価値実現重視へとシフトした時代を生き抜くには / 20260713 Takeshi Watarai

2026/7/13 PMI日本フォーラム2026
https://pmi-japan.eventos.tokyo/web/portal/426/event/15601

株式会社SHIFT
アジャイルエバンジェリスト

渡会 健

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1. PMI日本フォーラム2026 価値実現重視へとシフトした 時代を生き抜くには 株式会社SHIFT AIアジャイル開発部 アジャイル推進グループ グループ長／アジャイルエバンジェリスト 渡会 健 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. Takeshi Watarai
2. 講師紹介 渡会 健｜Takeshi Watarai 著書 業務経歴 1991年 財閥系宇宙関連ソフトベンダーに入社 1996年 • ソフトウェアシステム開発（WF開発）のPMとして活動 • JAXAへ4年間出向し、受発注双方でPMとして活動 2005年 PMP資格取得。PMI日本支部会員の活動開始 2007年 マネジメントを極めるためPMコンサル会社入社 2008年にPMO現場で、アジャイルに出会う 株式会社SHIFT AIアジャイル開発部 アジャイル推進グループ グループ長 兼 アジャイルエバンジェリスト 資格等 Since2005 PMI日本フォーラム2025 優秀登壇者第6位 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. ダイアモンド社 リックテレコム社：共著 2009年 アジャイル実践のため、キャリアチェンジして中小規 模の独立系ITベンダーに入社 • その他所属等 • 一般社団法人PMI日本支部 アジャイル研究会元代表 • 独立行政法人情報処理推進機構(IPA) アジャイルWG元メンバー • WF／アジャイルどちらの現場経験 豊富なアジャイルの専門家 • PMBOK🄬ガイドにも精通し、目的 達成のためにはアジャイルにこだわり すぎないのが座右の銘 • • アジャイル文化の無い社内にアジャイル開発を導入し、 3年で3億円以上を売り上げる その後、様々なケースのアジャイル開発マネジメント経験を 20案件以上積み重ねる アジャイルコーチ、導入コンサル、アジャイルやPMBOK🄬ガ イド系の研修講師、システム開発のマネジメントを務める 2018年 アジャイルコーチ転身のためコンサル会社入社 2020年 マネジメント系コンサル会社入社 • • 2025年 アジャイル事業を1人から立ち上げ、5年間で30名の部隊に 育て上げ、5億円を売り上げ コンサル時代を合わせアジャイル50案件以上 さらなる飛躍のため 株式会社SHIFTに入社 1
3. 会社概要 社名 株式会社 SHIFT 設立 2005年9月 代表 代表取締役社長 丹下 大 上場市場 東 京 証 券 取 引 所 プ ライ ム 市 場 本社所在地 〒106-0041 東京都港区麻布台1-3-1 麻布台ヒルズ 森JPタワー 従業員数 15,270名（FY2025末時点・連結） Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved.
4. 事業全体像 新規事業や自社プロダクトも ※1 ソフトウェアテスト業務は全開発工程の33.8%と想定（ソフトウェア開発白書2018-2019） ※2 経済産業省 2021年情報通信業基本調査（2020年度実績） （ソフトウェア開発に関連する業界の売上高合計より算定） Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 3
5. SHIFT 急成長の軌跡 10年で売上高約50倍成長 連結 単体 従業員数 グループ会社 15,270 人 7,423 人 40 社 ※ パートナー、派遣含む 2025年8月末時点 ※FY2014実績とFY2024実績を比較 ※ 2026年5月末時点 （2025年8月末更新） Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 4
6. 目次 01 現在はどのような時代か ®ガイドでは価値をどう捉えているか PMBOK 02 03 アジャイルマニフェストでは価値をどう捉えているか 04 なぜ、価値重視に変わってきたのか 05 成果物と価値との違い 06 価値を生み出すアプローチ 07 価値重視になるとコミュニケーションが変わる 08 価値実現のカギとなる協働とは 09 価値重視が私たちにもたらすもの 10 まとめ Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 5
7. 01 S E C T I O N 現在はどのような時代か 成果物第一主義から価値優先の時代へ
8. 私たちを取り巻く「変化の力」 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 7
