2022/10/26 開催のFlyleさんのイベント "プロダクトの急成長の裏側で、PMはどんな機能開発の優先度づけをしてきたか？ #2" にて発表
© kaonavi, inc.優先順位の付け方の歴史から見えてきたもう一つ 私たちが大切にしていること2022/10/26プロダクト本部 サービス開発部DataFrontierグループ マネージャー大倉悠輝プロダクトの急成長の裏側で、PMはどんな機能開発の優先度づけをしてきたか？ #2
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© kaonavi, inc.自己紹介大倉 悠輝 / @eternalshinig● リードプロダクトマネージャー（LPM）● Certified ScrumMaster● 二児(姉妹)の父● ゲーム（ゼノブレイド3）・ビール● pmconf 実行委員2株式会社カオナビ
© kaonavi, inc. 3タレントマネジメントシステム「カオナビ」社員の個性・才能を発掘し戦略人事を加速させるタレントマネジメントシステム「カオナビ」
© kaonavi, inc. 4カオナビに情報を一元化し、人事や経営の課題を解決する他システムのデータ 属人的な情報 エクセルのデータ 紙の情報人材情報の一元化・見える化人事業務の効率化 経営の意思決定支援評価運用の効率化採用のミスマッチ・ハイパフォーマー分析人材配置・要員シミュレーションスキル管理・人材育成モチベーション分析・離職分析ES調査・エンゲージメント向上
© kaonavi, inc. 5タレントマネジメントシステム市場シェアNo.1利用企業数推移 業界シェア導入企業数は年々増加7各種アワードも受賞GOOD DESIGN AWARD 2016グッドデザイン賞HRテクノロジー大賞2017総合マネジメントサービス部門受賞 優秀賞ASPIC IoT-AI-クラウアワード 2018ベストイノベーション賞導入企業 大手からベンチャーまで 業界規模問わず導入年連続※ITR「ITR Market View:人材管理市場2022」人材管理市場-ベンター別売上金額シェアで7年連続1位（2015～2021年度予測） ( 2022年3月末日時点）
© kaonavi, inc.カオナビの歴史6導入社数20001500100050002013/03 2014/03 2015/03 2016/03 2017/03 2018/03 2019/03 2020/031791129385444520398402120612021/0325002022/032497東証マザーズ上場
© kaonavi, inc.カオナビの歴史7導入社数20001500100050002013/03 2014/03 2015/03 2016/03 2017/03 2018/03 2019/03 2020/031791129385444520398402120612021/0325002022/032497PM = CEO一人目のPMPM組織化への取り組み
© kaonavi, inc.カオナビの歴史8導入社数20001500100050002013/03 2014/03 2015/03 2016/03 2017/03 2018/03 2019/03 2020/031791129385444520398402120612021/0325002022/032497PM = CEOPM組織化への取り組み一人目のPM2019/04カオナビ入社2022/07LPMの設置
© kaonavi, inc.カオナビの歴史9導入社数20001500100050002013/03 2014/03 2015/03 2016/03 2017/03 2018/03 2019/03 2020/031791129385444520398402120612021/0325002022/032497PM = CEOPM組織化への取り組み今日のお話一人目のPM2019/04カオナビ入社2022/07LPMの設置
INDEX© kaonavi, inc. 10● 一人PM時代● 改善を加速 - クロスフェード期 #1● 組織を越えて - クロスフェード期 #2● PM組織のスタート● まとめ
INDEX© kaonavi, inc. 11● 一人PM時代（2017〜）● 改善を加速 - クロスフェード期 #1● 組織を越えて - クロスフェード期 #2● PM組織のスタート● まとめ
