組織の理念にスクラムで​​向き合ってみた

2026/1/9 RSGT 2026
Agile Studio by 永和システムマネジメント スポンサーセッション
濱達哉、 豊嶋崇靖、 野瀬奈美

私たちは、組織課題に​スクラムの​手法を​用いて対応するという取り組みを行いました。
この​取り組みは、組織の​成長・変革を​ひとつの​プロダクトと​見立て、​プロダクト戦略を​進める​ための​検討を​行う​活動です。​
スプリントを通じて検査と適応を重ねる中で、理念への​理解やメンバー間の共通理解の作り方、​プロダクトバックログとの​向き合い方を​学んでいきました。​
本セッションでは、​組織の​理念を​自分事と​して捉える​ために、​スクラムを​活用した​取り組みを​実体験と​して​お伝えします。​組織の課題に取り組んでいる方の参考になれば幸いです。

Transcript

1. 組織の理念に スクラムで 向き合ってみた Agile Studio by 永和システムマネジメント エンジニア　濱達哉、 豊嶋崇靖、 野瀬奈美
2. 本セッションの 内容 組織の 理念を 自分事と して 捉える ために、 スクラムを 活用した取り組みの紹介 エンジニア・入社13〜24年目の中堅 濱 達哉 豊嶋 崇靖 野瀬 奈美
3. 私たちの事業部の課題 組織として持続可能でない • 組織の目的や方向性を考えられるメンバーが少なく、組織とし てまとまれていない • 組織の未来に共感がなく、主体的な行動が起こらない • そのような人材の育成を行っていない
4. 課題解決の第一歩として 組織の 目的や 方 向性に ついて 考えられる 人を 増やす そこで. . .
5. 有志の メンバーで チームを 立ち上げ 組織の 理念を 理解する ための 、実験的な 取り組み
6. この 取り組みを Growth Scrum と 名付けた Growth Scrum とは 組織の課題に スクラムを 適用する 実験
7. 取り組みの詳細
8. なぜスクラムなのか 「組織の課題」という不 確実性の 高い 課題に 向き合う • 透明性・ 検査・適応が 活きる • 学習し続ける ことに 適している
9. Growth Scrumの 特徴 • 組織の 成長・変革 を “プロダクト” と 定義 • 組織課題を “プロダクトバックログ” と して 扱う • プロダクトバックログを達成するための施策を検討 する • Sprintを 回しながら 検査と 適応を 繰り返す • 自由な発想をするために施策の対象は仮想組織とする • 対話を 中心に 学び続ける
10. 構成と役割 Chief-PO チームメンバー アドバイザー Pre-PO DEV DEV Pre-POとDEVは ローテーション
11. Chief-PO • 組織の ミッション・ビジョン・バリューを 明確化 • 戦略提示&プロダクトバックログアイテムの 定義・優先 順位付け • 今回は 事業部長が 担当
12. Pre-PO（チームメンバー） • Chief-POの想いを受け取り自分事として 理解 • プロダクトバックログの 背景・目的を 整理し、チーム に伝える
13. DEV（チームメンバー） • 伝えられた内容に基づいた 検討・施策出し • 施策の 概要を 成果物と して ア ウトプット 施策の一例 施策の概要や目的を付箋ベースで出 していく
14. アドバイザー • 中立的な立場で活動を観察 • 壁打ちやふりえかり支援 • Growth Scrumの考案・方向づけ
15. プロダクトバック ログの 例 わたしたちが、 得意や こだわりを 言語化し、 お互いに 学びあえ るようになりたい ⇒ なぜなら、 好きやこだわりを 集める ことが 文化と して 強みに なるからだ。
16. Sprintの 流れ（最終形） 1. 伝授会 （30min） Chief-PO→Pre-POへプロダクトバックログの背景 や意図を共有 Pre-POは想いを受け取り理解 2. リファインメント （1h） Pre-POが バック ログの 背景／目的を 整理し、Dev に伝える
17. Sprintの 流れ 3. 再伝授会 （30min） Pre-PO→Chief-POに 検討内容と 取り組む範囲を 伝える スプリントゴールの合意
18. Sprintの流れ 4. プランニング（以下 4〜6で4h） 開発の 計画 5. 開発 施策検討 6. レビュー Pre-POと Devから Chief-POに 施策の 説明 Chief-POからの フィードバック
19. これを 1週間1Sprintで 6ヶ月間続けた 感情曲線 大きな波がある さまざまな壁と学び 最後のふりかえり時の
20. ぶつかった３枚の壁と そこから得た学び
21. 【理解の壁】 プロダクトバックログに対する理解が浅く、 チームから場当たり的な施策しか出せない
22. 【理解の壁に ついて 】 Pre-POがバックログで目指したい状態を自分ごととして考えら れていない。 各イベントで 伝言板のような役割 になってしまう 伝授会 Chief-PO→Pre-PO プランニング Pre-PO→Dev