9. なぜ「成果物 → 価値」へ移行するのか BEFORE AFTER 成果物第一主義 価値優先 • 決めた要件をそのまま完成させる • 変化に応じて作るものを問い直す • QCD（品質・コスト・納期）が成功指標 • 「価値」を成功の最大指標とする • 計画ありき・変更は例外 • 「作り終えた」で完了 SHIFT • 学習と適応を前提に進める • 「価値が出た」で完了 計画通りに「作り切る」ことより、変化のなかで「効く価値」を出すことが問われている。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 8
10. 02 S E C T I O N PMBOK®ガイドでは 価値をどう捉えているか 第7版・第8版で打ち出された3つの変化
11. PMBOK®ガイドはこう変わってきた PMBOK®ガイド第5版以前 (2014年) 予測型 ア ジ ャ イ ル 基盤としての PMBOK®ガイド第5版 • 「アジャイル」という言葉が初めて数か所記載された これ以前はプロジェクトのほとん どが予測型アプローチで行われ ていたため、あたかもWF専用の ように見えていた PMBOK®ガイド第6版 (2017年) 予測型 アジャイル PMBOK®ガイド第7版 (2021年) 予測型 ハイブ リッド アジャイル PMBOK®ガイド第8版 (2025年) 予測型 ハイブ リッド アジャイル ハイブリッド 基盤としての PMBOK®ガイド第6版 実務ガイド 基盤としての PMBOK®ガイド第7版 • 各知識エリアにおいて、「アジャイル型環境や適応型 環境への考慮事項」など、大幅に記載を追記 • 「アジャイル実務ガイド」が副読本のような扱いで発 刊 • ハイブリッドの定義が「アジャイル実務ガイド」に組み 合わせパターンも含めて記載された • 予測型やアジャイルなどの開発アプローチに縛られな くなった • ハイブリッドの定義が、シームレスになった • プロセスの廃止とテーラリングが原則となった アジャイルが台頭してきたことを 踏まえ、考慮事項として追記さ れた 開発アプローチに拠らない書き 方に大幅改善し、どちらでも使 える形に大転換 基盤としての PMBOK®ガイド第8版 • 開発アプローチに拠らないコンセプトは踏襲 • 原則重視と価値に基準を置くことも踏襲 • プロセスが復活した 開発アプローチに拠らない書き 方も踏襲された 出典：PMI『プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOK®ガイド）』 第5版／第6版／第7版／第8版 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 10
12. PMBOK®ガイドが打ち出した「価値」の3本柱 成功の最大指標 価値は プロセスを定義 価値実現システム 成功の最大指標 ６原則の一つ 原則「価値に注力する」 （Focus on Value） 第7版で初めて明記。 第7版以降、独立した章を設置。 第8版では6の原則の 従来のQCD遵守では 価値がどう生まれ・届くか、 ひとつに採用。 変化の時代に通用しない、 その構造とプロセスまで 意思決定の拠り所として というPMI自身の判断。 体系化された。 明示された。 KEYWORD：Value（価値）／ Value Delivery System ／ Focus on Value Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 11
13. PMBOK®ガイド第7版からは成功の目的が変わった Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 12
14. PMBOK®ガイド第8版の原則では価値を重視 ※和訳は公式日本語版と異なります。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 13
15. 「価値」と「成果物」は何が違うのか 成果物は手段、価値は目的。同じ成果物でも価値はゼロにも最大にもなる。 成果物 (Deliverable) 価値 (Value) • 作って渡すモノ • スコープ・コスト・品質で測れる • 出した瞬間にゴール • 受け取った人に起きる変化・効果 • 売上・体験・競争力で測られる • 使われ続けて初めてゴール 価値に拘ると、プロジェクトへの関与の仕方が変わる 「言われた通りに作る」 → 「使われ方を一緒に考える」 「予定通り終わる」 → 「効果が出るまで関わる」 「要件を固める」 → 「学びながら変える」 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 14
16. 03 S E C T I O N アジャイルマニフェストでは 価値をどう捉えているか 4つの価値と12の原則
17. アジャイルマニフェストにおける「価値」 4つの価値と、それを実現する12の原則 4つの価値 何を大切にするかの「価値観」 これまで大事にしてきたものにも価値はある。 そのうえで、より価値を高めるために大事にすべきことを挙げている。 12の原則 ↓ 4つの価値を実現するための行動指針・心がけ 価値という抽象を、現場で実践できる「やり方」に落とし込む。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 16