© kaonavi, inc. 12プロダクトや組織
© kaonavi, inc.プロダクトはSaaS型 にリニューアルし、多機能化13● オンプレ型（クラウド）からSaaS型にリニューアルした直後● 主だった機能でも7つくらいに● 顧客数も増えてきて、まさにグロースフェーズ
© kaonavi, inc.PM一人とディレクターが数名14● エンジニア経験・デザイナー経験・ビジネス経験ありのPM● 本部長としての役職● PMが全部署のステークホルダーと共にやることを決定● ディレクターが仕様書を作ってエンジニアに依頼する体制○ エンジニアは業務委託が中心
© kaonavi, inc. 15優先順位付け
© kaonavi, inc.コミュニケーションを重視した優先順位付け16● ベースとなる整理はスコアカード（20近い項目）● 数字だけではなく感覚的なものも取り入れた意思決定○ ビジネス指標よりデザインや仕組みを重視○ イシューの大きさを「絵的」に表現○ プロジェクト管理手法も敢えて絵で
© kaonavi, inc.グロースフェーズだからこそ、組織や人を大事に17● 数字・ロジックだけでは 完璧と言える形にはならない● 組織を守り、いい仲間を集めるために曖昧さ・クッションを敢えて入れ込んだ優先順位付け
© kaonavi, inc.各組織からの声が拾えるように18● PMが社長ではないので、意見は言いやすくなった○ 情報が集まるようになった○ VoC、VoEの取り組みを開始■ 優先順位の材料としても取り入れられるようになった● PMが一人なので、意思決定は早かった
© kaonavi, inc.選択と集中が困難19● 民主主義、フラットな権限○ いろんな軸で意見が集まる● 結果的に全部やってしまっていた○ 大きな失敗しづらい ⇔ 事業インパクトは出しづらい
© kaonavi, inc.小さい改善が進まないという現場の声20● ビジネスドリブンな会話が中心○ 優先順位を決定する場には数字を持った役職者が集まる● 機能改善が進まず チャーンリスク の声が出てくるメンバー主導で、既存機能改善を専門にする組織を発足
INDEX© kaonavi, inc. 21● 一人PM時代● 改善を加速 - クロスフェード期 #1（2019〜）● 組織を越えて - クロスフェード期 #2● PM組織のスタート● まとめ
© kaonavi, inc. 22プロダクトや組織
© kaonavi, inc.さらに機能数も増えて、10以上に23● 13を超える機能数● スマホアプリもリリースされてマルチデバイスの考慮も必要に
© kaonavi, inc.機能改善のための組織が誕生24● 引き続きロールとしてのPMは1名。ディレクターは6名に。● PM（本部長）が戦略的な機能について引き続き担当。● 機能改善のための組織が誕生し、そのディレクターがPMの役割として参加。● ボトムアップ・主体性のカルチャーが浸透してきたという背景○ 仕様書作成だけではなく、フロント部門や顧客の声を聞きながらプロダクト開発するメンバーも現れ始めた。
© kaonavi, inc. 25オーナーシップを大事にする文化
© kaonavi, inc. 26優先順位付け
© kaonavi, inc.新機能と機能改善でバックログを分けて優先順位付け27● 戦略的な新機能に対する優先順位付けは継続。○ そのままトップダウンでプロジェクト化。● 機能改善は利用者数が多い機能かつフィードバックの数で優先順位付け○ VoCの数をベースにCSとのコミュニケーションを通してスコアリング
© kaonavi, inc.機能改善による変化をユーザーに感じてもらいたい28● プロダクトが改善されているという印象づくりを重視○ ROIが高いもの、特にリードタイムが短いものを意識
© kaonavi, inc.現場主導の改善サイクルが動き始めた29● 改善を届けるということへの価値が経営層にも届いた実感○ ビジネスドリブンだけでなくユーザーの声も大事に○ 組織としてもオーナーシップの精神が価値を発揮されてきた● カスタマーサクセスとのつながりが強化された
