Riglef方位磁針

Transcript

1. Riglef ⽅位磁針 2024 ©Riglef, Inc.
2. 2 ⽬次 Riglef⽅位磁針とは 01 02 03 04
3. 3 ｜Riglef⽅位磁針とは Riglef⽅位磁針とは • ⽅位磁針は、Riglefが⼤切にする⾏動指針から派⽣する、具体的な⾏動をイメージできるように したもの • 定性的な感覚も含め、今の事業及び組織フェーズに合わせ、普段の⾏動・コミュニケーション レベルで多⽤することで共通⾔語を持つこと、基準値を上げることを重要と捉え、その基準で絞 っています • ⽅位磁針は⽥中がRiglef社員の活動を⽇々観察する中で「いいな」「これは全員で真似したい ⾏動だな」と思ったものを⾔語化してまとめたものもあり、内容としてはボトムアップ的な要素 もあります。
4. 4 Riglefのミッション Riglefのミッション 01 02 03 04
5. 5 ｜Riglefのミッション ミッション ⼤量⽣産・⼤量消費の時代はとうの昔に終わった。 現代⼈が１⽇に受け取る情報量は平安時代の⼀⽣分であ り、江⼾時代の１年分と⾔われるほどの情報が溢れかえる 現代。 良い商品＝売れるものではなくなった現代において、事業 成⻑を根幹から⽀えるマーケティングとクリエイティブの ⼒こそが、⽇本経済を活性化させる。 マーケティングの⼒で事業成⻑を加速させる
6. 6 Riglefが考える企業⽂化 Riglefが考える企業⽂化 01 02 03 04
7. 7 ｜Riglefが考える企業⽂化 Riglefにおける“本質戦略” Riglefにおける本質戦略とは、『事業上の根本的な⽬的または価値を最⼤化させるために最も重要となる3 つの要素』を指します。 やるべきことはシンプルなことの⽅が良いです。 ⽇々の業務に忙殺されると、⽬標を⾒失い仕事が作業になったり、⼿段が⽬的化したりしがちです。 戦略には⾮常に多くの視点が⼊ります。「顧客の売上利益を最⼤化させるには何が必要か」「市場環境・ 競合環境を⾒た時に押さえておかなければいけない要素は何か」「組織成⻑におけるボトルネックは何か」等 戦略を決める上で重要なのは「現場」です。ビジネスは現場こそが全てです。「顧客第⼀主義」の視点で現場 のリアルな情報を拾い、「徹底的に考え抜き」仮説を⽴て、「スピードで驚かす」レベルで検証していく。 その繰り返しの中で、⾃分達にとって納得感のある・実⾏可能な戦略になります。 会社の戦略を決めるのは⾃分達であり、あなたなのです。
8. 8 ｜Riglefが考える企業⽂化 “最もコアな要素”を何か？を⾒極める Riglefにおける本質戦略は、『今最も注⼒すべきこと3つ』を⾔います。 事業部やチームのOKRで設定する3つの要素は、今注⼒すべき3つのトピックです。 この3つがチームで共通の認識が取れていて、その本質に連動した形で各々の仕事が遂⾏されて いる状態が「良い状態」です。 Riglefでなされる最重要な問い 「〇〇のチームで今最も重要なこと3つは何ですか？」 「〇〇さんの⽇々の業務で最も⼤事なこと3つは何ですか？ 良い状態 誰に聞いても、事業の優先度3つ・チームの優先度3つが 揃っている。その優先度に従い各々が戦術に連動している。 悪い状態 事業の優先度3つ、チームの優先度3つが各⼈によってバラ バラ…。各々のやっている仕事が戦略に連動していない… ギャップがある場合は、マネージャーが1on1や チームミーティングで⽅向性を修正
9. 9 ｜Riglefが考える企業⽂化 Riglefが⾏動指針をベースに⼤切にしている価値観 全社ミッション 全社ビジョン 事業 オペレーション ⾏動指針 ⾏動指針をベースにした価値観 企業⽂化 企業の存在意義 事業やオペレーションを通じて、 ミッション・ビジョンを実現していく。 企業⽂化（＝企業にとっての当たり前の基準）の アウトプットとしての事業・オペレーション ⽇々の戦術・意思決定に無意識に反映 ⽅位磁針（具体的な⾏動の例） 10個の⾏動指針（抽象的）
