distracciones: • Laptops: cerrados • Celulares: colocar el audio en modo silencio • Puntualidad: nos permitirá aprovechar mejor el tiempo y es muestra de respeto con los demás participantes • Nuestro tiempo es muy valioso: todos necesitamos de todos para sacarle el mayor provecho a este taller • Participación activa: poner toda nuestra concentración, energía y entusiasmo en la ejecución del taller. Realizaremos muchas preguntas a lo largo de las sesiones, algunas para que sean respondidas de forma voluntaria y otras las dirigiremos al azar directamente a algunos de ustedes; la idea es lograr la participación y aporte de todos Acuerdo de convivencia para todo el Programa
los Talleres Taller 1 Tendencias en Clientes y Mercado Manejar Efectivamente Nuestro Portafolio: Vender Valor. Gestión Consultativa del Relacionamiento Taller 2 Comunicación Efectiva: Saber Escuchar y Preguntar para lograr Relevancia e Influencia. SPIN Gestión del Ciclo de Ventas Taller 3 Planificar y Ejecutar Guía de Gestión de Oportunidades Mensajes de Cierre
los Talleres Taller 1 Tendencias en Clientes y Mercado Manejar Efectivamente Nuestro Portafolio: Vender Valor. Gestión Consultativa del Relacionamiento Taller 2 Comunicación Efectiva: Saber Escuchar y Preguntar para lograr Relevancia e Influencia. SPIN Gestión del Ciclo de Ventas Taller 3 Planificar y Ejecutar Guía de Gestión de Oportunidades Mensajes de Cierre
Mercado • Término acuñado en 1982 por el futurista John Naisbitt para identificar las más importantes tendencias que influirían en la vida de las personas • Las mega tendencias son fuerzas de desarrollo globales, sostenidas y macroeconómicas que impactan en los negocios, la economía, la sociedad, las culturas y las vidas personales definiendo nuestro mundo futuro y su creciente ritmo de cambio. • Cambios sociales, económicos, políticos, ambientales o tecnológicos a gran escala que son lentos para formarse pero que, una vez que se han enraizado, ejercen una influencia profunda y duradera sobre muchas, si no la mayoría de las actividades, procesos y percepciones humanas
Subtendencias Rapida Urbanización • Ciudades como Mercados • Nuevas formas de consumo • Nuevos Modelos de Negocio • Sustentabilidad Global • Evolución de las Ciudades • She-Economy • Historia de 2 Clases Medias Cambios en la Demografía • Fuerza de trabajo encogida y envejecida • Presiones del gobierno • Problemas de Salud • Productividad en el sitio de trabajo • Base de clientes envejecida • Gen Zeneration • Salud Digital • Gig Economy Hyper Globalización • Plataformas Digitales • Crecimiento de startups • Potencias económicas emergentes • Escenario mundial, requerimientos locales • Seguridad y Cyber confianza • Criptomonedas digitales Innovación Acelerada • Realidad mezclada • Bloques de Construcción de Innovación • Brecha de las habilidades humanas • 3D / Manufactura Digital • Inteligencia en el grifo • Interfaces conversacionales • Auge del sitio de trabajo autónomo • Efecto mariposa de autos autónomos • Humanos 2.0 • Todo personalizado • Educación Digitalizada • Detal mezclado • Exploración del espacio Fuentes: Estudios de UN Environment y Frost & Sullivan del 2018 y 2019
Pagina Web App CRM Big Data Tecnología Digitalizar NO es Transformación Digital SI ES Un cambio Cultural y Estratégico que afecta a toda la organización y a sus miembros y relacionados Es el proceso de cambio, para competir contra empresas Nativas Digitales que ponen al Cliente en el Centro de su organización y simplifican el trabajo Es el cambio asociado con la aplicación de la tecnología digital en todos los aspectos de la sociedad humana - (Wikipedia) • Con la Transformación Digital, el uso de la tecnología deja de ser “monopolio” de la organización de IT • En Transformación Digital es imprescindible proveer Valor al negocio del Cliente, no solo tecnología
• Debemos conocer cuales son las Megatendencias, y cuales impactan las prioridades de nuestros clientes, de nuestra empresa y nuestros competidores, así como identificar la manera como podemos usar esta información para identificar y desarrollar oportunidades de negocio • La Transformación Digital es un tema que debemos conocer, manejar y relacionar con nuestras soluciones. Esto ayudará a generar un lenguaje común y ser más relevantes ante nuestros Clientes • Cloud, Machine Learning, Inteligencia Artificial, Blockchain, IoT, Cyberseguridad, Mobile, API y Redes Sociales son pilares de la Transformación Digital y por lo tanto debemos buscar formas de sacarle provecho a estas disciplinas, ya sea usándolas en nuestra operación como incorporándolas en nuestro portafolio de soluciones
el término Digital Transformation para conversar con sus Clientes sobre formas en la que PBS puede ayudarles a mejorar su operación y ser más competitivo? ¿Como incluirían el portafolio de soluciones de PBS dentro de esa conversación? Megatendencias Digital Transformation Soluciones de PBS
los Talleres Taller 1 Tendencias en Clientes y Mercado Manejar Efectivamente Nuestro Portafolio: Vender Valor. Gestión Consultativa del Relacionamiento Taller 2 Comunicación Efectiva: Saber Escuchar y Preguntar para lograr Relevancia e Influencia. SPIN Gestión del Ciclo de Ventas Taller 3 Planificar y Ejecutar Guía de Gestión de Oportunidades Mensajes de Cierre