18. そもそもアジャイルマニフェストとは アジャイルソフ トウェア開発宣言 私たちは、ソフトウェア開発の実践 あるいは実践を手助けをする活動を通じて、 よりよい開発方法を見つけだそうとしている。 この活動を通して、私たちは以下の価値に至った。 プロセスやツールよりも個人と対話を、 包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを、 契約交渉よりも顧客との協調を、 計画に従うことよりも変化への対応を、 価値とする。すなわち、左記のことがらに価値があることを 認めながらも、私たちは右記のことがらにより価値をおく。 Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas © 2001, 上記の著者たち この宣言は、この注意書きも含めた形で全文を含めることを条件に自由にコピーしてよい。 https://agilemanifesto.org/iso/ja/manifesto.html Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. ⚫ ここでは、価値実現のための抽象的な４つの価値概念を 示しています。 ⚫ 「これが最善ですので、従いましょう」ではなく、最善について 考えつづけましょうということを言っています。 ⚫ つねに進化しつづけるという意味です。 ⚫ ここでは、文字通り 左記のことがらを蔑ろにするのではなく、 価値があることを認めながら、 右記のことがらにより価値をおきましょうと言っています。 個人と対話 動くソフトウェア 顧客との協調 変化への対応 プロセスやツール 包括的なドキュメント 契約交渉 計画に従う 大事 だけど もっと大事 ⚫ 宣言の中ではソフトウェア開発にフォーカスしていますが、今では ソフトウェア開発以外にも使われているため、 ソフトウェア＝成果物と読み替えられます。 17
19. 12の原則とは 私た ちは以下 の原則に 従う: 顧客 満足を 最優 先し、 価値 のあるソ フト ウェ アを 早く継 続的に 提供し ます 。 要求 の変更は たと え開発 の後期であっ ても 歓迎し ま す。 変化 を味 方につけることに よっ て、お客様 の競争力 を引 き上げま す。 動く ソフ トウェア を、2-3週間 から2-3ヶ月 という で き るだけ 短 い 時間間 隔で リリ ー スし ま す。 ビジ ネ ス側 の 人と 開発者 は、 プロ ジェ ク トを 通し て 日々 一緒に 働かなければなり ませ ん。 意欲 に満ち た人々 を集 めてプロ ジェ クトを 構成し ま す。 環境 と支 援を与 え仕事 が無事終 わる まで彼 らを信 頼し ます 。 情報 を伝 えるも っ とも 効率的 で効果的 な方法は フ ェイ ス ・トゥ ・フェ イ スで 話 をす る こ とで す 。 動く ソフ トウェ ア こそが進捗の最 も重 要な 尺度 です。 ア ジャイ ル･プ ロセス は 持続可 能な 開発 を促進 しま す 。 一定 の ペ ー スを 継続 的に維持 で きる よう にし な け れば な り ませ ん 。 技術 的卓越 性と 優れた設計に 対する 不断 の注意が機 敏さを 高めます。 ⚫ 「アジャイル宣言の背後にある原則」は、 「アジャイルソフトウェア開発宣言」の4つの価値を実現するために 具体的に何をするべきかという行動指針です。 ⚫ とはいえ具体的な言及はせず、ある程度抽象化されているため、 時代が変わっても使える普遍的な行動指針になっています。 ⚫ 時代や状況の変化に合わせて、必要があれば文言は読み替える 必要があります。 ⚫ 「自分たちがアジャイルを実施できているか」を測る基準になりま す。定期的に自分たちに問いかけて見ましょう。 12の原則を遵守しているか、または 遵守しようと努力しているか シンプ ルさ（ムダ な く作れ る 量を 最大限 にする こと ）が本質 です。 最良 のアーキテクチャ・ 要求・ 設計は、 自己 組織的 なチームから生み出されます。 チームがもっと 効率 を高めること ができるかを定 期的に振 り返 り、 それ に基づ い て 自分たち の や り方 を最適 に調整 しま す。 ⚫ アジャイルをはじめる際には、チームメンバーのみならず、 関係者全員が12の原則を理解することからはじめましょう。 http://agilemanifesto.org/iso/ja/principles.html Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 18
