Lock in $30 Savings on PRO—Offer Ends Soon! ⏳
Speaker Deck
Features
Speaker Deck
PRO
Sign in
Sign up for free
Search
Search
優先順位の付け方の歴史から見えてきた もう一つ 私たちが大切にしていること
Search
Yuki Okura
November 01, 2022
0
450
優先順位の付け方の歴史から見えてきた もう一つ 私たちが大切にしていること
2022/10/26 開催のFlyleさんのイベント "プロダクトの急成長の裏側で、PMはどんな機能開発の優先度づけをしてきたか? #2" にて発表
Yuki Okura
November 01, 2022
Tweet
Share
More Decks by Yuki Okura
See All by Yuki Okura
既存機能のアップデートにおける 意思決定での失敗談
eternalshining
0
520
2019-08-26_pmjp
eternalshining
1
550
2018-09-25_pmjp
eternalshining
0
290
Featured
See All Featured
The Myth of the Modular Monolith - Day 2 Keynote - Rails World 2024
eileencodes
17
2.2k
Practical Tips for Bootstrapping Information Extraction Pipelines
honnibal
PRO
10
780
The Language of Interfaces
destraynor
154
24k
The Power of CSS Pseudo Elements
geoffreycrofte
73
5.4k
How to Create Impact in a Changing Tech Landscape [PerfNow 2023]
tammyeverts
48
2.2k
The Straight Up "How To Draw Better" Workshop
denniskardys
232
140k
How GitHub (no longer) Works
holman
310
140k
Raft: Consensus for Rubyists
vanstee
136
6.7k
[RailsConf 2023] Rails as a piece of cake
palkan
53
5k
Fashionably flexible responsive web design (full day workshop)
malarkey
405
65k
Java REST API Framework Comparison - PWX 2021
mraible
PRO
28
8.3k
KATA
mclloyd
29
14k
Transcript
© kaonavi, inc. 優先順位の付け方の歴史から見えてきた もう一つ 私たちが大切にしていること 2022/10/26 プロダクト本部 サービス開発部 DataFrontierグループ
マネージャー 大倉悠輝 プロダクトの急成長の裏側で、PMはどんな機 能開発の優先度づけをしてきたか? #2
© kaonavi, inc. 自己紹介 大倉 悠輝 / @eternalshinig • リードプロダクトマネージャー(LPM)
• Certified ScrumMaster • 二児(姉妹)の父 • ゲーム(ゼノブレイド3)・ビール • pmconf 実行委員 2 株式会社カオナビ
© kaonavi, inc. 3 タレントマネジメントシステム「カオナビ」 社員の個性・才能を発掘し戦略人事を加速させる タレントマネジメントシステム「カオナビ」
© kaonavi, inc. 4 カオナビに情報を一元化し、人事や経営の課題を解決する 他システムのデータ 属人的な情報 エクセルのデータ 紙の情報 人材情報の
一元化・見える化 人事業務の効率化 経営の意思決定支援 評価運用の効率化 採用のミスマッチ・ ハイパフォーマー分析 人材配置・ 要員シミュレーション スキル管理・ 人材育成 モチベーション分析・ 離職分析 ES調査・ エンゲージメント向上
© kaonavi, inc. 5 タレントマネジメントシステム市場シェアNo.1 利用企業数推移 業界シェア 導入企業数は年々増加 7 各種アワードも受賞
GOOD DESIGN AWARD 2016 グッドデザイン賞 HRテクノロジー大賞2017 総合マネジメントサービス部門受賞 優秀 賞 ASPIC IoT-AI-クラウアワード 2018 ベストイノベーション賞 導入企業 大手からベンチャーまで 業界規模問わず導入 年連続 ※ITR「ITR Market View:人材管理市場2022」人材管理市場-ベン ター別売上金額シェアで7年連続1位(2015~2021年度予測) ( 2022年3月末日時点)
© kaonavi, inc. カオナビの歴史 6 導入社数 2000 1500 1000 500
0 2013/03 2014/03 2015/03 2016/03 2017/03 2018/03 2019/03 2020/03 1791 1293 854 445 203 98 40 21 2061 2021/03 2500 2022/03 2497 東証マザーズ上場