están transformando la forma como adquieren y usan tecnología (productos y servicios) para satisfacer sus necesidades y/o ser más competitivos Ante esta realidad, nosotros tenemos que transformar nuestra forma de venderles y suministrarles lo que necesitan
silos del manejo de información entre departamentos y canales. Uso de CRM y redes sociales Organización Equipos y procesos integrados de: preventas, ventas marketing, servicios y todos los otros que interactúen con el Cliente Competencias Desarrollar competencias y hábitos de venta y foco en el Cliente en todo el equipo. Liderazgo del top management dando el ejemplo Las Iniciativas de este Plan van enfocadas principalmente a aspectos de Organización y Competencias Transición hacia la integración y orquestación de Plataformas, Organización y Competencias/Cultura, centradas en el Cliente y la interacción humana: Moverse de Vender a Construir Relaciones de Valor a lo largo de toda la organización
tienen en un 88% un conocimiento aceptable del producto, pero tan solo un 24% tiene experiencia en como atender las necesidades de los clientes • Más del 60% de los compradores se están desconectando de los equipos de ventas, porque los representantes de ventas no presentan valor ni entienden realmente los desafíos de negocio de los compradores • El 77% consideró que "los representantes de ventas no entienden los problemas de mi negocio y dónde podrían ayudar • El primer proveedor que logra comunicar valor para el negocio a los ejecutivos, gana el negocio el 74% del tiempo Estudio de Forrester Research del año 2016, sobre CXO´s BDM´s en empresas globales
Desapareciendo o Prosperando? (1/2) ¿DESAPARECIENDO? • El posible comprador puede hacer toda su investigación y comparación en línea y completar la transacción sin la necesidad de intervención de ventas • Muchas personas prefieren comprar en línea, algunas realmente temen trabajar con vendedores • Los prospectos prefieren hacer su investigación en su propio tiempo y no dependen del momento (a menudo interrupciones) del representante de ventas • Los representantes de ventas agregan costos y complejidad innecesaria al proceso de compra • No hay límite para lo que se puede comprar en línea
La sobrecarga de información y demasiadas opciones conducen con frecuencia a una falta de decisión. En un mundo de complejidad, el vendedor se convierte en ayuda para “reducir la complejidad” • Los representantes con amplia experiencia pueden educar a los prospectos de una manera altamente personalizada, generando conexión entre el “dolor” del cliente y la solución • Los representantes de ventas pueden evitar que los prospectos cometan errores costosos, beneficiando tanto a la empresa como a las personas. Esto genera confianza y puede traer beneficios a futuro • Los representantes de ventas pueden aportar ese toque humano tan necesario al proceso digital impersonal. Todos podemos usar un poco más de esto El vendedor de B2B tiene futuro, pero solo si deciden que ya no están interesados en ser tomadores de órdenes, coordinadores, manejadores de objeciones o cerradores. Más bien eligen ser guías, entrenadores, facilitadores, educadores y constructores de relaciones Vendedor B2B: Desapareciendo o Prosperando? (2/2)
la Historia de Ventas B2B 1870: Sector de Seguros define los roles especializados de “hunters” & “farmers” 1924: IBM Professional Selling, motivación de la fuerza de ventas y entrenamiento como ventajas competitivas 1925-1936: E.Strong and D. Carnegie, relacionamiento en comercial y ventas como una habilidad que puede ser aprendida 1988: Rackham´s (ex- XEROX) “SPIN Selling”, el arte de hacer preguntas para descubrir necesidades no satisfechas 2010´s: Sales force automation, aplicaciones colaborativas (mejoramiento de CRM y aplicaciones de ventas SaaS) 1910s-1920s: Metodo “Pyramid Selling” de NCR, identificando “decision makers” y vendiendo con ellos en mente 1942: Método “SELL”, haciendo que los vendedores destaquen los beneficios del producto que le están vendiendo 1973: Metodología “Professional Selling Skills”, desarrollada por XEROX, basada en la satisfacción de las necesidades 1986: Miller-Heiman “Strategic Selling” (basedo en metodología de IBM), manejo de oportunidades complejas y de ciclos largos 1993: Bosworth (ex-XEROX) “Customer Centric Model”, Cliente es una persona a la cual servirle, no un prospecto al cual venderle 2000: “Solution Selling”, cliente y vendedor identificando juntos solución que mejor satisfaga las necesidades 2011: “Challenger Model” (Dixon & Adamson), ventas y mercadeo trabajando juntos para desarrollar mensajes de alto valor 1970: Mack Hanan´s “Consultative Selling”: la base es entender el negocio del cliente
Es un método de ventas basado en las mejores prácticas, en el que el equipo de ventas pasa tiempo con el cliente para conocer y comprender sus prioridades y necesidades comerciales, con el fin de identificar al menos una prioridad que pueda ser impactada o una necesita a ser satisfecha por al menos una de nuestras soluciones La venta consultativa tiene como objetivo lograr que el equipo comercial pase de la venta transaccional a la venta de valor, centrando el diálogo de ventas en lo que ofrece valor mutuo para el cliente y para nosotros