10. 10 ｜Riglefが考える企業⽂化 企業⽂化は『⾏動』から 企業⽂化とは、メンバーそれぞれの⾃発的⾏動に現れる共通の価値観を⾔語化したものです。 「企業⽂化を浸透させ、⾏動を変える」のではなく、「⾏動をして、企業⽂化を体現する」という 考え⽅を持ちましょう。 企業⽂化は“標語”から⽣まれるのではなく、“⾏動”から⽣まれます。 “標語”から企業⽂化は⽣まれない。“⾏動”から⽂化が⽣まれる × テクノロジーを活⽤する⽂化を作るぞ → ◯ ChatGPTやLLMを使い素早く業務改善できないか検証する × 顧客思考を追求するぞ → ◯ 実際にエンドユーザーへ20個の項⽬をヒアリングする × 仕組み化をするぞ → ◯ マニュアル作成・シート⼀元化・資料フォーマットの統⼀をする …etc
11. 11 ｜Riglefが考える企業⽂化 なぜ企業⽂化を⾔語化するのか ⼈が増えると、認識の齟齬が必ず⽣まれます。ある⾏動に対して「それってRiglefらしくないよ」と⾔われても、⼈に よっての「Riglefらしさ」は微妙にズレているので意図が正確に伝わりません。具体的に「共通⾔語化された⾔葉」に よって伝えることで、実際の⾏動と、理想の⾏動（=企業⽂化）のズレを初めて認識できます。 ⾔語化されていない組織 それって Riglefらしくないよ （わかったような、 わからないような…） 「数値主義」って いう価値観とずれてない？ 確かに数値ベースで報告する べきだった。 次からは⾏動を変えよう。 理想の⾏動 実際の⾏動 ⾔語化されている組織 ある⾏動が企業⽂化とのずれを感じた のでFBしたい時…
12. 12 Riglefの⾏動指針 顧客第⼀主義 常に投資対効果以上のものが提供できているか⾃問しよう。 お客様に⾼品質なマーケティングを提供して初めて対価を得られる。 事業家集団 ⾔われたことだけやるのでは仕事はつまらない。 ⾃ら考え、⾏動し、全員で事業を創っている⾃負を持つ。 実⼒主義 社歴や学歴‧年齢は関係ない。 実⼒と⼈間性で評価する。 スピードで驚かせ ちんたらするな。チャンスは逃げていく。圧倒的スピードで 顧客を驚かせ。より効率的な⼿法を常に探し超速で改善せよ。 失敗をしよう 勇気を出して⾏動したものを評価する。 多くの失敗をして学び、失敗のレベルを上げよう。 徹底的に考えぬく マーケティングとは戦略であり、思考そのものである。 考えることから逃げるな。常に疑問を持とう。 楽観主義 調⼦の良い時は誰でも余裕を持てるもの。 ⼤変な時こそ⼈間の真価が問われる。困難を楽しもう。なんとかなる。 信頼を広げよ ビジネスは信頼こそ価値。 任せてよかったと思われるように付加価値を追求せよ。 数値主義 数値化は究極の具体化だ。なんとなく ではなく徹底的に落とし込もう。 仲間を⼤切にしよう 個⼈プレイに⾛るのではなくチームで戦おう。 チームプレーとは⾼レベルな個々の⼒の掛け算だ。
13. 13 Riglef⽅位磁針10 Riglef⽅位磁針10 01 02 03 04
14. 14 ｜Riglef⽅位磁針10 ⽅位磁針1：Good is Bad GoodはGREATの最⼤の敵である。（『ビジョナリー・カンパニー2』） ⽬指すビジョン（GREAT）の達成に向けて、何が必要か、何をしたいか、どう挑戦したいかを 考え続け、実際に挑戦し、体験し、振り返り、改善を続けるから⾃分達の最⾼を更新し次のレ ベルに進んでいけます。 失敗を怖がりGood（安定して出来る）な意思決定を続けると、停滞や衰退が待っているだけで す。 ⼈⽣は今⽇⼀⽇の過ごし⽅が積み重なるだけのこと。 ⽇常をGREATな初⼼の⽇々と⾃覚して歩むからGREATな⼈⽣になるのです。
15. 15 ｜Riglef⽅位磁針10 ⽅位磁針2：即レスは全てを好転化させる Riglefでは、即レスを最も重要な⽂化の⼀つに置きます。 5分以内に返信できるものはその場で処理し、メンバー、顧客、パートナーをスピードで驚かせ ます。 忙しい⼈ほどレスが早く、暇な⼈ほど⾔い訳をしがちです。 即レスをするだけで顧客から評価され、事業スピードも加速していきます。 レススピード≒事業スピードなのです。 即レス ≒ 事業スピード
