とうというのに対しては、明 確にアクションは取れていない。こういうスケールを作って きた違う業界の⼈などからの学びや刺激も必要 質問⽂はConfidential (カテゴリ・項⽬名のみ社外共有可能） スタートアップ界の近い⼈からの学びが多い。知らない⼈へ の警戒⼼強いが、学ぶ⼒は⾼い⼈だから、もっと⾊んな⼈か ら吸収してほしい。トップの視点の⾼さで全部決まると思う ので、もっと外からの刺激受けてもいいのではないか 仕事を周りに振って、その分CEOにしかできないこととし て、視座をもっと上げる取り組みをできたら良いと思う
16. Appendix
17. サーベイ項⽬：組織チェック （各カテゴリにつき「どのくらいそう思うか」の質問を計33問） カテゴリ 内容 カテゴリ 内容 全てのカテゴリを完璧にする必要はない。 会社毎の個性、現在のステージ、⽬指す姿を加味 した上で、 経営陣が優先すべき取組み等を 議論するためのフレームワーク • 組織知とスキルの保有 • 採⽤⼒ • 適正な社員評価 • ⼈材開発（社員の成⻑サポート） • 型紙化（属⼈化の防⽌） • ビジョンの共通⾔語化 • 戦略・⽬標との整合性 • 意⾒の吸上げ KPI設定・管理 ビジョン・戦略 カルチャー リーダーシップ モチベーション ⼈材・スキル 管理 社内外の連携 • 社員のカルチャーフィット • バリューの浸透・実践 • コンプライアンス • ⾰新性 • 経営層の事業推進⼒ • 経営層のロールモデリング • 経営層による社員の⿎舞 • インクルーシブな環境作り • アジリティのある組織作り • 社員の熱量 • 明確な⽬的と成果共有 • インセンティブ • ⾃⼰実現の促進 • 褒める・認める • 業績管理 • JD設定と権限・責任 • ⽬標と評価基準 • 評価体系 • コスト管理 • 社内の透明性 • 組織横断的な協働 • 社外との関係構築 • 顧客への訴求 • 競合との差別化
18. カテゴリ 内容 全てのカテゴリを完璧にする必要はない。 グローバルのベストプラクティスは、 「2-3項⽬が”Excellent”で、他は全て”Able”」と⾔われている コーポレート ストラテジー 組織の整合性 チームと プロセス 起業家として の規範 • ⼈材 • カルチャー • 組織設計 • コミュニケーション • 事業 • 採⽤⼒ • チームワーク • 意思決定 • 指揮系統 • チームの経営スキル • 成⻑ • コミット • KPIフォーカス • 規律 • 謙虚さ サーベイ項⽬： CEO評価 （各カテゴリにつき「どのくらいそう思うか」の質問を計18問） カテゴリ 内容 • ビジョン • 戦略 • リソース配分
19. (CEOサーベイ記述質問)