Equipo Comercial con competencias para conocer y comprender lo que son las prioridades de negocio y las necesidades del Cliente, así como las de los TBM / BDM y quienes les influyen Conocer nuestro portafolio de soluciones, de manera de poder identificar al menos una solución que pueda atender al menos una de las prioridades/ necesidades del Cliente e Influir sobre las necesidades Tener la capacidad de conectarse con los TBM / BDM y posicionar ventajosamente el valor de nuestra solución/empresa/gente, e influir sobre ellos para que nos seleccionen a nosotros, no a la competencia Colaborar con el cliente para verificar (preferiblemente de manera cuantitativa) que los beneficios de nuestra solución en efecto satisfacen la necesidad del cliente y que buscamos el beneficio mutuo Las Necesidades del Cliente (Problemas que Resolver, Retos que Afrontar, Oportunidades de Negocio para aprovechar) pueden ser de la empresa y/o parte de las agendas personales de los tomadores de decisión
Productos Venta de Soluciones Venta de Resultados de Negocio Modelo de Ventas ¿Conoce el Cliente la Necesidad (Problema / Oportunidad / Reto)? ¿Sabe el Cliente como Resolver la Necesidad? ¿A quién llama el Cliente para atender su Necesidad? ¿Como nos Percibe el Cliente? Mayor Valor Entregado al Cliente. Relación a Largo Plazo Nuestro Pipeline debería contener Oportunidades de los 3 tipos, en una proporción que debemos acordar Mayores Márgenes. Ciclo de Ventas más Largo Se requiere de mayores competencias comerciales Los Modelos de Venta El vendedor debe saber cuando aplica cada modelo Si Si Proveedores para que le entreguen oferta Product Vendor Si No Proveedores para que le presenten una Solución Solution Provider No, pero puede que haya identificado la Prioridad que se desee impactar No, ya que no la conoce A NADIE. Nosotros debemos estar cerca del Cliente Trusted Business Advisor
el Cliente sabe que es lo que necesita para resolver su problema o aprovechar una oportunidad, las posibilidades para entregar Valor disminuye y terminamos compitiendo por precio Solution Provider Debido a que el Cliente no ha identificado la forma de resolver su problema o aprovechar una oportunidad, se dan las condiciones para que le agreguemos Valor a través de la solución que podamos prepararle Trusted Advisor Identificar oportunidades o problemas de los cuales el Cliente aún no se ha percatado e indicarle al Cliente como capitalizarlas a través de nuestras Soluciones, es una excelente vía para agregar Valor, a la vez que nos permite influir sobre la necesidad amoldándola a nuestra solución, minimizando el impacto de la Competencia Valor entregado al Cliente Valor entregado al Cliente Complejidad para el Proveedor CREAR DEMANDA: Las más importantes oportunidades vendrán de las Franquicias que NO han identificado ningún problema u oportunidad de negocio que pudiera ser resuelto con nuestro Offering ¿Cómo nos percibe el cliente? IMPORTANTE: Habrá casos en los cuales agregar valor consultativo será retador, porque el Cliente conoce bien su necesidad y como resolverla. Allí deberemos identificar entregables que complementen nuestro Offering para diferenciarnos de la competencia sin sacrificar precios
al Aplicar Venta Consultativa • Aplicar prácticas consultativas a cualquier tipo de oportunidades: recuerde que siempre habrá oportunidades transaccionales y / o clientes transaccionales, y debe manejarlos como tales • No existe una “talla única para todos”: debe crear su “sabor propio” de venta consultiva, adoptando y adaptando las mejores prácticas a lo que son sus clientes, lo que ofrece a su organización y sus objetivos. Planifique la evolución del estado actual al futuro • Convertirse en "demasiado consultor": los clientes quieren que usted, como representante de su empresa, en lugar de consultor, sea un gerente capaz de ayudarlos a resolver sus problemas. La fuente principal de su credibilidad nunca es su conocimiento o capacidad para proporcionar un consejo, sino su capacidad para entregar, resolver problemas y ayudar al cliente de hecho • La venta consultiva no es tan buena para prospectar nuevos clientes: no puede consultar con alguien con quien no está comprometido. No puede obtener respuestas a sus preguntas ni profundizar en nada hasta que un cliente potencial acuerde hablar con usted
Consultativas, las oportunidades no son desarrolladas por un Vendedor “Lobo Solitario”: por el contrario son desarrolladas por un Equipo Comercial liderado por el responsable de la Cuenta Cliente Nuestro Equipo Comercial
Ventas, PreVentas, Mercadeo, Producto y personas de PosVenta que interactúan con el Cliente e influyen en su satisfacción. También puede incluir Ejecutivos de nuestra empresa y miembros de nuestros preveedores que nos apoyan en el desarrollo de las oportunidades en el Cliente Misión: Construir relaciones de negocio de largo plazo que nos permitan crear, desarrollar, impulsar y ganar negocios que provean valor a ambas partes
y Porqué usar un enfoque Consultativo con Nuestros Clientes? ¿Cuáles son los Principales Obstáculos que debe Ud afrontar para usar este tipo de enfoque? ¿Qué cambio en Ud y el equipo Comercial cree que debe llevar adelante para beneficiarse del enfoque Consultativo?
de la Venta El Cliente Personas que toman decisiones y/o influyen sobre los que toman decisiones para los proyectos en los cuales estamos involucrados en ese Cliente El Equipo Comercial Equipo Comercial que se involucra en la venta consultativa interactuando con El Cliente: el vendedor asignado a la cuenta, preventas, mercadeo, producto, etc La Solución Productos + Servicios que ofrecemos a El Cliente, a fin de satisfacer una necesidad específica. Muchas veces la necesidad se satisface a través de una Solución Las Proposiciones de Valor Enunciados que creamos para comunicar ventajosamente los beneficios de nuestra empresa y nuestro Offering a cada uno de los que participan en la toma de decisiones en El Cliente La Comunicación con El Cliente Mecanismos que utilizamos para informar a los que toman decisiones en El Cliente y para tratar de influir sobre ellos, de manera de que decidan por nosotros y no por la competencia El Proceso de Venta Incluye no solo el manejo del Ciclo de Ventas, sino también los procesos a seguir para lograr orquestar a lo interno a los distintos miembros del Equipo Comercial
de la Venta El Cliente Personas que toman decisiones y/o influyen sobre los que toman decisiones para los proyectos en los cuales estamos involucrados en ese Cliente El Equipo Comercial Equipo Comercial que se involucra en la venta consultativa interactuando con El Cliente: el vendedor asignado a la cuenta, preventas, mercadeo, producto, etc La Solución Productos + Servicios que ofrecemos a El Cliente, a fin de satisfacer una necesidad específica. Muchas veces la necesidad se satisface a través de una Solución Las Proposiciones de Valor Enunciados que creamos para comunicar ventajosamente los beneficios de nuestra empresa y nuestro Offering a cada uno de los que participan en la toma de decisiones en El Cliente La Comunicación con El Cliente Mecanismos que utilizamos para informar a los que toman decisiones en El Cliente y para tratar de influir sobre ellos, de manera de que decidan por nosotros y no por la competencia El Proceso de Venta Incluye no solo el manejo del Ciclo de Ventas, sino también los procesos a seguir para lograr orquestar a lo interno a los distintos miembros del Equipo Comercial De estos aspectos, uno de los mas mencionados en el vocabulario de ventas, pero que en general tenemos más área de mejora, es el de las Proposiciones de Valor
Valor • Son enunciados que usamos para comunicar nuestra Ventaja Competitiva, es la Promesa de Valor que entregaremos al Cliente • Con frecuencia la manera como articulamos nuestra Proposición de Valor es la diferencia entre Ganar o Perder una venta • Debe Contener: • Cómo tu Solución/empresa resolverá/atenderá las necesidades (problemas, retos, oportunidades) del Cliente • Cuales serán los Beneficios específicos que el Cliente recibirá (impacto sobre sus necesidades/prioridades) y como puede cuantificarse • Porqué debe el Cliente debería elegirnos a nosotros y no a la competencia • Referencias de como algún Cliente con necesidades similares las satisfizo con nuestra solución • Un mismo servicio/producto puede tener múltiples Proposiciones de Valor
Valor • Pasos para armar una Proposición de Valor: 1. Identifique las Necesidades del Cliente 2. Identifique los Beneficios que su solución ofrece al Cliente 3. Relacione como los Beneficios de su Solución genera Valor al Cliente al impactar sus Necesidades 4. Identificar elementos que hagan a su Solución diferente y Ventajosa respecto a la de los competidores 5. Identifique alguna métrica que cuantifique el impacto de sus Solución para este Cliente, así como referencia a algún otro Cliente que haya resuelto alguna necesidad similar (la referencia NO es de alguien que haya adquirido un servicios similar, sino alguien que haya resuelto una Necesidad similar) • Una Proposición de Valor debe: • Clara, fácil de entender • Comunicar los resultados específicos que le interesan al Cliente • Explicar porque nuestra Solución es diferente y mejor que la de la competencia • Corta, muy concreta y convincente En el Taller 3 y en las Sesiones de Coaching, haremos ejercicios de Proposiciones de Valor
Vendedor Lograr que cada uno de las personas del Cliente que participarán en la toma de decisiones para la oportunidad que estamos manejando, conozcan y entiendan las Proposiciones de Valor de nuestra Solución (puede que sean distintas para cada tomador de decisión) Cuando no lo logramos, por lo general el cliente termina decidiendo por precios o, peor aún, la competencia posiciona mejor que nosotros su Proposición de Valor y le otorgan la orden
conformarnos con presentarles nuestra Solución a cada uno de los que toman decisiones: Nuestra meta es Posicionar Ventajosamente las Proposiciones de Valor de Nuestra Solución de manera de influir sobre sus decisiones
Negocio del Cliente: ¿Porqué es Importante conocerlas y entenderlas? Prioridades del Negocio Base para Preparar Proposiciones de Valor Si nuestra Proposición de Valor muestra el impacto de nuestra solución sobre al menos UNA de las Prioridades de Negocio, aumentará su Valor al satisfacer necesidades De las Prioridades podemos identificar Oportunidades de negocio para satisfacer necesidades aún no detectadas por el Cliente Fuente de Oportunidades ¿En qué momento debemos contactar a los tomadores de decisión?
de Valor CLIENTE Valor Percibido Debemos lograr que la Brecha de Valor Percibido sea casi nula, para cada uno de los tomadores de decisión Solución: Lo que Vendemos Valor Percibido: Lo el Cliente considera que Compran
y Entender al Cliente 3. Ayudar al Cliente en su Transformación 4. Ejecutar con Base a un Plan 1. Eduquémonos / Preparémonos, para luego Educar al Cliente Mejores Prácticas para Venta Consultativa •Cambios en el Mercado, Clientes y Competidores. Transformación Digital •Conocer y posicionar ventajosamente nuestro portafolio. Manejo de material de ventas •Manejo del Ciclo de Ventas y uso del CRM. Ventas Consultativas •Tomadores de decisiones •Prioridades del Cliente y de los que toman decisiones •Como funciona y compra el Cliente •Iniciativas de Transformación del Cliente •Identificar al menos uno de nuestros servicios que puedan impactar al menos una de sus iniciativas de Transformación •Colocarnos metas y prioridades para cada cliente •Orquestando a lo interno •Planear, Implementar, Ejecutar, Evaluar, Corregir
de esta Gestión de Valor es lograr (mejor que la competencia): Crear soluciones que satisfagan las necesidades de nuestros Clientes (las conozcan ellos o no) Articular y posicionar de manera ventajosa, el Valor de nuestra Solución y nuestra empresa ante cada uno de los decisores Mejores Prácticas para Venta Consultativa 2. Conocer y Entender al Cliente 3. Ayudar al Cliente en su Transformación 4. Ejecutar con Base a un Plan 1. Eduquémonos / Preparémonos, para luego Educar al Cliente •Cambios en el Mercado, Clientes y Competidores. Transformación Digital •Conocer y posicionar ventajosamente nuestro portafolio. Manejo de material de ventas •Manejo del Ciclo de Ventas y uso del CRM. Ventas Consultativas •Tomadores de decisiones •Prioridades del Cliente y de los que toman decisiones •Como funciona y compra el Cliente •Iniciativas de Transformación del Cliente •Identificar al menos uno de nuestros servicios que puedan impactar al menos una de sus iniciativas de Transformación •Colocarnos metas y prioridades para cada cliente •Orquestando a lo interno •Planear, Implementar, Ejecutar, Evaluar, Corregir
de los Clientes a nuestra Proposición de Valor Resultados de Negocio / Prioridades de Negocio Objetivos Estratégicos, Objetivos Operacionales, Principales Iniciativas Emergentes, Impactos de las Tendencias del Mercado, Resultados de Negocio Esperados Las Proposiciones de Valor Beneficios de nuestra solución para el Cliente, tanto para la organización como para los BDMs / TMDs Solución Tecnológica, Empresa (Operaciones, Procesos, etc), Gente (Competencias, Relacionamiento, etc), Confianza en nuestra Empresa y Gente Necesidades del Cliente (tanto organizacionales como de los BDMs / TDMs) Problemas que el Cliente debe resolver, Retos que el Cliente debe afrontar, Oportunidades de Negocio que el Cliente quiere aprovechar
CXO o Ejecutivos de la Directiva • Outcome: Capturar Valor de la Digital Transformation para mejorar cualquiera de los 4 Resultados Genericos • Ejemplos: Mejorar Efectividad de Ventas, Aumentar la satisfacción de los Clientes, Disminuir Gastos Operativos, Mayor rapidez “Time to Market” Soluciones de Negocio • Stakeholders: CIO o Ejecutivos de Line of Business • Outcome: Incrementar la Relevancia de CIO o LoB para el negocio, aplicando tecnologías de IT • Ejemplos: Interacciones B2B/B2C seguras, Inteligencia de negocio en tiempo real, Movilidad penetrante, reducción del tiempo para ROI Soluciones para Innovar usando las TIC • Stakeholders: Grupos de Infraestructura y operaciones de IT • Outcome: Mejorar el desempeño y operación de la infraestructura y/o servicios de IT • Ejemplos: Mejor utilización de activos de IT, mayor disponibilidad de servicio, menor costo de soporte IT (TCO), reducir amenazas de seguridad Soluciones para Operación en IT Niveles de Resultados esperados por los clientes
Ejecución del Cliente “Habilítame” • Quiere toda la responsabilidad • Tiene staff capacitado • Desean operar la solución “Gestiona por mi” • Desea algún control de decisión • Compartir responsabilidad / riesgos • No desea operar la solución “Hazlo todo por mi” • Desea Outcomes, sin importar como se obtengan • No desea operar la solución Tipos de Soluciones “Habilitadoras” • Hardware / Software • Servicios de planificación, implementación y gestión • Capacitación en HW/SW y servicios. Hardskills “Gestionadas” • Hardware / Software • Servicios de planificación, implementación • Servicios Gestionados (MS) “Outcome (XaaS)” • Servicios basados en Cloud • Servicios basados en MS • Plan, transicion, consumir, adoptar El estilo de ejecución y los tipos de soluciones seleccionadas dependen de cuán bien conozca el cliente su necesidad, su capacidad para ejecutar, estrategia CAPEX/OPEX y qué valor/outcome espera recibir Marco de trabajo de Venta de Resultados
Beneficios Detalles del Producto (bajo impacto) Características generan Ventajas A partir del Producto y Comparativo a la Competencia o a la situación actual (un poco más impacto) Ventajas Generan Beneficios A partir de la Necesidad (el mayor impacto) Beneficios satisfacen Necesidades Para ser Relevantes debemos centrarnos en los Beneficios • Características: • Intrínsecas al offering (producto / servicio) • Ventajas: • Brindadas por la Característica • Beneficios: • Mostrar como la necesidad del decisor queda satisfecha por la característica y ventaja presentada Características, Ventajas y Beneficios.
importante Cliente: • Nombre, Verticales / Sector en el cual desarrolla su actividad • Descripción Competitiva de su estado actual y hacia donde quiere ir • Prioridades de negocio y principales Iniciativas en curso para alcanzar sus prioridades Necesidades ¿Cuales son las principales Necesidades (Retos, Oportunidades, Problemas) del Cliente? ¿Cómo estas Necesidades se manifiestan a lo largo de toda la organización? ¿Son estas Necesidades de índole Negocios, Tecnológicas u Operativas? Solución ¿Qué es lo que hace falta? ¿Cómo pueden los Clientes moverse desde su estado actual al estado futuro que desean? ¿Cómo esta solución satisface las Necesidades del Cliente? Resultados ¿Cómo podemos determinar el nivel de impacto de la Solución, basado en su potencial? ¿Los Resultados de la Solución impactarán positivamente la resolución de la Necesidad del Cliente? ¿Qué métricas podemos usar?
Prepararnos • Para ser exitosos en ventas es necesario prepararnos, conocer y entender muy bien nuestros clientes y nuestro portafolio, así como la manera como nuestras soluciones pueden satisfacer las necesidades de nuestros Clientes • Debemos conocer y entender la manera como los cambios en el entorno impactan las prioridades de nuestros clientes, nuestro portafolio y a nuestros competidores • Los Clientes buscan recibir el Mayor Valor Posible por lo que adquieren, por lo cual debemos encontrar formas de proveerles dicho Valor • La Transformación Digital es un tema que debemos conocer, manejar y relacionar con nuestras soluciones. Esto ayudará a generar un lenguaje común y ser más relevantes ante nuestros Clientes • Si queremos tener acceso a oportunidades de valor para el cliente y para nosotros, debemos poner en practica modelos de venta consultativa, con foco en el modelo de Venta de Resultados de Negocio
Valor en términos que le sean relevantes para sus Clientes? ¿Cuáles son los Principales Obstáculos que debe Ud afrontar para posicionar Valor vs Comoditización de nuestras soluciones? ¿Qué cambio en Ud y el equipo Comercial cree que debe llevar adelante para poder brindarle cada vez más valor a sus Clientes, sin que signifique aumento de costo para PBS?
los Talleres Taller 1 Tendencias en Clientes y Mercado Manejar Efectivamente Nuestro Portafolio: Vender Valor. Gestión Consultativa del Relacionamiento Taller 2 Comunicación Efectiva: Saber Escuchar y Preguntar para lograr Relevancia e Influencia. SPIN Gestión del Ciclo de Ventas Taller 3 Planificar y Ejecutar Guía de Gestión de Oportunidades Mensajes de Cierre
nuestros clientes estén familiarizados con nuestras soluciones, no asumamos que son ya “expertos” (aunque algunos lo presuman), hagamos nuestro trabajo para que logren entender los beneficios de nuestra solución en especial, enfocándonos en sus prioridades de negocio. • Cuando estamos ansiosos por contar sobre las capacidades de nuestra solución, es fácil perder de vista lo que realmente le importa a cada uno de los stakeholders • Si vamos a conversar con un Technical Decision Maker (TDM), los aspectos tecnológicos de nuestra solución seguramente le interesará, pero si vamos a conversar con un Business Decisión Maker (BDM), el tema de conversación entonces deberá ser otro, por ejemplo demostrarle cuál es el retorno de inversión de la solución que ofrecemos • Debemos dominar términos financieros y de negocio que le son de interés a los ejecutivos: ROI, CAPEX, OPEX, Market Share, TCO, Ingresos, Costos, Gastos, etc. • Los vendedores deben especializarse cada vez más en entender el negocio del Cliente o la vertical a la cual pertenecen, en lugar de ser especialistas en los detalles técnicos de la solución • Entre las fallas comunes de muchos vendedores de tecnologías transformacionales, está el usar enfoques que son incompatibles con la perspectiva del Cliente/decisor, resultando en ciclos de venta innecesariamente largos ¿Cómo gestionamos a nuestros Clientes?
Clientes compran por sus propias razones, no por las nuestras • Los Clientes compran un producto o servicio por la percepción de cumplimiento de necesidades insatisfechas que este producto o servicio les brinda • Los Clientes compran tecnología para resolver un problema de negocios Motivaciones de los Compradores
Decisiones? • Cerebro Neocortex: este cerebro piensa y procesa la información de forma racional (15% de la decisión) • Cerebro Límbico: este cerebro siente y procesa las emociones y sentimientos de forma visceral (50% de la decisión) • Cerebro Reptiliano: este cerebro decide (actúa) en base a lo que recibe de los otros dos cerebros (35% de la decisión por si mismo) Con frecuencia posicionamos nuestras Proposiciones de Valor centrándonos solo en la toma de decisiones racional: Es necesario crear mecanismos que impacten también las emociones e instintos de los diversos stakeholders de nuestros Clientes Los % indicados aplican a decisiones individuales y varían con la circunstancia
Vendedores quieren vender para poder cumplir con su cuota y obtener los ingresos que quieren. Los Compradores compran para satisfacer Necesidades relacionadas a solución de problemas o aprovechamiento de oportunidades, es decir, compran para el beneficio de su empresa, no el de los proveedores • Los vendedores tenemos que “pedir la orden”, pero debemos hacerlo solo cuando el Cliente ya esté convencido de que nuestra solución satisface su necesidad • Debemos tener cuidado de no ser percibidos por nuestro Cliente como alguien que está interesado solamente en “empujar” nuestro producto, sin que nos importe si el mismo representa realmente una solución para la necesidad de dicho Cliente Para lograr un enganche con los CXOs y ser relevante para ellos, debemos tener la capacidad de conectar nuestras soluciones con sus Bussines Outcomes (relacionados a Aumento de Ingresos, Disminución de Costo, Mejoramiento de la Experiencia de los Clientes y Reducción de Riesgo Operacional) o al mejoramiento de su Desempeño Operacional Vender como los Clientes Quieren Comprar
los Stakeholders Poder Mantenerlos Satisfechos Stakeholders Clave Esfuerzo Mínimo Mantenerlos Informados Nivel de Interés Clasificar a los Stakeholders en dos dimensiones: • Interes en la Transformación de su Empresa • Poder e influencia dentro de la empresa Cliente Matriz de Poder del Stakeholder de TOGAF Stakeholder son: TDM, BDM, así como todos los que influyen sobre los TDM/BDM para la oportunidad que estemos manejando
para el CXO Hacer Preguntas de Información Básica Dar Consejos Hablar en detalle sobre tu empresa Hablar de productos y servicios Confirmar que entiende el negocio del Cliente Confirmar que entiende la Vertical en la cual se encuentra el Cliente Establecer entendimiento de los retos específicos del CXO Compartir casos/ referencias que muestren experiencias similares NO SI
Cliente en su Transformación • Hay tendencia a ver muchas soluciones como vía para ayudar a disminuir costos o mover CAPEX hacia OPEX, reducir el TCO, acelerar el ROI o resolver una necesidad operacional, pero realmente su mayor valor está en que pueden apoyar el crecimiento de la organización • Para demostrar el impacto (cambio entre el estado actual y el futuro) que nuestra solución puede tener en las prioridades de negocio o iniciativas de Digital Transformation de nuestro Cliente, debemos identificar métricas que permitan mostrar dicho impacto (como lo mide el Cliente) y demostrar el Valor de nuestra solución • Para poder hablar de como nuestra solución pueda apoyar a la transformación de nuestro Cliente, debemos tener muy claro las prioridades del Cliente y de los decisores e influenciadores, bajo un modelo: Necesidades à Solución à Resultados • Debemos desarrollar nuestras habilidades para articular Proposiciones de Valor cada vez mejor estructuradas à Practicar, Evaluar, Mejorar, Practicar
no es tarea fácil, sin embargo podemos convertir el alcance de nuestra solución en una forma de cambio en el negocio: 1. Determinar la situación actual del Cliente, Ej, como están ellos operando actualmente. Este sería el punto de partida para medir el cambio 2. Describir como ellos operarían usando nuestra solución, destacando cuales serían las cosas diferentes luego de adquirir nuestra solución 3. Cuantificar las diferencias entre los puntos 1 y 2, Ej, medir el cambio de la manera como el cliente mide los resultados de su negocio • Practique describiendo el cambio para el negocio en tan solo pocas oraciones, siendo tan específico como lo desee Conectar el crecimiento con la capacidad para cambiar Aunque la reducción de costos ha sido impulsor de soluciones de transformación digital, cuando dos proyectos bajo estudio tienen casi el mismo retorno, los BDM se inclinarán por el que impulse el crecimiento
la situación / necesidad actual (el problema que el Cliente quiere resolver, el reto que debe afrontar o la oportunidad que quiere aprovechar), visto desde la perspectiva del Cliente: Situación Actual: Pobre utilización de los recursos Cambio en el Negocio: Proveer a los técnicos de operaciones y mantenimiento que están en el campo de acceso a los mismos recursos a los que tienen acceso cuando están en la oficina Situación Actual: Lentitud en el lanzamiento de los nuevos productos Cambio en el Negocio: Utilizar ambientes de prueba basados en Cloud los cuales eliminarían requisitos internos de adquisición de plataforma tecnológica para el lanzamiento. Esto reduciría los ciclos de desarrollo y aceleraría el lanzamiento de los servicios al menos en un trimestre Mensaje de cambio en el negocio Situación Actual: Pocos Clientes Cambio en el Negocio: Migrar a un Contact – Center basado en Cloud, de manera de liberar recursos para otros servicios. Esto reducirá las quejas de los Clientes entre un 10% y 15% a la vez que disminuirá los costos operativos en alrededor de 4%
necesario conocer cómo los stakeholders (BDM / TDM, e influenciadores) con los cuales interactuamos participarán en el proceso de toma de decisiones de inversión, más allá de las conocidas preocupaciones por la rentabilidad, la seguridad y la confiabilidad • Podemos agrupar a los stakeholders dependiendo de el tipo de resultados de negocios en los que ellos se enfocan: • Soluciones de Negocio: CXO o Ejecutivos de la Directiva, Dueño • Soluciones para Innovar usando las TIC: CIO o Ejecutivos de Line of Business, CFO, Director de Finanzas, VP de Mercadeo, VP de Operaciones - COO • Soluciones para Operación IT: CIO, CSO (seguridad), Grupos de Infraestructura y operaciones de IT y seguridad, etc Los BDM deben balancear, retornos (financieros y no financieros), ingresos, riesgos y costos al momento de tomar decisiones de inversión Conóceme antes de reunirte conmigo
/ Director de Finanzas: Características Especiales Retienen recuerdos y pueden citar ejemplos de éxitos y fracasos del pasado. Es mejor que conozcamos la historia con esta cuenta Prioridad en su Top-of Mind Mantener y mejorar los márgenes Lo que le Preocupa • Reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios • Disminuir los costos iniciales de despliegue • Moverse de costos fijos a variables • Incrementar la utilización de activos y el retorno de capital • Evitar invertir en infraestructura que no genere diferenciación Métricas Relevantes Costo de Capital, Flujo de Caja, ROI, ROE, ROIC Bajo Presión para Lograr • Asegurar la continuidad del negocio y los cumplimientos • Liderar la entrega de un desempeño financiero confiable • Mejorar la planificación estratégica y operacional • Reducir y eliminar costos • Manejar los riesgos operacionales y financieros Áreas de Responsabilidad Relaciones con los inversionistas, tesorería, estructura contable, gestión de riesgo, impuestos, adquisiciones Conóceme antes de reunirte conmigo Junto al Taller 3, se entregará una guía con información similar a esta, para otros stakeholders