© kaonavi, inc. カオナビの歴史 7 導入社数 2000 1500 1000 500
0 2013/03 2014/03 2015/03 2016/03 2017/03 2018/03 2019/03 2020/03 1791 1293 854 445 203 98 40 21 2061 2021/03 2500 2022/03 2497 PM = CEO 一人目のPM PM組織化への 取り組み
© kaonavi, inc. カオナビの歴史 8 導入社数 2000 1500 1000 500
0 2013/03 2014/03 2015/03 2016/03 2017/03 2018/03 2019/03 2020/03 1791 1293 854 445 203 98 40 21 2061 2021/03 2500 2022/03 2497 PM = CEO PM組織化への 取り組み 一人目のPM 2019/04 カオナビ入社 2022/07 LPMの設置
© kaonavi, inc. カオナビの歴史 9 導入社数 2000 1500 1000 500
0 2013/03 2014/03 2015/03 2016/03 2017/03 2018/03 2019/03 2020/03 1791 1293 854 445 203 98 40 21 2061 2021/03 2500 2022/03 2497 PM = CEO PM組織化への 取り組み 今日のお話 一人目のPM 2019/04 カオナビ入社 2022/07 LPMの設置
INDEX © kaonavi, inc. 10 • 一人PM時代 • 改善を加速 -
クロスフェード期 #1 • 組織を越えて - クロスフェード期 #2 • PM組織のスタート • まとめ
INDEX © kaonavi, inc. 11 • 一人PM時代(2017〜) • 改善を加速 -
クロスフェード期 #1 • 組織を越えて - クロスフェード期 #2 • PM組織のスタート • まとめ
© kaonavi, inc. 12 プロダクトや組織
© kaonavi, inc. プロダクトはSaaS型 にリニューアルし、多機能化 13 • オンプレ型(クラウド)からSaaS型にリニューアルした直後 • 主だった機能でも7つくらいに
• 顧客数も増えてきて、まさにグロースフェーズ
© kaonavi, inc. PM一人とディレクターが数名 14 • エンジニア経験・デザイナー経験・ビジネス経験ありのPM • 本部長としての役職 •
PMが全部署のステークホルダーと共にやることを決定 • ディレクターが仕様書を作ってエンジニアに依頼する体制 ◦ エンジニアは業務委託が中心
© kaonavi, inc. 15 優先順位付け
© kaonavi, inc. コミュニケーションを重視した優先順位付け 16 • ベースとなる整理はスコアカード(20近い項目) • 数字だけではなく感覚的なものも取り入れた意思決定 ◦
ビジネス指標よりデザインや仕組みを重視 ◦ イシューの大きさを「絵 的」に表現 ◦ プロジェクト管理手法も 敢えて絵で
© kaonavi, inc. グロースフェーズだからこそ、組織や人を大事に 17 • 数字・ロジックだけでは 完璧と言える形にはならない • 組織を守り、いい仲間を集めるために曖昧さ・クッションを敢えて入
れ込んだ優先順位付け
© kaonavi, inc. 各組織からの声が拾えるように 18 • PMが社長ではないので、意見は言いやすくなった ◦ 情報が集まるようになった ◦
VoC、VoEの取り組みを開始 ▪ 優先順位の材料としても取り入れられるようになった • PMが一人なので、意思決定は早かった
© kaonavi, inc. 選択と集中が困難 19 • 民主主義、フラットな権限 ◦ いろんな軸で意見が集まる •
結果的に全部やってしまっていた ◦ 大きな失敗しづらい ⇔ 事業インパクトは出しづらい
© kaonavi, inc. 小さい改善が進まないという現場の声 20 • ビジネスドリブンな会話が中心 ◦ 優先順位を決定する場には数字を持った役職者が集まる •
機能改善が進まず チャーンリスク の声が出てくる メンバー主導で、 既存機能改善を専門にする組織を発足
INDEX © kaonavi, inc. 21 • 一人PM時代 • 改善を加速 -
クロスフェード期 #1(2019〜) • 組織を越えて - クロスフェード期 #2 • PM組織のスタート • まとめ
© kaonavi, inc. 22 プロダクトや組織
© kaonavi, inc. さらに機能数も増えて、10以上に 23 • 13を超える機能数 • スマホアプリもリリースされてマルチデバイスの考慮も必要に
© kaonavi, inc. 機能改善のための組織が誕生 24 • 引き続きロールとしてのPMは1名。ディレクターは6名に。 • PM(本部長)が戦略的な機能について引き続き担当。 •
機能改善のための組織が誕生し、そのディレクターがPMの役割として参 加。 • ボトムアップ・主体性のカルチャーが浸透してきたという背景 ◦ 仕様書作成だけではなく、フロント部門や顧客の声を聞きながらプロ ダクト開発するメンバーも現れ始めた。
© kaonavi, inc. 25 オーナーシップを大事にする文化
© kaonavi, inc. 26 優先順位付け