20. 12の原則にみる「価値」（1／2） 原則1〜6 ― 顧客と協働し、短く動くものを届け続ける 1 顧客満足を最優先し、価値のあるソフトウェアを早く継 続的に提供します 2 顧客の価値を高めるために、小さく短くリリースし続ける 3 動くソフトウェアを、2-3週間から2-3ヶ月というできるだ け短い時間間隔でリリースします お客の競争力という価値のために、変化を受け入れ対処する 4 5 良い価値を生み出すために、良いチームを作る Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. ビジネス側の人と開発者は、プロジェクトを通して日々 一緒に働かなければなりません ビジネス側と開発者が協働することで、プロダクトの価値を高める 品質の保たれた成果物を短い期間でリリースすることで、お客にとっての価値 となっているかを確認しながら進める 意欲に満ちた人々を集めてプロジェクトを構成します。 環境と支援を与え仕事が無事終わるまで彼らを信頼し ます 要求の変更はたとえ開発の後期であっても歓迎します。 変化を味方につけることによって、お客様の競争力を引 き上げます 6 情報を伝えるもっとも効率的で効果的な方法はフェイ ス・トゥ・フェイスで話をすることです 情報の伝達ロスを最小にし、価値を実現する 19
21. 12の原則にみる「価値」（2／2） 原則7〜12 ― 持続性・卓越性・シンプルさで価値を最大化 7 動くソフトウェアこそが進捗の最も重要な尺度です 8 中間成果物ではなく、最終成果物を見せ続けることで価値を実現する 9 技術的卓越性と優れた設計に対する不断の注意が機 敏さを高めます 最高の価値を実現するために、自分たちのパフォーマンスが最大限出せるよう なコンディションを整え続ける 10 11 良い成果を出し価値を生み出せるチームの条件は、自己組織化されている ことである Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. シンプルさ（ムダなく作れる量を最大限にすること）が 本質です ムダなものを作らず、大事なものへ注力することで価値を最大限に高める 常に最大の価値を求め続けるために、過去の成功にとらわれず新しい技術や 試みにも躊躇なくチャレンジする 最良のアーキテクチャ・要求・設計は、自己組織的な チームから生み出されます アジャイル･プロセスは持続可能な開発を促進します。 一定のペースを継続的に維持できるようにしなければな りません 12 チームがもっと効率を高めることができるかを定期的に 振り返り、それに基づいて自分たちのやり方を最適に調 整します 価値を生み出すために、自分たちのやり方も常に進化し成長させる 20
22. 04 S E C T I O N なぜ、価値重視に変わってきたのか 30年前と現在 ── プロジェクトを取り巻く前提条件の変化を見ていきます
23. 30年前 ── 画一化の時代 大量生産・大量消費を背景にした「決まった成功のカタチ」がある時代 市場 大量生産・大量消費 画一化されたニーズと、規格化された製品・サービス が価値の中心 経済 画一的なニーズ 右肩上がりの成長 世界的に経済が伸び、成功のカタチもある程度決ま っていた 前提 価値の生まれ方 成果物（QCD達成） 成果物 ≒ 価値 成果物に着目していれば、自動的に価値が生まれ やすい状況 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 自動的に価値が生まれる 22
24. 現在 ── 多様化と変化の時代 少量多品種・成功のカタチが人や組織ごとに異なるのが当たり前 市場 成功 少量多品種・多様化 成功は人や組織ごと 変化の激しい時代。決まった成功のカタチがな ある人にとっての価値が、別の人にとっては価 くなった 値にならない 時間 限界 価値は刻一刻と変わる QCDだけでは足らない 昨日価値があったものが、今日には価値を生 成果物のみに着目していては、もはや追い付 まないことも かない 成果物のみに着目していては、もはや追い付かない Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 23
25. 価値の生まれ方が変わった 成果物に着目すれば価値が生まれた時代 → 価値そのものをすり合わせ続ける時代へ BEFORE ／ 30年前 AFTER ／ 現在 成果物中心の思考 価値中心の思考 QCDを守って成果物を出せば、 成果物を出しただけでは 自然と価値が生まれた 価値が生まれない 価値の基準は安定的で、 価値は周囲の変化とともに動く。 一度合意すれば変わりにくい 常にすり合わせ続ける必要がある 計画通り = 成功 価値を生んだか = 成功 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 24
26. 05 S E C T I O N 成果物と価値との違い 価値とは、作るものではなく生み出される状況だ。
27. 成果物とは何なのか 「欲しいものを明確化し、その通りに作り上げたか」が問われるもの 明文化 要件定義書として、欲しいものを具体的に書き出す 適合性 書かれた通りに出来ているかが、最大の評価軸となる 閉じた世界 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 決めた範囲の中で、決めた仕様を、決めた通りに完成させる 26
