優先順位の付け方の歴史から見えてきた もう一つ 私たちが大切にしていること

2022/10/26 開催のFlyleさんのイベント "プロダクトの急成長の裏側で、PMはどんな機能開発の優先度づけをしてきたか？ #2" にて発表

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1. © kaonavi, inc. 優先順位の付け方の歴史から見えてきた もう一つ 私たちが大切にしていること 2022/10/26 プロダクト本部 サービス開発部 DataFrontierグループ マネージャー 大倉悠輝 プロダクトの急成長の裏側で、PMはどんな機 能開発の優先度づけをしてきたか？ #2
2. © kaonavi, inc. 自己紹介 大倉 悠輝 / @eternalshinig • リードプロダクトマネージャー（LPM） • Certified ScrumMaster • 二児(姉妹)の父 • ゲーム（ゼノブレイド3）・ビール • pmconf 実行委員 2 株式会社カオナビ
3. © kaonavi, inc. 3 タレントマネジメントシステム「カオナビ」 社員の個性・才能を発掘し戦略人事を加速させる タレントマネジメントシステム「カオナビ」
4. © kaonavi, inc. 4 カオナビに情報を一元化し、人事や経営の課題を解決する 他システムのデータ 属人的な情報 エクセルのデータ 紙の情報 人材情報の 一元化・見える化 人事業務の効率化 経営の意思決定支援 評価運用の効率化 採用のミスマッチ・ ハイパフォーマー分析 人材配置・ 要員シミュレーション スキル管理・ 人材育成 モチベーション分析・ 離職分析 ES調査・ エンゲージメント向上
5. © kaonavi, inc. 5 タレントマネジメントシステム市場シェアNo.1 利用企業数推移 業界シェア 導入企業数は年々増加 7 各種アワードも受賞 GOOD DESIGN AWARD 2016 グッドデザイン賞 HRテクノロジー大賞2017 総合マネジメントサービス部門受賞 優秀 賞 ASPIC IoT-AI-クラウアワード 2018 ベストイノベーション賞 導入企業 大手からベンチャーまで 業界規模問わず導入 年連続 ※ITR「ITR Market View:人材管理市場2022」人材管理市場-ベン ター別売上金額シェアで7年連続1位（2015～2021年度予測）　 ( 2022年3月末日時点）
6. © kaonavi, inc. カオナビの歴史 6 導入社数 2000 1500 1000 500 0 2013/03 2014/03 2015/03 2016/03 2017/03 2018/03 2019/03 2020/03 1791 1293 854 445 203 98 40 21 2061 2021/03 2500 2022/03 2497 東証マザーズ上場
7. © kaonavi, inc. カオナビの歴史 7 導入社数 2000 1500 1000 500 0 2013/03 2014/03 2015/03 2016/03 2017/03 2018/03 2019/03 2020/03 1791 1293 854 445 203 98 40 21 2061 2021/03 2500 2022/03 2497 PM = CEO 一人目のPM PM組織化への 取り組み
8. © kaonavi, inc. カオナビの歴史 8 導入社数 2000 1500 1000 500 0 2013/03 2014/03 2015/03 2016/03 2017/03 2018/03 2019/03 2020/03 1791 1293 854 445 203 98 40 21 2061 2021/03 2500 2022/03 2497 PM = CEO PM組織化への 取り組み 一人目のPM 2019/04 カオナビ入社 2022/07 LPMの設置
9. © kaonavi, inc. カオナビの歴史 9 導入社数 2000 1500 1000 500 0 2013/03 2014/03 2015/03 2016/03 2017/03 2018/03 2019/03 2020/03 1791 1293 854 445 203 98 40 21 2061 2021/03 2500 2022/03 2497 PM = CEO PM組織化への 取り組み 今日のお話 一人目のPM 2019/04 カオナビ入社 2022/07 LPMの設置
10. INDEX © kaonavi, inc. 10 • 一人PM時代 • 改善を加速 - クロスフェード期 #1 • 組織を越えて - クロスフェード期 #2 • PM組織のスタート • まとめ
