AI時代に求められるT型人材は、 PBLで設計できるのか？

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1. AI時代に求められる T型人材は、 PBLで設計できるのか？ ——「なんでも屋」の越境体験から考える PBL Pub 2026 AI時代に、人は何を、どう学ぶのか。 ｜ 2026/08/19
2. 自己紹介 菅井 祐太 株式会社 TECH PLAY-X プロダクトマネージャー 経歴 • バックエンドエンジニアとしてキャリアをスタート。複数の Web系事業会 社でフロントエンドやインフラも経験 • その後、プロダクトマネージャーにキャリアチェンジ • 現在、6月に吸収分割し、新会社なりたての「 TECH PLAY」のPdMとし て、プロダクト開発・マーケティング・動画コンテンツ制作、バックオフィス 業務まで幅広く担当 • 意図せずジェネラリスト的なキャリアを歩んできました 趣味 • 20年来、鹿島アントラーズファンです。 • 3歳と0歳がいます。
3. なぜT型人材が求められるのか なぜAI時代に T型人材が求められていると 考えるのか PBL Pub 2026
4. なぜT型人材が求められるのか 「不要論」の正体は、職種が消える話ではなく、働き方が変わる話 エンジニア不要論 デザイナー不要論 ▼ 「これまでと同じ働き方が、通用しなくなる」 PBL Pub 2026
5. なぜT型人材が求められるのか 求められる人材像は昔から不変。変わったのは「作ること」から「解決すること」へのシフト 変わっていないもの 専門性を軸に、組織やチーム全体が良くなる提案・行動ができる人が強い —— AI以前から、職種を問わず必要とされてきた これまで 作る これから AIの進化 作る AIがこなす 人の仕事の中心 解決 解決 何を作るか決め、成果に繋げる どの分野にも当てはまり、 AIの進化でさらに加速していく PBL Pub 2026
6. なぜT型人材が求められるのか 「解決」に必要なのは、ドメイン知識と、解決の引き出し ドメイン知識 解決の引き出し 解決する対象のことを、 解決の手段を、 深く知っている どれだけ持っているか この2つが無いと、AIを使っても「解決」に導けない AIはあくまでも、自分の力を掛け算にしてくれるツールでしかないから、 自分がほとんどわかっていないことに対して、解決することはできない。 PBL Pub 2026
7. なぜT型人材が求められるのか AIでアイデアは生まれやすくなった —— でも収束させる人がいない 発散し続けるアイデア AI AI 全体最適 成果に繋げる 収束に必要な力 広い視野 複数のドメイン知識 解決の引き出し だから、広い視野で全体最適に導ける「 T型人材」が求められる PBL Pub 2026
8. 今日のテーマ AI時代、全体を見て動ける T型人材が求められる。 でもT型人材になるって、そんな簡単なことではない。 ではT型人材を育てる環境を、どう組織が設計できるか。
9. T型人材に近づくことで身についたもの 私もジェネラリスト、 T型人材っぽい キャリアを歩んできてはいますが、 ある意味 アンチパターン だと思ってます。 PBL Pub 2026
10. T型人材に近づくことで身についたもの 楽しんで学べる人に追いつけない —— ネガティブな理由から T字に広がったキャリア 学生時代 1社目 2社目 3社目 4社目（現在） 史学科 バックエンド エンジニア Webアプリ エンジニア PdM PMM → バックオフィス • すごいエンジニアは、楽しそうに技術を学び、純粋な気持ちでアウトプットする ——その文化を心からリ スペクトしている • でも、楽しんで学べる人にそう簡単に追いつけない。特定領域だけのエンジニアキャリアを続ける 勇気がない。そう思って、キャリアを横に広げていった。 • ただし —— この経験のおかげで、少しずつ自分に自信が持てた。 最近は意図的に T字に広げていこうとしている。 PBL Pub 2026
11. 再掲 T型人材に近づくことで身についたもの 求められる人材像は昔から不変。変わったのは「作ること」から「解決すること」へのシフト 変わっていないもの 専門性を軸に、組織やチーム全体が良くなる提案・行動ができる人が強い —— AI以前から、職種を問わず必要とされてきた これまで 作る これから AIの進化 作る AIがこなす 人の仕事の中心 解決 解決 何を作るか決め、成果に繋げる どの分野にも当てはまり、 AIの進化でさらに加速していく PBL Pub 2026
12. 再掲 T型人材に近づくことで身についたもの 「解決」に必要なのは、ドメイン知識と、解決の引き出し ドメイン知識 解決の引き出し 解決する対象のことを、 解決の手段を、 深く知っている どれだけ持っているか この2つが無いと、AIを使っても良い回答は得られない。 AIはあくまでも、自分の力を掛け算にしてくれるツールでしかない。 PBL Pub 2026
13. T型人材に近づくことで身についたもの 引き出しそのものより、引き出しを「選ぶ・借りる・増やす」 3つの力 選ぶ 借りる 増やす 「今何が一番重要か」 専門家の 100%を 新しいことを学ぶ を見極める 引き出せる 抵抗感がなくなる PBL Pub 2026
14. T型人材に近づくことで身についたもの | 選ぶ力 「今、何が一番重要か」がわかる —— 文脈が一つ増えるたび、判断の解像度が上がる バックエンド時代、社内外 50名規模の新規サービス立ち上げのリーダーを任される それぞれの「一番重要」 インフラ PM 細部に拘った UI セキュリティ 社内調整 高級志向のサービスだから 個人情報が集まる サービスだから バックエンド（私） デザイナー リリース 与えられた要件を完遂 社長直々の トップダウン案件だから どれも決して間違っていない。 ただ「いま事業にとって何が一番重要か」の判断力が必要だった PBL Pub 2026