28. 成果物はQCDに分解すると、ぐっと扱いやすい Q C Cost Delivery 品質 コスト 納期 求められた仕様を、 欠陥なく満たしているか 計画した予算の範囲で 、効率よく作れているか 約束した期日までに、確 実に届けられるか Quality D QCDを高い水準で揃えること = 従来、プロジェクト成功の最大要因とされてきた Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 27
29. 価値とは何なのか 価値 = 成果物を使って意図的に生み出した状況がもたらす、受益者の利益 成果物 意図した状況 利益（価値） 作って届ける 使われて、機能する 受益者にとっての恩恵 作って終わりではない。 成果物が使われ、意図した状況が生まれてこそ、はじめて「価値」になる。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 28
30. 価値は、受益者ごとに姿を変える 金銭的価値 精神的価値 売上向上・コスト削減・利益拡大・ 投資回収 安心感・達成感・働きがい・顧客 満足 組織的価値 社会的価値 事業の安定化・人材定着・組織能 力の蓄積 ブランド・信頼・社会課題への貢献 受益者と「周囲の変化」によって価値の中身も揺らぐ → 常にすり合わせ続ける必要がある Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 29
31. 成果物と価値、何がどう違うのか 観点 成果物 価値 焦点 決めた通りに作ること 意図した状況を生み出すこと 評価軸 QCDの達成度 受益者にもたらされた利益 時間軸 納品時点で完了 使われ続ける限り問い続ける 関与姿勢 仕様を守り抜く 状況を見て、すり合わせ続ける 「何を作ったか」より、「何が起きたか」を問う立場へ。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 30
32. 価値とは 価値とは、作るものではなく、 生み出される状況だ。 成果物を超えて、状況に関与する。 受益者とともに、価値をすり合わせ続ける。 その姿勢が、これからのプロジェクトを生かす。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved.
33. 06 S E C T I O N 価値を生み出すアプローチ 予測型（ウォータフォール）、適応型（アジャイル）
34. 価値を生み出す2つのアプローチ 価値の届け方は一つではない。アプローチには性質の違いがある。 アジャイル（適用型） • 短いスパンで反復 ウォーターフォール（予測型） • ゴールが明確で変化が少ない 常に価値を見据えながら前進 • 価値そのものをすり合わせ続ける 多様化・変化に追随できる • 顧客と共に「正解」を探す 要件・成果が固まった領域に有効 • 計画通りに価値を届けられる 品質・スケジュール統制に強い • 多様化に追随する必要がない領域 どちらが優れているかではなく、価値の性質に合わせて選ぶもの。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 33
35. アジャイルが欧米では主流は幻想、Vs.じゃない！ 全社的に活用している 事業部で活用している 活用を検討している 活用してない この手法・技術を知らない 出典：アジャイルに困った時に読む本（ダイヤモンド社） 渡会健著 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 34
36. グローバルと日本の現実 採用比率はグローバルで拮抗。一方、日本は過去の成功体験に縛られている。 Global Japan どちらにも偏らず併存 圧倒的にウォーターフォール偏重 アジャイル ウォーターフォール 両アプローチが現場の価値特性に応じて選ばれている。 アジャイル ウォーターフォール 過去の成功体験に縛られアジャイル成功事例は少数。 ただし、日本でも成功した組織は頭一つ抜きん出る傾向にある。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 35
37. 予測型（ウォーターフォール）と適用型（アジャイル）を選ぶ観点 PMBOK🄬ガイド第7版 プロダクト、サービス、または所産 イノベーションの度合い 変更の容易さ 小 大 予測型 適応型 要求事項の確実性 困難 予測型 安全性要求事項 容易 適応型 デリバリー・オプション 低 少 多 予測型 適応型 予測型 適応型 安定 予測型 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 低 予測型 適応型 規制 高 スコープの安定性 高 厳しい 予測型 緩やか 適応型 リスク 不安定 適応型 高 低 予測型 適応型 但し、リスク（脅威）は好機にも転換できることを考慮 36
