The essence of decision-making lies in primary data

Encraft #23 意思決定で語るプロダクトマネジメント
https://knowledgework.connpass.com/event/385128/

右田 涼
プロダクトマネージャー

Transcript

1. 1 migii000
2. 1 2 現場に行かず、証言(二次情報)と資料だけで事件を解決していませんか？ 推理小説の「安楽椅子探偵」 カダイ
3. 日常はITに溢れているのに、仕事場は紙ばかりで非効率。 今日も作業現場で働く人たちは、十分に才覚を発揮できていない。 そんな3,900万人の埋もれたエネルギーを、私たちが解き放つ。 誰もが享受するべき当たり前を、すべての現場の人たちに届けたい。 効率的な作業、見事な成果、腕のなる仕事、豊かな人生。 これらはきっとつながっているから。 ノンデスクワーカーの 才能を解き放つ Mission 3
4. 設備保全に必要な機能をワンストップで 提供し、設備停止の最小化を実現する システムです。 現場での設備修繕履歴や定期点検の計画など、 設備に関わる情報をまるごとデジタル化。 データの一元管理を実現し、現場での作業効率化や データに基づく戦略的な保全・設備の安定稼働に貢 献します。 4 生産に関わる設備保全(メンテナンス)に特化した SaaS を提供 工場 DX のためにマルチプロダクト戦略を推進
5. 1 5 安楽椅子では課題の解像度が上がらない 「安楽椅子探偵」 これでは課題は解けない
6. 意思決定の本質は、 にある 一次情報 6
7. 1 7 「判断」と「決断」に分けて考える 意思決定を捉え直す 判断 決断 情報を整理し、是非や方向性を 見極めること 迷いを断ち、選んだ行動を 実行すると決めること • 情報を集めて、解像度を上げる • 選択肢を広げて、Pros/Consを 比較する • 捨てる。不可逆の決定をする • 選択のオーナーシップを持つ • 決定を正解にする胆力
8. 1 8 判断はロジックでできる。しかし、決断はロジックだけではできない 「決断」が PM の意思決定 正解がない決断、自分やチームが信じられる何かが必要 ( なければただの博打 ) • プロダクト開発は例外ばかり ◦ 正解がない ◦ 教科書に書いてあることは、そのまま使えない • 正解がないものへの決断の連続 • 背中を押してくれる何かが欲しい
9. 最後に信じられるのは直感( 肌感覚 ) 9 コントロールできるのは 直感の磨き方
10. 1 10 肌感覚はデスクトップリサーチからは作られない 直感を磨く • デスクトップリサーチでは差がつかない ◦ 文献、又聞きでは真実はわからない • ショートカット：現場訪問 ◦ 五感を使うのが一番早い( 百聞は一見にしかず ) ◦ 現場で起こっていることを体感する ▪ 諸葛孔明も大前研一も現場を重視していた話 • プロフェッショナルに憑依する ◦ この状況で、あの人なら、こう考える、こう動く ◦ 役者になる
11. 1 11 現場百遍 直感を磨く • 年間 3,900回の現場訪問* ◦ 泥臭く、狂ったように現場を見る ◦ 顧客が言葉にしない / 言葉にできない当たり前を見にいく ◦ とにかく質問する、弟子入りする ◦ 業務を体験できるとベスト。やらせてくださいとお願いする • わかった気にならない( 自戒を込めて ) ◦ 毎回新しい発見がある ◦ 常に次に検証したい仮説があるはず *昨年度実績。筆者は2年間で70回ほど
12. PM が現場に行けば 良いプロダクトが つくれるわけではない 12 ( 自戒も込めて... )
13. 1 13 直感頼みの『お気持ち駆動開発』を多用しない 一次情報をチームへ還元する • 一次情報を PM に閉じると緩やかに衰退する ◦ 常に PM が意思決定をしているとチームの判断力が鈍る ▪ 単一障害点 = PM になる ▪ 指示待ち / 「⚪⚪さんに決めてもらおう」で速度が出ない • 対策：チームが「判断」できる領域を広げる ◦ 自分を消すことをめざす ◦ 自分( PM )がいなくても同等に決められる状態を作る ◦ それでもチームが決められない決断を引き受ける ▪ 例：One way door な意思決定
14. 1 14 チームが「判断」できる領域を広げるための仕組み 一次情報をチームへ還元する • インサイトマネジメント( 割愛 ) • 一緒に現場訪問する • 現場へ行ってきた LT で共有する • 決断については意思決定ログを書いて、四半期に1度振り返る • 定期的に/意識的に不在になる( 出張や休暇 ) • CS チームから顧客の「生の声」を定期・随時フィードバックしてもらう 自分( PM )がいなくてもチームが決められる状態を作る
15. 1 15 プロダクトの方向を決めることこそ PM の仕事 まとめ • 判断をチームに預けて・チームが決められることを増やして、 決断を引き受ける ◦ その間に PM は現場へ行く ◦ 積み上げるべき価値と順番をバックキャストできるようにする • Why と Why now を突き詰める ◦ 「今後、何をどの順番で作ったらいいのか迷うというのは ディスカバリーが足りていない証拠」 • いなくてよくなろうとしているはずなのに、結構忙しい😂
16. 1 16 安楽椅子に座っているほどヒマではない 推理小説の「安楽椅子探偵」にはなれない
17. 1 17 決められる PM は楽しい！ おわりに • 決める楽しさ ◦ 自分たちで決めて良い面白さ ◦ 自分たちで正解を作っていける面白さ ◦ 新しい当たり前を作るチャンスがある仕事 • 正解がない中で自信を持って決め続けるには？ ◦ 安楽椅子に座らず、一次情報に触れ続ける ◦ チームに還元する仕組みづくりをする
18. 1 18 決めたことを正解にするために全力で走る。学びを活かして次の決断をする おわりに 引用：『ブルーピリオド( 16 )』より
19. ご清聴ありがとうございました！ 19
20. 1 20 カミナシでは全方位に仲間を募集しています🐐 まずはカジュアルにお話ししましょう🖐 We are hiring！ ＼ カミナシ採用ページ ／ ＼ migi 個人のXとnoteもやってます ／ migii000 https://note.com/mcmr https://careers.kaminashi.jp/
21. 1 21 参考文献 • 判断と決断の違いと決断のコツ ◦ https://soudai.hatenablog.com/entry/2022/01/04/151923 • 意思決定できる人の手順の型 ◦ https://konifar-zatsu.hatenadiary.jp/entry/2023/07/12/220422 • 「プロダクト戦略どう立てたらいいかわからん」な人に贈る7つのコツ ◦ https://note.com/shohei_nakamura/n/ncf3d4f7e4ab9 • プロダクトマネージャーの仕事はプロダクトマネジメント ◦ https://note.com/ak_iii/n/nf8959c8c01d8