15. T型人材に近づくことで身についたもの | 借りる力 専門家の 100%を引き出せる —— 自分に無い引き出しは、借りればいい 理解が足りない状態で聞くと 「わかってるな」と思われると 説明レベルを下げてくれる。 100%に近い選択肢を出してくれる。 その時点で本質的な議論から遠ざかり、 100%理解する必要はない。 決まる仕様はなんてことないレベルに落ち着く 「ある程度わかってる」と思われることが重要 越境した領域の数だけ、 100%を引き出せる相手が増える。専門家 ×専門家を繋げば、成果は掛け算に。 PBL Pub 2026
16. T型人材に近づくことで身についたもの | 増やす力 新しいことを学ぶ抵抗感がなくなる —— 「入り口の登り方」は使い回せる 新会社立ち上げ 電子契約システムの選定、勤怠管理の導入、契約締結や労務対応 ——法務も労務も完全に素人。 でも、それほど辛さは感じなかった • 新しい分野の「入り口の登り方」は、経験すればどんな分野でもスムーズになる • その経験を繰り返すほど、新しい分野への恐怖心そのものが消えていく • 今の仕事が数年後に無くなる——それが平気で起こる時代に、一番必要なのはこの力。自 信の正体は、「隣を一つ越えられた」経験そのもの PBL Pub 2026
17. 再掲 今日のテーマ AI時代、全体を見て動ける T型人材が求められる。 でもT型人材になるって、そんな簡単なことではない。 ではT型人材を育てる環境を、どう組織が設計できるか。
18. T型人材を育てる環境を、組織が設計する AIが生み出した余剰 を使って、 半強制20%ルールを適用する PBL Pub 2026
19. T型人材を育てる環境を、組織が設計する 生産性は上がったのに、仕事は増えた —— AIが生んだ「余剰」をうまく活用できないか スピード・生産量 ↑ AIによって、同じ量をこなすなら確実に上がったはず アイデア・実行量 ↑ 生まれやすくなった分、やることが増えた 成果への接続 ✕ 増えた実行量が、事業の成功に繋がっている組織は多くない だとしたら ——このAIが生んだ余剰を、もっとうまく活用できないか。 PBL Pub 2026
20. T型人材を育てる環境を、組織が設計する 「20%ルール」に再注目 —— 週1日、隣の組織に「別の役割」で入る ある人の 1週間 20%ルールとは Google発祥とされる、勤務時間の 2割を 担当業務と違う研究やアイデア検証に 使ってよい制度 週 1日 を、 半強制的 に 月 火 水 木 金 いつもの役割でプロジェクトに参画 異なる役割で活動 本業 80% 20% 隣の組織に入る時間に 見学やお客さん扱いじゃなく、役割を持って20%フルでツッコむ 結果、T型人材が自ずと増える。市場価値の高い人材が増える。 AIには出せないアイデアの創出にも。 PBL Pub 2026
21. T型人材を育てる環境を、組織が設計する 実際に似たようなことをやってみた エンジニアが PdM を PdMが 開発を デザイナーが 分析を それぞれ担当して、 1つの改善施策をリリースまでやってみる • わからないことが多いから、自ずとコミュニケーションが増える • 本業（80%）側でもコミュニケーションが増えてチームが活発化 ——リモート中心のチームなの に、オフィスによく来ているチームよりアイデアがバシバシ出るように PBL Pub 2026
22. T型人材を育てる環境を、組織が設計する 余計なプライドが消え、「わからない」を聞けるようになった ・ 自分の専門という、確立した場所から外に出ると——余計なプライドがなくなる ・ 年次に関係なく、「わからないこと」を質問するようになった ・ 本業（80%）側でも、「わからないことを聞く」当たり前の場面が増えた 本物の課題を、隣の役割で、リリースまで。 業務の中の、小さな PBL PBL Pub 2026
23. T型人材を育てる環境を、組織が設計する 自由な時間の方が育つのでは？ —— 真面目な人・組織ほど、 120%になってしまう 100% 制度の建付け 勤勉な日本の 組織の現実 本業 80% 20% 通常業務 100% だから、20%を有効活用するための「設計・仕組み」が必要 PBL Pub 2026 20% =120%
24. T型人材を育てる環境を、組織が設計する 多くの人に足りないのは「学習しても良い」という立場 PBLの本質（私なりの理解） 1 2 3 本物の文脈の中で 組織の中には ✓ 本物の課題 ✓ 本物の関係者 ✓ 本物の成果 ✕ 「学習しても良い」という立場 本気の当事者として関わる 「わからない」を「わかる」に変えていく 担当として最大限の成果を求められ、出る理由がない 学習者になっても良い場を、半ば強制的に設計する —— それが半強制20%ルール PBL Pub 2026
25. 最後に AI時代、一番危険なのは、ジュニアより「ミドル層」 ・ ミドル層はこれまで、OJTで新人に教えることで、自分も学んできた。誰も設計していな い、自然な学びの仕組み。 ・ その「教える機会」が、いまAIに奪われて、成長の仕組みを失っている。 ・ だからこそこれからは、学びの場を意図して設計するしかない ・ 半強制20%ルールは、その設計の一つの提案 ——ミドルに「学ぶ機会」を返す この時代に必要なT型の学びで——変化の激しい時代を生き抜ける個人と組織を作る PBL Pub 2026
26. 最後に 「AI時代に求められる T型人材は、 PBLで設計できるのか？」 私の仮説は —— できる 、です。 一方で、まだまだ不十分な提案で 持ち込んでしまったと自覚しています。 ぜひみなさまと一緒にこの議論を深めさせていただけると嬉しいです。 PBL Pub 2026
27. ご清聴ありがとうございました。 PBL Pub 2026