23. 【理解の壁に ついて 】 伝言のみで絵を伝えた例
24. 【カイゼン 】自分ごとにするために 伝授会はChief-PO の想いを受け取り、Pre-POの想いを語る場 所に。 ただ聞くだけではなく ”共感”して”理解”する PrePOとしてプロダクトバックログが目指すゴールはどのような状 態なのかを深く考える • 誰を どんな 状態に したいか （Why）を 明確に する 。 • そこに至るまでのストーリーに分割する。
25. 【カイゼン】 Pre-POとしてDevにも伝授 リファインメントの 実施 Pre-POが思い描く状態（目指す状態やストーリーの遷移）を語る 場所。 今度はDevが”共感”し”理解する”
27. 【理解の壁から得た学び 】 ただ聞くだけではなく”共感”して”理解”する プロダクトバックログが目指す理想の状態を考え 自分ごととして語る ことで プロダクトバックログの本質と向き合う
28. 【論点の壁】 論点がズレることで タイムボックス内で 施策検討が 終わらない。
29. 【論点の壁に ついて 】 施策の 詳細を 語る 過程で、 論点のズレが発生した。 • 誰を 対象に した 施策なのか • 施策で 何を 達成したいのか 結果として、手戻りやムダな 検討が 発生することに。 時間が足りない ！
30. 【プロセスカイゼン 】 論点を Why・What・Howで 絞った。 • 誰を どんな 状態に したいのか(Why)を 整理する • その Whyを 達成する ために 何を するのか(What) • その Whatを 実現する ために どのような 方 法を とるのか(How)
32. 【論点の壁から得た学び 】 論点を 絞り込むことで 議論の 質を 高める。 Why・Whatが明確になる と、Howを 検討する 過程で論点がズレ にくくなる。
33. 【抽象度の壁】 レビューで チームの 施策が Chief-POに 受け入れて もらえない。
34. 【抽象度の壁に ついて 】 レビューの場でChief-POが 聞きたい情報に対し、チームから展開され る情報がずれてしまっていた。 Chief-PO 『誰をどの状態にするために、何をしようとしているのか（ Whyに 対す る Whatの 情報）』 チーム 『理想の状態に向けてどうやるか（ Howの 情報）』
35. 【抽象度の壁に ついて 】 視点がズレている のでフィードバックをもらってもやり取りが噛み合わ ない。 Chief-PO→ どう聞けばいいんだ。 チーム→なんで伝わらないんだ。
36. 【寄り道】 アドバイザーのありがたみ この ギャップに 気付けず、 チームが 気づく までに 数Sprintを 要し た。 レビューの様子をみていたアドバイザーからヒントをもらい、プロセ スのカイゼンを行うことができた。 客観視してくれる人 がいるってありがたい
37. 【プロセスカイゼン 】 Chief-POへのレビュー前に、Pre-POと しての 受け入れ判断を 行 うようにした。 DEVが検討した施策の価値をPre-POとして解釈 しChief-POに伝 えることに。 • その 施策の目的は何か？ • どのような 状態に なれば 達成したと 言えるのか？
38. 【プロセスカイゼン 】 レビュー用のフォーマットで施策を書くことで必要な情報のみを伝え ることに。 Howは補足的に伝える（やり方は現実的なやり方であればOK） 〇〇に対して、◆◆という施策をうちます（What）。なぜならば△△ を□□したいからです(Why)。
40. 【抽象度の壁から得た学び 】 どうやるかではなく、どんな目的で何をするのか 抽象度を高く捉える ことが大切。 Howをいくら考えたところで、Why・Whatが明確にないことには 説 得力が生まれない。
41. 全体を 通して
42. 取り組みの 結果 私たちメンバーは 、 組織の 理念に対して 理解を深めることができた 「受け取る」ではなく「同じ方向を向く」
43. 理念と いう 抽象度の 高い ものを 扱うには whyへの 共感が 必要 共感するためには対話が必要 大事だったこと
44. プロダクトバックログ（理念・戦略）は 抽象的な 文章 〇〇したい、 〇〇ようになりたい ・ 浅いhowだけで考え、視野が狭い ・具体的な 正解を 探ろうと、質問攻め 共感のない状態から対話を工夫
45. 1. 単語の 意味を 、あらためて聞く 2. 自分の 言葉に 置き換えて 言い、確認し合う 3. 文章から自分が 解釈した内容を 、伝える 4. 自分でも うれしさを 想像し、お互い語り合う
46. whyへの 共感が、理念の理解 共感は 、前提と 、その先のうれしさ が 伝わり あう こと
47. 今後の展望
48. 持続可能な組織になるために • 理念という抽象度の 高い ものに、共 感し、 自分事と して考えられた • 同じ方向を向き、自分の言葉で語 り、影響を広げていく