38. 予測型（ウォーターフォール）と適用型（アジャイル）を選ぶ観点 PMBOK🄬ガイド第7版 プロジェクト ステークホルダー 関与小 予測型 スケジュールの制約条件 関与大 適応型 キツい 予測型 資金調達の可能性 緩い 適応型 豊富 予測型 困難 適応型 組織 組織構造 複雑 予測型 文化 フラット 適応型 プロジェクト・チームのサイズ（と場所） 管理と指示 予測型 自己管理 適応型 伝統的 予測型 革新的 適応型 新しいマインドセットに変えられる能力があるか プロジェクト・チームの（サイズと）場所 大 小 予測型 適応型 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 組織能力 分散 予測型 集中 適応型 37
39. 予測型（ウォーターフォール）と適用型（アジャイル）を選ぶ観点（経験則） ウォーターフォールの特徴 ほ P ぼ M 同 B じ O K ® ガ イ ド と 私 の 経 験 則 アジャイルの特徴 ゴール（要求事項）は明確であり変更はほぼない ゴール（要求事項）はどこにあるか定められない 成功よりも絶対に失敗はできない 失敗させないより成功させたい 未来は予測できるプロジェクトである 変化への対応こそ重要である 完璧なものを時間をかけて実現させたい 完璧でなくとも、最善策を早く実現したい 必要な作業はなるべく一回で済ませたい 必要とあれば何度でも繰り返す 属人化排除（工程ごとに人の入れ替え） チーム重視（人の異動をしない） Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 38
40. 言いたいこと！ 適用型（アジャイル） VS 予測型（ウォーターフォール）ではない • どちらが優れているか、劣っているかではない • それぞれの特徴を踏まえて目の前のプロジェクトを成功させるために 選択することが大事 最近はこういうプロジェクトが多いので注意！ • アジャイルをやることが目的になっている • なんとなく流行だからと導入する • 「アジャイルをやった」という実績作りのために、ウォーターフォールの方が適している プロジェクトにアジャイル開発を無理に導入 • アジャイルというが中を見てみると「なんちゃってアジャイル」 • アジャイルに変えてみたはいいけれど、思ってたように上手くいかない Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 39
41. 07 S E C T I O N 価値重視になると コミュニケーションが変わる コミュニケーションの差による効果
42. 価値重視になったPMBOK®ガイド PMBOK®ガイドでは、第7版から 「成果物の出来栄え」を重視する思考から、 「価値（Value）をどう実現するか」を軸とする思考へと大きく変わった。 それによりコミュニケーションの問題を解決しやすくなった。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 41
43. 成果物重視のコミュニケーションパターン Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 42
44. 価値重視のコミュニケーションパターン Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 43
45. 08 S E C T I O N 価値実現のカギとなる協働とは 協働こそがプロジェクトの成功＝価値実現の重要要素
46. カギとなる考え方 ― 「協働」 価値を実現するためには 発注者と受注者が「協働」する 同じゴールを共有 「何を作るか」ではなく 「何を実現するか」を共有 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 対等な関係 上下ではなく対等。 責任もリスクも分担する 学び続けるチーム 成果から学び、 やり方を共に進化させる 45
47. IPAが示す「協働」の考え方 IPA（情報処理推進機構）はアジャイル外部委託の指針として、 発注者と受注者が共に価値を作る「協働」の姿勢を提示しています。 目的・価値の共有 プロジェクトのゴールを発注・受注の双方で言語化し、合意して 進める 変化への対応 計画の固守ではなく、状況に応じた柔軟な見直しを許容する 一体型のチーム 発注者も意思決定者としてチームに入り、共に作り上げる 信頼に基づく契約 成果物の押し付け合いではなく、価値実現を共に追う契約観 出典：IPA「アジャイル開発の進め方」「DX実践手引書」を参考 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 46
48. IPAの提唱するソシアジャ五良核 ソシアジャちゃん 出典：IPA 組織を幸せにする組織アジャイル5つの原則 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 47
49. 最も大事な原則：「方向性」 出典：IPA 組織を幸せにする組織アジャイル5つの原則 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 48