© kaonavi, inc.明らかな効果が出せるものはそう多くない30● 顧客価値が小さいものが多くなった○ リードタイムを求めすぎReturnも小さいものが選ばれるように● 直接的なチャーンレートの貢献は実感できず○ Return が小さいので影響を数字で実感しづらい同程度のROI ならリードタイムが長くても顧客価値の大きいものを
INDEX© kaonavi, inc. 31● 一人PM時代● 改善を加速 - クロスフェード期 #1● 組織を越えて - クロスフェード期 #2（2021〜）● PM組織のスタート● まとめ
© kaonavi, inc. 32優先順位付け
© kaonavi, inc.バックログを一本化33● プロダクトバックログという名前で開発案件を一つに集めた● 以前よりシンプルなスコアカード方式○○ 6つの指標から算出するROIと、4つのフラグ○ 数字では見えづらいものをフラグで管理
© kaonavi, inc.コストが高いことを恐れない34● 価値が大きいと思えるものを上位にあげる● 引き続き現場感も大事に○ 数字での意識合わせはしつつも数字としては現れてこない、感覚の部分も引き続き大事に○ 一緒に活動していく上での納得感
© kaonavi, inc. 35プロダクトや組織
© kaonavi, inc.市場規模の拡大と機能数のさらなる増加36● 20を越える機能数● 地方への販売数も増え、レイトマジョリティにも届き始めた実感● 市場規模の拡大と合わせて存在感を増す競合企業
© kaonavi, inc.ミッション別の組織が機能してきた37● 改善と新規という構成から、ミッションごとに4つのグループに● 機能担当PMらしく動くディレクターが増えてきた○ そういったチームは開発もDevOpsに● 戦略的な新機能もそのうちの一つのグループに○ 一人目PM（本部長）はテーマ決めとレビューをするような形
© kaonavi, inc.PM組織としての土壌は出来た！38● 実質PMとして動けているディレクターが複数人● 組織の掲げるミッションの割り振りもディレクター兼Mgrが決めていった今こそ一人PM体制からの卒業のとき
INDEX© kaonavi, inc. 39● 一人PM時代● 改善を加速 - クロスフェード期 #1（2019〜）● 組織を越えて - クロスフェード期 #2● PM組織のスタート（2022〜）● まとめ
© kaonavi, inc.ミッション（チーム）ごとにロードマップを作成40● PM（本部長）はCPOという形でちょっと離れた位置に● マネージャーで集まって、今後2年のゴールを決定● そのゴールとミッションから各PMがロードマップを描く○ 以降、ロードマップの中は各PMで変更可能● こういったPMの取り組みを支援する機能としてLPM
© kaonavi, inc.ミッションごとのCSリーダー、プロダクトチームらしく41● ミッション別にCSもリーダーを決めてもらい、プロダクトとCSでより深い話がやりやすくなった○ 各チームで定期的に分科会が開かれ、Flyleを使ってフィードバックを確認する時間をとってるチームも
© kaonavi, inc.一方で見えてきた現在の課題42● 割り振ったミッションから外れるイシューが出たときの意思決定● 経営とのコミュニケーション部分がおちてきた○ いわゆるプロダクトオペレーションの問題各部門・各チーム代表を集め「話し切る」ことができる場を検討中まだまだ改善は続く
INDEX© kaonavi, inc. 43● 一人PM時代● 改善を加速 - クロスフェード期 #1● 組織を越えて - クロスフェード期 #2● PM組織のスタート● まとめ
© kaonavi, inc. 44ふりかえりによって気付いたこと
© kaonavi, inc. 45優先順位の付け方の変更は組織の成長とともにあった
© kaonavi, inc. 46事業成長は大前提
© kaonavi, inc. 47ユーザーとのバランスも大事
© kaonavi, inc. 48プロダクトを成長させるのは人
© kaonavi, inc. 49“プロダクトチーム” としてより成長できる手法に更新し続ける
© kaonavi, inc. 50WE ARE HIRING!!https://corp.kaonavi.jp/recruit/list/
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