Organización Jose Rodriguez CEO Pedro Pérez CIO Jorge Sanchez COO Maria Hernandez CFO Josefina Fernandez IT SM Miriam Lopez Gte de Operaciones Rodolfo Andrade Gte Produccion Juan Ramirez Gte Logistica Margarita Morales Gte Compras Carlos Henriquez IT PM
Hay Contacto Breves Contactos Multiples Contactos En Profundidad Mapeando la Relación Involucramiento Responsable Dueño Consultado Informado R D C I Rol en el Proceso de Compra Usuario Evaluador Decisor Aprobador U E D A Adaptabilidad al Cambio Innovador Visionario Pragmático Conservador Rezagado I V P C R Nivel de Soporte del Stakeholder Enemigo No Amigo / No Soporte Neutral Amigo / Suporte Coach X - = + ★ Cuadro Resumen a determinarse para cada uno de los Stakeholders: Ejemplo Percepción de la Relación Socio Confiable Problem Solver Proveedor Confiable Vendedor SC PS PC V Pedro Perez / CIO C D V = PC Stakeholder / Cargo Involucrami ento Rol en el Proceso de Compra Adaptabilida d al Cambio Cobertura Nivel de Soporte del Stakeholder Percepción de la Relación En el Taller 3 se entregará Guía de Gestión de Oportunidades, con detalle de cada concepto
Relación Jose Rodriguez CEO BU 1 I A P V = Pedro Pérez CIO D P = A A Jorge Sanchez COO C D P PS = Maria Hernandez CFO C A C V - D I SC + Josefina Fernandez IT SM R E I SC ★ Miriam Lopez Gte de Operaciones C U P PS + Rodolfo Andrade Gte Produccion C U V SC + Juan Ramirez Gte Logistica C U P PC - Margarita Morales Gte Compras C E P PC + Carlos Henriquez IT PM D E V PS = Stakeholder / Cargo Involucrami ento Rol en el Proceso de Compra Adaptabilida d al Cambio Cobertura Nivel de Soporte del Stakeholder Percepción de la Relación Estos Mapas de Relación pueden hacerse con la cantidad de variables que se desee, no es obligatorio hacerlos con todas las variables
Influencia • La autoridad viene determinada por el Rango del Cargo • La Influencia depende de características de las personas y sus relaciones dentro de la organización • El Influenciador es una persona de la organización o externa a ella que opina sobre las soluciones, el proveedor y/o las circunstancias de la compra • No decide, pero puede vetar • Puede opinar, a favor de algún competidor
Mapa: Influencia Jose Rodriguez CEO BU 1 I A P V = Pedro Pérez CIO D P = A A Jorge Sanchez COO C D P PS = Maria Hernandez CFO C A C V - D I SC + Josefina Fernandez IT SM R E I SC ★ Miriam Lopez Gte de Operaciones C U P PS + Rodolfo Andrade Gte Produccion C U V SC + Juan Ramirez Gte Logistica C U P PC - Margarita Morales Gte Compras C E P PC + Carlos Henriquez IT PM D E V PS = • La Influencia, contrario al Rango o Autoridad, fluye en direcciones No-Tradicionales: de un subordinado a un superior o entre departamentos Autoridad Influencia Stakeholder / Cargo Involucrami ento Rol en el Proceso de Compra Adaptabilida d al Cambio Cobertura Nivel de Soporte del Stakeholder Percepción de la Relación En el Taller 3 y en las Sesiones de Coaching, haremos ejercicios de Mapas de Relacionamiento
Entender al Cliente • En las oportunidades de soluciones de valor generalmente se involucran en nuestros Clientes una mayor cantidad y variedad de decisores, distintos a los de la Organización de IT. Adicionalmente los procesos de aprobación y adquisición son distintos a los manejados solo por la organización de IT • Los temas de conversación que debemos desarrollar con cada uno de ellos son muy distintos, en especial cuando debemos tratar con BDMs • Debemos mejorar nuestro conocimiento de términos financieros de negocio, tales como CAPEX, OPEX, NPV, TCO, ROI, PayBack, etc, para poder tener tema de conversación con los BDM, así como el conocimiento de su modelo de negocio • Para ser relevantes y ser recibidos y escuchados por los BDMs, necesitamos entender el negocio del Cliente y las prioridades de los decisores con los cuales debamos interactuar: basar nuestra conversación en los beneficios que nuestra solución traerá al Cliente, al satisfacer necesidades o impactar prioridades, es decir, en como nuestra solución impactará los Resultados de Negocio del Cliente • Crítico: concentrarnos en venderle al Cliente como ellos quieren comprar, no en como nosotros queremos venderle
usted son los puntos críticos de la gestión consultativa de un Cliente? ¿Cuáles son los Principales Obstáculos que debe Ud afrontar para gestionar a un Cliente de manera consultativa? ¿Qué cambios en Ud y el equipo Comercial cree que deben llevar adelante para poder gestionar de manera efectiva la relación con sus Clientes más importantes?
a Empresas e Instituciones a cumplir su Misión y alcanzar su Visión, mejorando su Desempeño y Salud Organizacional a través del Desarrollo de sus Competencias y Capacidades
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