50. 価値実現のカギとなる：「協働」 出典：IPA 組織を幸せにする組織アジャイル5つの原則 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 49
51. 協働を支える土台：「敬意」「成長」「事業」 出典：IPA 組織を幸せにする組織アジャイル5つの原則 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 50
52. 09 S E C T I O N 価値重視が私たちにもたらすもの 三方良しを目指して
53. 生まれるもの① お互いの信頼度が上がる お客様が本当に求める価値に向き合うと… 成果物の納品ではなく、 「課題解決のパートナー」になる 目的を共有することで、対話の質が高まる 成果物の良し悪しではなく「価値が出たか」で評価し合える 互いに本音で意見を出し合えるようになる Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 52
54. 生まれるもの② 長期的・安定的な関係 BEFORE AFTER 成果物重視の関係 価値重視の関係 • 納品して終わりの取引 • 成果が出続けることを共に追求 • コスト・スケジュール交渉が中心 • 課題と未来を一緒に語れる • 案件ごとに信頼関係を作り直す • 信頼が次の機会を生む • 一時しのぎの関係になりがち • 長期的・安定的なパートナーへ 信頼の積み重ねが、次の仕事を呼ぶ。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 53
55. 生まれるもの③ 三方良し 価値志向は、お客様だけでなく自分たちにも価値をもたらす 01 02 03 お客様にとって チームにとって 自分にとって 競争力と成長 意義と熱量 成長と次の機会 ムダなものを作らず、本当に効く改善 が継続的に届く。市場の変化に強く なる。 「言われたから作る」ではなく「役に立 つから作る」。仕事に納得感と誇りが 生まれる。 顧客の事業を理解し、変化に対応す る力。次のキャリアを切り拓く本質的 なスキル。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 54
56. 価値重視がもたらす最大もの 綿密な対話の積み重ねが 顧客満足 につながる。 成功指標 「価値」がプロジェクト 成功の最大の指標と される Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 気付き 成果物では見えない 顧客の本質的な ニーズに到達できる 新たな価値 顧客・自分たち双方に 想定を超えた 新しい価値が生まれる 55
57. 10 S E C T I O N まとめ 価値実現重視とシフトした時代を生き抜くには
58. 目的の変化 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 57
59. 価値に拘ると、気付きが変わる Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 58
60. 何にこだわるのか Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 59
61. まとめ Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 60
62. 関連講演 今さら聞けない、アジャイルとウォーターフォールの違いの本質 アジャイルが浸透しつつある一方で、「成果が出ない」 「現場が疲労している」などの声もあります。 こうした課題の多くは、アジャイルを表面的に理解した まま導入し、困ったときに従来のWF的な発想へ無意 識に戻ってしまうことから生じています。 この動画では、いわゆる「なんちゃってアジャイル」が横 行する原因とその対策のヒントをお伝えします。 https://www.youtube.com/watch?v=aPBHEDBA6eM https://www.youtube.com/wa tch?v=aPBHEDBA6eM チームプロジェクトマネジメントとPMBOK第8版 ゲストに株式会社レッドジャーニーの森實繁樹氏を迎え、 開催されたイベント「SHIFT EVOLVE チームプロジェ クトマネジメントとPMBOK第8版」のアーカイブ動画 1. 2. 3. 4. Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 「AIアジャイル開発部 部門紹介」：SHIFT 秋葉啓充 「プロジェクトマネジメントをチームに宿す」：レッドジャーニー 森實繁樹氏 「PMBOK第8版は第7版から何が変わったのか」：SHIFT 渡会健 森實氏×渡会対談 https://www.youtube.com/watch?v=eUZcefqsihQ https://www.youtube.com/wa tch?v=eUZcefqsihQ 62
63. ご清聴ありがとうございました Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved.