自律的なチームを支える仕組み 「3L」

■イベント


ローンチ4年でARR70億を達成するためのエンジニアリング組織の取り組み
https://sansan.connpass.com/event/292027/

■登壇概要

自律的なチームを支える仕組み 「3L」

登壇者：技術本部 Bill One Engineering Unit Smart 受領グループ　小式澤 篤



■Bill One エンジニア 採用情報
https://media.sansan-engineering.com/billone-engineer

Transcript

1. Sansan株式会社
   部署 名前
   ⾃律的なチームを⽀える
   仕組み「3L」
   Sansan技術本部
   ローンチ4年でARR70億を達成するための
   エンジニアリング組織の取り組み
   Bill One Engineering Unit
   ⼩式澤 篤
   

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2. 写真が入ります
   ⼩式澤 篤 (Atsushi Koshikizawa)
   Sansan株式会社
   技術本部 Bill One Engineering Unit
   2022年に BtoC 業界から Sansan へ中途⼊社。⼊社以来 Web アプリ
   ケーション開発エンジニアとして Bill One の開発に従事。
   現在は Bill One における請求書受領領域の開発に加えて、 Bill One
   全体の品質向上に向き合っている。
   @lastarrow21
   @lasta
   

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3. Sansanの働き⽅を変えるDXサービス
   営業を強くするデータベース
   営業DXサービス
   請求書受領から、⽉次決算を加速する
   インボイス管理サービス
   経理DX
   営業DX 契約DX
   その他の提供サービス
   ピアボーナスサービス
   契約データベースが、ビジネスを強くする
   契約DXサービス
   設⽴年 2007年6⽉
   資本⾦ 65億82百万円
   （2023年5⽉31⽇時点）
   事業 働き⽅を変えるDXサービスの
   企画・開発・販売
   東京証券取引所 プライム市場
   上場証券取引所
   表参道本社
   Sansan パラシオ
   関⻄⽀店
   福岡⽀店
   中部⽀店
   拠点
   第三者機関認証の
   取得状況
   ISO/IEC 27001（ISMS）
   ISO/IEC 27017
   JIS Q 15001（Pマーク）
   SOC2 Type1
   2
   

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4. - 組織におけるチームの役割
   - ⾃律的なチームを⽀える仕組み 3L
   - 3L 体制を取ることにより得られる効果
   今⽇お話したいこと
   

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5. 組織におけるチームの役割
   

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6. 1. フィードバック等からプロダクトバックログアイテム (PBI) を起票する
   ○ 営業 / CS / エンジニア等問わず全ての⼈がフィードバックし PdM が起票する
   2. PBI で解決したい課題とゴールを詳細化し、概算⼯数を⾒積る
   ○ プロダクトマネジャー (PdM) 、デザイナー、エンジニアが⾏う
   3. PBI 間の優先度を決める
   ○ PdM が中⼼となって⾏う
   4. 優先度に基づき担当デザイナーと開発チームを決める
   ○ PdM + デザイナー、または PdM + エンジニアで⾏う
   5. 開発する
   ○ デザイナーとエンジニアが⾏う
   Bill One における開発の流れ
   

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7. 1. フィードバック等からプロダクトバックログアイテム (PBI) を起票する
   ○ 営業 / CS / エンジニア等問わず全ての⼈がフィードバックし PdM が起票する
   2. PBI で解決したい課題とゴールを詳細化し、概算⼯数を⾒積る
   ○ プロダクトマネジャー (PdM) 、デザイナー、エンジニアが⾏う
   3. PBI 間の優先度を決める
   ○ PdM が中⼼となって⾏う
   4. 優先度に基づき担当デザイナーと開発チームを決める
   ○ PdM + デザイナー、または PdM + エンジニアで⾏う
   5. 開発する
   ○ デザイナーとエンジニアが⾏う
   Bill One における開発の流れ
   エンジニアはほぼすべての
   フェーズで関わる
   

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8. 1. フィードバック等からプロダクトバックログアイテム (PBI) を起票する
   ○ 営業 / CS / エンジニア等問わず全ての⼈がフィードバックし PdM が起票する
   2. PBI で解決したい課題とゴールを詳細化し、概算⼯数を⾒積る
   ○ プロダクトマネジャー (PdM) 、デザイナー、エンジニアが⾏う
   3. PBI 間の優先度を決める
   ○ PdM が中⼼となって⾏う
   4. 優先度に基づき担当デザイナーと開発チームを決める
   ○ PdM + デザイナー、または PdM + エンジニアで⾏う
   5. 開発する
   ○ デザイナーとエンジニアが⾏う
   Bill One における開発の流れ
   開発は個⼈ではなく
   チームで⾏う
   

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9. ⾃律的なチームを⽀える仕組み 3L
   

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10. の前に
    

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11. - チームリーダー 1名 + チームメンバー数名
    - チームリーダーは以下の責務を持つ
    - PdM やデザイナーとともにプロジェクトのゴールを明確化する
    - プロジェクトの進捗状況を管理し対外的に説明可能にする
    - 開発における技術選定や外部設計の中⼼となる
    よくある
    (※)
    開発チームの構成
    ※ 発表者の経験則に基づく主観
    

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12. - PdM やデザイナーとともにプロジェクトのゴールを明確化する
    - プロダクトの未来を⾒据えた機能設計を⾏う
    - 継続的な価値提供を⾒据え MVP (※) を選定する
    - プロジェクトの進捗状況を管理し対外的に説明可能にする
    - フロー効率を意識したチーム内の交通整理を⾏う
    - メンバーの成⻑機会を確保する
    - 開発における技術選定や外部設計の中⼼となる
    - ⾼度な技術知識や設計⼒を発揮する
    - プロダクトの品質を担保する
    各責務の難しさの例
    ※ MVP (Minimum Viable Product) : 必要最⼩限の製品 (機能)
    

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13. - リーダーに責務が⼀極集中する
    - リーダーは外部調整等で会議が集中する
    - メンバーの挑戦機会が減り主体的に動きづらくなる
    - リーダーの難易度が⾼いため⼈を集めにくくなる
    - 責務の複雑性が⾼いため漠然と課題が発⽣した際の原因の特定が難しくなる
    - ……
    プロジェクト開発以外の課題
    

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14. ⾃律的なチームを⽀える仕組み 3L
    

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15. チームで意思決定し、開発スピードを加速させる取り組み
    3L
    役割名 責務
    PdL
    (プロダクトリード)
    - 仕様や要件の整理
    - ATL, PdM, デザイナーとの調整
    ※ すべての PdL は PdM がまとめる
    ATL
    (アジャイルチームリード)
    - チームパフォーマンス最⼤化のために、アジリティの⾼いチームづくりをリード
    - 上記のための、透明性の維持、検査の実施、適応の促進を推進
    TL
    (テクニカルリード)
    - コード品質の担保
    - チームの技術⼒の向上
    - ロジックが集中するバックエンド開発の相談役
    - これらは役職ではなくチーム内での役割
    - それぞれがチームを「引っ張る」のではなく「押し上げる」役割であるという意味をこめて
    「リード」という単語を採⽤
    

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16. - チームリーダー 1名 + チームメンバー数名
    - チームリーダーは以下の責務を持つ
    - PdM やデザイナーとともにプロジェクトのゴールを明確化する
    - プロジェクトの進捗状況を管理し対外的に説明可能にする
    - 開発における技術選定や外部設計の中⼼となる
    よくある
    (※)
    開発チームの構成 (再掲)
    ※ 発表者の経験則に基づく主観
    

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17. - チームリーダー 1名 + チームメンバー数名
    - チームリーダーは以下の責務を持つ
    - PdM やデザイナーとともにプロジェクトのゴールを明確化する → PdL
    - プロジェクトの進捗状況を管理し対外的に説明可能にする → ATL
    - 開発における技術選定や外部設計の中⼼となる → TL
    よくある
    (※)
    開発チームの構成 (再掲) と Bill One での分担
    ※ 発表者の経験則に基づく主観
    チームリーダーの各責務を
    3L それぞれで分担
    

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18. - リーダーに責務が⼀極集中する
    - リーダーは外部調整等で会議が集中する
    - メンバーの挑戦機会が減り主体的に動きづらくなる
    - リーダーの難易度が⾼いため⼈を集めにくくなる
    - 責務の複雑性が⾼いため漠然と課題が発⽣した際の原因の特定が難しくなる
    - ……
    プロジェクト開発以外の課題 (再掲)
    

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19. - リーダーに責務が⼀極集中する
    - リーダーは外部調整等で会議が集中する → 3L で分散
    - メンバーの挑戦機会が減り主体的に動きづらくなる → 挑戦機会の向上
    - リーダーの難易度が⾼いため⼈を集めにくくなる → 3L のいずれかに挑戦
    - 責務の複雑性が⾼いため漠然と課題が発⽣した際の原因の特定が難しくなる
    → 3L に分解され複雑性を低減
    - ……
    プロジェクト開発以外の課題 (再掲) と 3L 体制による解決
    

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20. - 責務が分解されることにより
    - 気軽にチャレンジ可能になる
    - 伸ばしたいスキルにフォーカスできるようになる
    - 各チームそれぞれに 3L がいることにより
    - 同じ L 同⼠で⾼め合い、各チームにフィードバック可能になる
    - チームを横断するような施策を細かく打ちやすくなる
    - 責務が定義されていることにより
    - メンバーの挑戦意欲の尊重と組織構成のバランスを取りやすくなる
    3L 体制を取ることによる副次的な効果
    

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21. - 責務が分解されることにより
    - 気軽にチャレンジ可能になる
    - 伸ばしたいスキルにフォーカスできるようになる
    - 各チームそれぞれに 3L がいることにより
    - 同じ L 同⼠で⾼め合い、各チームにフィードバック可能になる
    - チームを横断するような施策を細かく打ちやすくなる
    - 挑戦しやすくなることにより
    - 成⻑機会と組織構成のバランスを取りやすくなる
    3L 体制を取ることによる副次的な効果
    ⾃律的なチームを
    ⽬指しやすくなる
    

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22. まとめ
    

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23. - 組織におけるチームの役割
    - 開発メンバーは多くのフェーズで関わっている
    - ⾃律的なチームを⽀える仕組み 3L
    - PdL, ATL, TL の3つの責務に分散しチーム開発を⽀えている
    - 3L 体制を取ることにより得られる効果
    - 挑戦機会が向上するとともに、より⾃律的なチームを⽬指しやすくなる
    まとめ
    

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