16. 16 ｜Riglef⽅位磁針10 ⽅位磁針3：全員〇〇 会社の活動は各部署の専⾨性によって組織化されますが、「全員が関わることで会社がドライブ される」という類の仕事は全員で取り組みます。 全員採⽤ 採⽤は、⾃分達の仲間を集める最も コアな業務です。 他⼈事ではなく、⼀緒に働くことに なるメンバーはあなたにも関⼼を持っ ています。 理想の組織は⾃分達で作るという意 識で全員で採⽤にコミットします。 全員プロダクト 無形商材を扱うRiglefでは、メンバ ーみんなが「商品」であり、「資産」 です。 「信頼を広げよ」の指針のもと、顧 客に向き合い、弾み⾞を回せるよう に⾃覚を持った上でコミットします。 全員コーポ コーポレートの仕事はコーポレート チームのみの仕事ではありません。 ⼀⼈の意⾒で会社の仕組みが劇的に 変わることもベンチャーの⾯⽩さで す。 ⾃分達の会社の良さは⾃分達で発信 する意識を持ち、全員でコミットし ます。 全員集客 Riglefでは、リファラルから多く の商談・成約が⽣まれています。 信頼残⾼を積み上げ、既存の枠組み に囚われない⽅法を模索し全員でリ ード創出し、商談創出にコミ ットします。
17. 17 ｜Riglef⽅位磁針10 ⽅位磁針4：オープンコミュニケーション Riglefは情報を透明・オープンにし、社員⼀⼈ひとりをプロとして信頼すること、それぞれ⾃⽴した意思決定を促す ことが最も良いと信じています。 売上・粗利・営業利益などの会社数値は全てオープンにし、アクセスできるようにしています。 原則オープンコミュニケーションとし、プロジェクトに関わるメンバー全員がいるチャンネルでコミュニケーション をとります。 クローズドなコミュニケーションや過度に群れることは不平不満や愚痴・社内政治の横⾏へと繋がっていき組織を崩 壊させるため、センシティブな相談以外は原則個別でのやりとりは厳禁とします。 アウト プット 能⼒ ＝ 情報の アクセシ ビリティ 組織の アクセシ ビリティ × × 情報の透明性・オープン性
18. 18 ｜Riglef⽅位磁針10 ⽅位磁針5：付加価値にこだわる サービスが提供する価値は常に、お客様がご負担する費⽤（コスト）を上回っていなければいけ ない。 お客様の費⽤（コスト） ＞ 顧客の売上が上がる 顧客のコストが下がる 顧客の業務⼯数が減る 顧客の時間が創出される サービスの提供価値 お客様の費⽤ （お客様が負担するコスト）
19. 19 ｜Riglef⽅位磁針10 ⽅位磁針6：ボールを拾う⼈が偉い Riglefでは常に不確実性の⾼い、新しい挑戦をしています。その中でまだ仕組み化されていない、定義されていない「落ちるボー ル」が数多く出てきます。業務領域を⾶び越えて横断的にボールを拾うことを推奨・評価します。 Riglefで活躍・評価される⼈はボールを積極的に拾いにいく⼈です。 『ボールを拾う」 責務が明確なタスク 責務が明確なタスク 責務が曖昧な タスク ・競合調査 ・⽇報へのFB ・インシデント対応 ・顧客満⾜度向上施策 ・コミュニケーション促進 ・ウェルカムランチ…etc
20. 20 ｜Riglef⽅位磁針10 ⽅位磁針7：事実と解釈を分ける 事実と解釈は全くの別物です。 解釈は⼈によって考えが変わりますが、事実はただ事実、そこにあるだけです。 ⼈は⾃分の信じたいように信じます。解釈は時に事実を歪め、仮説を歪め、戦略を歪めます。 例えば、好きな⼥の⼦にメールを送ったら既読無視された。嫌われているかもしれない。 明⽇も職場で会うしもう⼀回誘うのも気まずい。というシチュエーションがあるとします。 これを事実と解釈で捉えます。 事実は好きな⼥の⼦にメールを送ったら既読無視された。 の部分だけです。 その⼈が実際にどう思っているかもわからないのに、⾃分なりの解釈で次の⾏動が決まっています。 基本⼈は解釈してしまう⽣き物であり、その解釈によってのみ、⼈の感情が動いています。 事実はただ、存在しているだけです。では、この解釈はどう作られるか、 これは価値観、つまり原体験によって作られます。 今回の場合、過去に⼥の⼦に拒絶された、などの背景が考えられるでしょう。これでは無理です。 ただ、新しい原体験を作ることはできます。例えば、その⼥の⼦に聞いてみたら普通に忙しかった〜〜 だった場合には次から「忙しそう？」と聞けるようになるはずです。 事実と解釈を分ける重要性を知ると、解釈をコントロールし、ポジティブな解釈ができるようになります。
21. 21 ｜Riglef⽅位磁針10 ⽅位磁針8：戦略と実⾏をわけない Riglefでいう「戦略」とは綺麗なパワポやExcelにまとめられたものではありません。現場を通じて、「事業の課題を理解 する」「どんな価値が刺さっているかを理解する」「不確実なものはヒアリングのプロセスを通じて理解を深めていく」 ことを重視します。戦略とはそこで⽣まれるデータや仮説を⾔語化し、徹底的に思考し絞った優先度を指します。 戦略を考える⼈／実⾏をする⼈とを分けることはマーケティング企業にとっては致命的な間違い（=戦略が 正常に実⾏されない/細部でズレが⽣じる）につながる。戦略と実⾏を分けずに、戦略の最終意思決定をする リーダー層こそ最も泥臭い部分をやる。 WHAT 戦略 戦術 施策 HOW HOW HOW HOW strategy tactics 戦略 戦術 WHAT 施策 HOW HOW HOW strategy tactics 次第に実⾏が⽬的化し、 戦略を⾒失った机上の 空論の施策になる。 ⼀気通貫でやり切ることで ズレを無くす。細部まで戦略 の意思を浸透させやり切る
22. 22 ｜Riglef⽅位磁針10 ⽅位磁針9：全ての業務にテクノロジーを活⽤する RiglefのAI戦略は、⽶国テック企業が作ったAIを実務レベルに落とし込み徹底的に活⽤することです。 DX戦略については⾃社で開発し、徹底した効率化と⽣産性向上に寄与するシステムを構築します。 課題発⾒ 分析 仮説 ⽴案 戦略 実⾏ 検証 改善 テクノロジーに よる業務改善 ナレッジ蓄積…etc オペレーション 改善…etc データ処理…etc 仮説の壁打ち …etc 実⾏処理 …etc 問いの検証 …etc 新しいテクノロジーは全員が“習うより慣れろ”で触り倒す。 テクノロジーの⺠主化の恩恵を享受し、⽣産性が上がることを証明しよう。
23. 23 ｜Riglef⽅位磁針10 ⽅位磁針10：ナレッジをシェアする Riglefの強さは仕組み化と⾔語化にあります。エースからもたらされた属⼈的な成果を、どうやって再現性を持って実現 できるかをみんなで考えます。ナレッジを独り占めする⽂化を悪とし、組織としてのエンパワーメントを実現するような 動きを推奨・評価します。 属⼈的 成功事例 共有 分析 仕組み化 チームで再現 可能な成功事例 Riglefデータベース＝活きたナレッジを構築する
24. 24 Appendix
25. 25 ｜Appendix 遺伝⼦の融合を促進する Riglefでは⽂化の融合を歓迎します。 ⽣物の歴史において⽣存競争で⽣き残るものの共通点は「変化に適応したもの」です。市場は常に進化しています。 様々な会社の遺伝⼦を取り⼊れることで、会社の⽂化をアップデートしていきます。積極的に遺伝⼦を吸収し会社のカル チャーにアドオンしていく姿勢を⼤事にしていきます。 Riglefに⼊社する 新⼊社員 ノウハウ ⽂化 マインド Riglefの 新しい⽂化 カルチャーアド Riglefの将来のボトルネックを 解消してくれる⽂化・ノウハウを持つ 新しいノウハウ・⽂化を積極的に 吸収
26. 26 ｜Appendix 10%⼝出しルール マーケティング領域は⾮常に広いです。それゆえRiglefでは専⾨性をリスペクトした分業制の組織図を採⽤しています。 ⼀⽅で過度なセクショナリズムを嫌い、領域横断的な仕事が成果に⼤きく寄与するとも考えます。 Riglefでマネジメント層になるには、⾃分の部署の⽬標達成をした上で他部署に良い影響を与えることが⼤事です。 ⾃⾝の10%は横の仕事にも⼝を出すというマインドで、横断的な成果を上げていきましょう。 ×⾃分の部署の⽬標だけ追う ◯領域を横断し、他部署にも⼝を出す
27. 27 ｜Appendix 1on1 1on1は週次もしくは⽉次で⾏われる、上⻑との⾯談です。Riglefでは1on1を通じて、期待値のずれ、優先度の修正、 戦略の⽬線合わせ、良いところ、伸びしろをフィードバックしていきます。Riglefでは1on1をマネジメントスキルとして 最重要と捉えた組織運営をしています。 ×雑なマネジメント ◯1on1でのマネジメント 週次・⽉次単位での期待値すり合わせ・軌道修正 “本質戦略”のすり合わせ “問い”に向き合い何をすべきかを明確に アラートやキャリアの悩み、プライベートの悩み 半年に⼀回⾏われる⽬標設定と評価 ⼀⽅的な戦略共有 ⽮印がバラバラなマネジメント ゴールの⾒えない成⻑戦略