11. INDEX © kaonavi, inc. 11 • 一人PM時代（2017〜） • 改善を加速 - クロスフェード期 #1 • 組織を越えて - クロスフェード期 #2 • PM組織のスタート • まとめ
12. © kaonavi, inc. 12 プロダクトや組織
13. © kaonavi, inc. プロダクトはSaaS型 にリニューアルし、多機能化 13 • オンプレ型（クラウド）からSaaS型にリニューアルした直後 • 主だった機能でも7つくらいに • 顧客数も増えてきて、まさにグロースフェーズ
14. © kaonavi, inc. PM一人とディレクターが数名 14 • エンジニア経験・デザイナー経験・ビジネス経験ありのPM • 本部長としての役職 • PMが全部署のステークホルダーと共にやることを決定 • ディレクターが仕様書を作ってエンジニアに依頼する体制 ◦ エンジニアは業務委託が中心
15. © kaonavi, inc. 15 優先順位付け
16. © kaonavi, inc. コミュニケーションを重視した優先順位付け 16 • ベースとなる整理はスコアカード（20近い項目） • 数字だけではなく感覚的なものも取り入れた意思決定 ◦ ビジネス指標よりデザインや仕組みを重視 ◦ イシューの大きさを「絵 的」に表現 ◦ プロジェクト管理手法も 敢えて絵で
17. © kaonavi, inc. グロースフェーズだからこそ、組織や人を大事に 17 • 数字・ロジックだけでは 完璧と言える形にはならない • 組織を守り、いい仲間を集めるために曖昧さ・クッションを敢えて入 れ込んだ優先順位付け
18. © kaonavi, inc. 各組織からの声が拾えるように 18 • PMが社長ではないので、意見は言いやすくなった ◦ 情報が集まるようになった ◦ VoC、VoEの取り組みを開始 ▪ 優先順位の材料としても取り入れられるようになった • PMが一人なので、意思決定は早かった
19. © kaonavi, inc. 選択と集中が困難 19 • 民主主義、フラットな権限 ◦ いろんな軸で意見が集まる • 結果的に全部やってしまっていた ◦ 大きな失敗しづらい ⇔ 事業インパクトは出しづらい
20. © kaonavi, inc. 小さい改善が進まないという現場の声 20 • ビジネスドリブンな会話が中心 ◦ 優先順位を決定する場には数字を持った役職者が集まる • 機能改善が進まず チャーンリスク の声が出てくる メンバー主導で、 既存機能改善を専門にする組織を発足
21. INDEX © kaonavi, inc. 21 • 一人PM時代 • 改善を加速 - クロスフェード期 #1（2019〜） • 組織を越えて - クロスフェード期 #2 • PM組織のスタート • まとめ
22. © kaonavi, inc. 22 プロダクトや組織
23. © kaonavi, inc. さらに機能数も増えて、10以上に 23 • 13を超える機能数 • スマホアプリもリリースされてマルチデバイスの考慮も必要に
24. © kaonavi, inc. 機能改善のための組織が誕生 24 • 引き続きロールとしてのPMは1名。ディレクターは6名に。 • PM（本部長）が戦略的な機能について引き続き担当。 • 機能改善のための組織が誕生し、そのディレクターがPMの役割として参 加。 • ボトムアップ・主体性のカルチャーが浸透してきたという背景 ◦ 仕様書作成だけではなく、フロント部門や顧客の声を聞きながらプロ ダクト開発するメンバーも現れ始めた。
25. © kaonavi, inc. 25 オーナーシップを大事にする文化
26. © kaonavi, inc. 26 優先順位付け
27. © kaonavi, inc. 新機能と機能改善でバックログを分けて優先順位付け 27 • 戦略的な新機能に対する優先順位付けは継続。 ◦ そのままトップダウンでプロジェクト化。 • 機能改善は利用者数が多い機能かつフィードバックの数で優先 順位付け ◦ VoCの数をベースにCSとのコミュニケーションを通してスコアリング
28. © kaonavi, inc. 機能改善による変化をユーザーに感じてもらいたい 28 • プロダクトが改善されているという印象づくりを重視 ◦ ROIが高いもの、特にリードタイムが短いものを意識
29. © kaonavi, inc. 現場主導の改善サイクルが動き始めた 29 • 改善を届けるということへの価値が経営層にも届いた実感 ◦ ビジネスドリブンだけでなくユーザーの声も大事に ◦ 組織としてもオーナーシップの精神が価値を発揮されてきた • カスタマーサクセスとのつながりが強化された
