エンジニアの楽しさはどこに行ってしまったのか？

Product Engineer Session #10 (2026/09/17) の発表資料です。
https://pesess.connpass.com/event/400876/

Transcript

1. エンジニアの楽しさはどこに 行ってしまったのか？ LLM時代のエンジニアの モチベーションを考える PES #10 2026.09.17 01
2. 序章 違和感 TSKaigiのスピーカーディナーで うんうん 「最近、開発作業が つまらなくなってませんか？」 たしかに それ、思ってた …わかる 技術を楽しみ、学び、発信してきた人たちが、うなずいていた。 02
3. 序章 違和感 この違和感から考えたいこと 成果は出せる。 それでも、何かが足り ない。 📉 実際、私もモチベーションの低下を抱えている ... 03
4. 序章 この発表について 話すこと • 󰳐 モチベーションの構成要素 ◦ 既存の研究などからの知見を学習 • 🧐 エンジニアを取り巻く環境 ◦ 構造変化についての仮説 03
5. 序章 この発表について 話さないこと • 解決策 (現在進行形の課題) • AIによる環境変化の是非 価値判断ではなく、何が起こっているのかを明らかにしたい 03
6. 第1章 モチベーションの見取り図 08
7. 1 モチベーションの見取り図 自己決定理論（ SDT）の3つの欲求 Richard M. Ryan / Edward L. Deci 心理的欲求 仕事の中で得たい感覚 自律性 自分で意味を認めて、選び、取り組んでいる 有能性 工夫が効いた。理解できた。できることが増えた 関係性 仲間とつながり、互いの貢献を尊重している 仕事の条件が、動機づけの質に関わる。 Ryan & Deci (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55(1), 68–78. 05
8. 1 モチベーションの見取り図 フロー理論 Jeanne Nakamura / Mihaly Csikszentmihalyi 気づいたら、 こんな時間になっていた。 ZONEに入った感覚。 集中が続き、行為と意識が一体になる。 終わったあとに「またやりたい」が残る。 • 実は人生の大きな喜び • 仕事自体が自己目的的 になり「やりた い」を育てる • 熟達を支える ↑ 熟達 次は、もっと難しい ことに挑める 乗り越えて、 できることが増える ちょうど届く難しさに 没入する 「またやりたい」が、次の一巡を呼ぶ ※ フローがあれば、必ず熟達するわけではない（Pink 2009） Nakamura & Csikszentmihalyi (2002). The Concept of Flow. In Handbook of Positive Psychology. Pink (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Chapter 5, Mastery. 06
9. AI以後の仕事では、構成要素の影響する３つの構造変化が 起きている 2 作業レベルの変化 フロー体験の減少 Supervised Work の拡大で没入し辛くなった 3 チームレベルの変化 賞賛(社会報酬 )の偏り 組み込みタスクにより賞賛が集まり辛くなった 4 市場による変化 裁量の低下 競争の激化で、User Insight の比重が下がった 07
10. 第2章 作業レベルの変化 Supervised Work の拡大で没入し辛くなった 08
11. 2 手元：フロー体験が減った 一見退屈なデバッグが、フローの条件を満たしていた 一見すると… 挑戦と技能 原因を絞る難しさが、 自分の知識でちょうど届く 明確な目標 解決したい課題が、 いつもはっきりしている すぐ返るフィードバック 試すたびに、ログやテストの 結果がすぐ返ってくる 地味で、 退屈な作業 実は → だから、気づいたら何時間も没頭していた。 10
12. 2 手元：フロー体験が減った デバッグが回していた、二つのループ 技術の熟達ループ User insight の深化ループ ＝ ドメインの蒸留に近い 実装が分かる デバッグ 自分で挙動を追う 仕様に書かれない 暗黙の構造を理解する 入口をAIが担う 周辺技術を 深掘りする 次の疑問や 改善案を思いつく 本質が残り、 ユーザー理解が深まる 機能のぎこちない 点に気づく → 第4章の User insight につながる AIが引き取り、二つのループの入り口が消える 11
13. 2 手元：フロー体験が減った Supervised Work 化 により、没入体験が減少する => フローをガソリンとする走り方は難しくなった 03
14. 第3章 チームレベルの変化 組み込みタスクにより賞賛が集まり辛くなった 12
15. 3 チーム：賞賛が偏った プロダクト開発作業を、 3つの段階に分解 🔎 Framing 💡 Creation 🛠 Completion 何を、なぜ作るか 案を形にして、試す 使い続けられる状態にする 顧客理解・問題設定 PoC・MVP実装・デモ 統合・権限・例外対応・運用 ⚔ 13