© kaonavi, inc. 新機能と機能改善でバックログを分けて優先順位付け 27 • 戦略的な新機能に対する優先順位付けは継続。 ◦ そのままトップダウンでプロジェクト化。 •
機能改善は利用者数が多い機能かつフィードバックの数で優先 順位付け ◦ VoCの数をベースにCSとのコミュニケーションを通してスコアリング
© kaonavi, inc. 機能改善による変化をユーザーに感じてもらいたい 28 • プロダクトが改善されているという印象づくりを重視 ◦ ROIが高いもの、特にリードタイムが短いものを意識
© kaonavi, inc. 現場主導の改善サイクルが動き始めた 29 • 改善を届けるということへの価値が経営層にも届いた実感 ◦ ビジネスドリブンだけでなくユーザーの声も大事に ◦
組織としてもオーナーシップの精神が価値を発揮されてきた • カスタマーサクセスとのつながりが強化された
© kaonavi, inc. 明らかな効果が出せるものはそう多くない 30 • 顧客価値が小さいものが多くなった ◦ リードタイムを求めすぎReturnも小さいものが選ばれるように •
直接的なチャーンレートの貢献は実感できず ◦ Return が小さいので影響を数字で実感しづらい 同程度のROI ならリードタイムが長くても 顧客価値の大きいものを
INDEX © kaonavi, inc. 31 • 一人PM時代 • 改善を加速 -
クロスフェード期 #1 • 組織を越えて - クロスフェード期 #2(2021〜) • PM組織のスタート • まとめ
© kaonavi, inc. 32 優先順位付け
© kaonavi, inc. バックログを一本化 33 • プロダクトバックログという名前で開発案件を一つに集めた • 以前よりシンプルなスコアカード方式 ◦
◦ 6つの指標から算出する ROIと、4つのフラグ ◦ 数字では見えづらいものを フラグで管理
© kaonavi, inc. コストが高いことを恐れない 34 • 価値が大きいと思えるものを上位にあげる • 引き続き現場感も大事に ◦
数字での意識合わせはしつつも数字としては現れてこない、 感覚の部分も引き続き大事に ◦ 一緒に活動していく上での納得感
© kaonavi, inc. 35 プロダクトや組織
© kaonavi, inc. 市場規模の拡大と機能数のさらなる増加 36 • 20を越える機能数 • 地方への販売数も増え、レイトマジョリティにも届き始めた実感 •
市場規模の拡大と合わせて存在感を増す競合企業
© kaonavi, inc. ミッション別の組織が機能してきた 37 • 改善と新規という構成から、ミッションごとに4つのグループに • 機能担当PMらしく動くディレクターが増えてきた ◦
そういったチームは開発もDevOpsに • 戦略的な新機能もそのうちの一つのグループに ◦ 一人目PM(本部長)はテーマ決めとレビューをするような形
© kaonavi, inc. PM組織としての土壌は出来た! 38 • 実質PMとして動けているディレクターが複数人 • 組織の掲げるミッションの割り振りもディレクター兼Mgrが決めていった 今こそ
一人PM体制からの卒業のとき
INDEX © kaonavi, inc. 39 • 一人PM時代 • 改善を加速 -
クロスフェード期 #1(2019〜) • 組織を越えて - クロスフェード期 #2 • PM組織のスタート(2022〜) • まとめ
© kaonavi, inc. ミッション(チーム)ごとにロードマップを作成 40 • PM(本部長)はCPOという形でちょっと離れた位置に • マネージャーで集まって、今後2年のゴールを決定 •
そのゴールとミッションから各PMがロードマップを描く ◦ 以降、ロードマップの中は各PMで変更可能 • こういったPMの取り組みを支援する機能としてLPM
© kaonavi, inc. ミッションごとのCSリーダー、プロダクトチームらしく 41 • ミッション別にCSもリーダーを決めてもらい、プロダクトとCSでより深い話 がやりやすくなった ◦ 各チームで定期的に分科会が開かれ、Flyleを使ってフィードバック
を確認する時間をとってるチームも
© kaonavi, inc. 一方で見えてきた現在の課題 42 • 割り振ったミッションから外れるイシューが出たときの意思決定 • 経営とのコミュニケーション部分がおちてきた ◦
いわゆるプロダクトオペレーションの問題 各部門・各チーム代表を集め 「話し切る」ことができる場を検討中 まだまだ改善は続く
INDEX © kaonavi, inc. 43 • 一人PM時代 • 改善を加速 -
クロスフェード期 #1 • 組織を越えて - クロスフェード期 #2 • PM組織のスタート • まとめ
© kaonavi, inc. 44 ふりかえりによって 気付いたこと
© kaonavi, inc. 45 優先順位の付け方の変更は 組織の成長とともにあった
© kaonavi, inc. 46 事業成長は大前提
© kaonavi, inc. 47 ユーザーとのバランスも大事
© kaonavi, inc. 48 プロダクトを成長させるのは人
© kaonavi, inc. 49 “プロダクトチーム” として より成長できる手法に更新し続ける
© kaonavi, inc. 50 WE ARE HIRING!! https://corp.kaonavi.jp/recruit/list/