30. © kaonavi, inc. 明らかな効果が出せるものはそう多くない 30 • 顧客価値が小さいものが多くなった ◦ リードタイムを求めすぎReturnも小さいものが選ばれるように • 直接的なチャーンレートの貢献は実感できず ◦ Return が小さいので影響を数字で実感しづらい 同程度のROI ならリードタイムが長くても 顧客価値の大きいものを
31. INDEX © kaonavi, inc. 31 • 一人PM時代 • 改善を加速 - クロスフェード期 #1 • 組織を越えて - クロスフェード期 #2（2021〜） • PM組織のスタート • まとめ
32. © kaonavi, inc. 32 優先順位付け
33. © kaonavi, inc. バックログを一本化 33 • プロダクトバックログという名前で開発案件を一つに集めた • 以前よりシンプルなスコアカード方式 ◦ ◦ 6つの指標から算出する ROIと、4つのフラグ ◦ 数字では見えづらいものを フラグで管理
34. © kaonavi, inc. コストが高いことを恐れない 34 • 価値が大きいと思えるものを上位にあげる • 引き続き現場感も大事に ◦ 数字での意識合わせはしつつも数字としては現れてこない、 感覚の部分も引き続き大事に ◦ 一緒に活動していく上での納得感
35. © kaonavi, inc. 35 プロダクトや組織
36. © kaonavi, inc. 市場規模の拡大と機能数のさらなる増加 36 • 20を越える機能数 • 地方への販売数も増え、レイトマジョリティにも届き始めた実感 • 市場規模の拡大と合わせて存在感を増す競合企業
37. © kaonavi, inc. ミッション別の組織が機能してきた 37 • 改善と新規という構成から、ミッションごとに4つのグループに • 機能担当PMらしく動くディレクターが増えてきた ◦ そういったチームは開発もDevOpsに • 戦略的な新機能もそのうちの一つのグループに ◦ 一人目PM（本部長）はテーマ決めとレビューをするような形
38. © kaonavi, inc. PM組織としての土壌は出来た！ 38 • 実質PMとして動けているディレクターが複数人 • 組織の掲げるミッションの割り振りもディレクター兼Mgrが決めていった 今こそ 一人PM体制からの卒業のとき
39. INDEX © kaonavi, inc. 39 • 一人PM時代 • 改善を加速 - クロスフェード期 #1（2019〜） • 組織を越えて - クロスフェード期 #2 • PM組織のスタート（2022〜） • まとめ
40. © kaonavi, inc. ミッション（チーム）ごとにロードマップを作成 40 • PM（本部長）はCPOという形でちょっと離れた位置に • マネージャーで集まって、今後2年のゴールを決定 • そのゴールとミッションから各PMがロードマップを描く ◦ 以降、ロードマップの中は各PMで変更可能 • こういったPMの取り組みを支援する機能としてLPM
41. © kaonavi, inc. ミッションごとのCSリーダー、プロダクトチームらしく 41 • ミッション別にCSもリーダーを決めてもらい、プロダクトとCSでより深い話 がやりやすくなった ◦ 各チームで定期的に分科会が開かれ、Flyleを使ってフィードバック を確認する時間をとってるチームも
42. © kaonavi, inc. 一方で見えてきた現在の課題 42 • 割り振ったミッションから外れるイシューが出たときの意思決定 • 経営とのコミュニケーション部分がおちてきた ◦ いわゆるプロダクトオペレーションの問題 各部門・各チーム代表を集め 「話し切る」ことができる場を検討中 まだまだ改善は続く
43. INDEX © kaonavi, inc. 43 • 一人PM時代 • 改善を加速 - クロスフェード期 #1 • 組織を越えて - クロスフェード期 #2 • PM組織のスタート • まとめ
44. © kaonavi, inc. 44 ふりかえりによって 気付いたこと
45. © kaonavi, inc. 45 優先順位の付け方の変更は 組織の成長とともにあった
46. © kaonavi, inc. 46 事業成長は大前提
47. © kaonavi, inc. 47 ユーザーとのバランスも大事
48. © kaonavi, inc. 48 プロダクトを成長させるのは人
49. © kaonavi, inc. 49 “プロダクトチーム” として より成長できる手法に更新し続ける
50. © kaonavi, inc. 50 WE ARE HIRING!! https://corp.kaonavi.jp/recruit/list/