16. 3 チーム：賞賛が偏った ※ 数値は比率のイメージ 実例：Atlassian Completion 非対称な工数圧縮 💡Creation AI以前 AI以後 週末 で作ったプロトタイプ ※ 数値は比率のイメージ 使い続けられる状態にする 約5か月 かけて本番提供へ（5人） 🛠 Completion 20 0 -> 1 は ほぼ丸投げ 15 14 80 2 10x 統合・権限・例外対応・運用 Inside Atlassian, 2026-08-26 40 2x 複雑な部分はどうしても AIに丸投げしきれない 16
17. 3 チーム：賞賛が偏った 賞賛の偏在化 負荷 賞賛 💡 Creation ➗ 5 デモのたびに「すごい！」 1 => 0.1 社会的報酬率 (賞賛 / 負荷) 50 25x 5x 🛠 Completion 「何も起きない」が成果 1 ➗ 1 => 0.5 2 Invisible Work Completion を主戦場とする Engの成果への賞賛は相対的に減少する 16
18. 3 チーム：賞賛が偏った 賞賛を侮る事なかれ モチベーション 賞賛 成果認定 意見の重 み ≒ 有能性 17
19. 第4章 市場レベルの変化 競争の激化で、 User Insight の比重が下がった 18
20. 4 市場：裁量が減った 2つの創造性 User Insight の創造 Strategic Insight の創造 人の問題を解く 競争のゲームで勝つ 問い 競争の激化 問い 「この人は、本当は何に困っている？」 「何を作れば、市場で勝てる？」 手応え 手応え 「使いやすくなった」と直接言われる 受注・成長・勝ち負け 返ってくる 返ってくる すぐに、直接 遅れて、間接的に Creationの圧縮により、競合が圧倒的に立ち上がりやすくなっている => まずは短期で勝つ戦略の比重が必然的に高くなる 26
21. 4 市場：裁量が減った User insight を軸にしてきた人の、裁量 現場で深めた知見で、 方向を示す余地が減った。 方針に効くのは、上から組み立てられたインサイト。 User insight を起点に仕事をしてきたエンジニアほど、自律性が下がる。 23
22. まとめ 三つの変化 AI以前 AI以後 手元 工数は縮んだ。 抜けたのは、没入できた部分。 → Supervised Work化 技術的な仕事（没入できた） 監督・調整・確認 AI以前 AI以後 チーム 総負荷は増えた。 なのに、賞賛の取り分は減る。 → 賞賛の偏り 賞賛が向く部分 見えないまま積み上がる AI以前 AI以後 市場 → 事業への圧力 現場で深めた User insight 現場で深めた知見の重みが、 方針の中で小さくなる。 上から組み立てられた推測 ※ 量はイメージ SDTで「自立性・有能性・関係性」全てに影響しうる構造の変化 45
23. 第5章 やりがいの軸は、移せるか 気持ちの持ちようの限界 ？ User insight 創る手応え Strategic insight 勝つ手応え 気持ちの持ちようで、越えられる？ 25
24. 5 なぜ、やりがいの軸を移せないのか 2つの創造性 User insight の創造 Strategic insight の創造 人の問題を解く 競争のゲームで勝つ 問い 問い 「この人は、本当は何に困っている？」 「何を作れば、市場で勝てる？」 手応え 手応え 「使いやすくなった」と直接言われる 受注・成長・勝ち負け 返ってくる 返ってくる すぐに、直接 遅れて、間接的に どちらも創造的で、意味がある。ただし、手応えの質がまったく違う。 26
25. 5 なぜ、やりがいの軸を移せないのか やりがいの軸を移しにくい、 3つのハードル 1 2 3 成功体験がない フィードバックが遠い アイデンティティ 原体験は、ユーザーの課題を 技術で解いた経験にある。 事業で勝った経験は乏しい。 受注や成長は遅れて、 多くの人の貢献の結果として 返ってくる。自分の工夫が 効いた実感を得にくい。 技術と向き合ってきた経験は、 その人らしさそのもの。 熟達した人ほど、 切り替えは喪失になる。 有能性 フローの条件 熟達した人ほど 27
26. 5 なぜ、やりがいの軸を移せないのか 「気持ちの持ちよう」で解決できるのは半分 事業戦略 => 内在化した外的動機づけ エンジニアリング => 内的動機づけ 理性的な領域 体験的な領域 • 事業の意義に共感している • 貢献したいと本気で思っている • 動機の源泉が、技術とUserInsightで育ってき た ✅ 🤔 「気持ちの持ちよう」で解決できるのは半分 27
27. 5 なぜ、やりがいの軸を移せないのか 軸を移すのは、実際に難しい 内発的な動機を、異質な手応えへ移し替える。 それは気持ちの問題ではなく、時間と根気のいる過程 難しさは、構造から来る 自分を責めなくていい 認識して、根気強く取り組む 手応えの質も、返る距離も違う。 三つのハードルと、削られた土台が 同時にある。 やる気や適応力の問題ではない。 うまく移せないのが自然な条件が そろっている。 難しいと知ったうえで、 時間をかけて取り組む。 すぐには切り替わらない前提で。 難しさを認めることが、根気強く取り組む出発点になる。 28
28. モチベーションの危機は、 個人だけでなく、構造の課題もしれない 難しさを覚悟した上で、根気強く取り組みたい 32
29. おわり 参考文献 29