Pro Yearly is on sale from $80 to $50! »

Роль финансового директора в антикризисном управлении /Анна Мирскова и Максим Фуфаев/

1a6d2ccf75e0d6992dd824a4a5ac31e6?s=47 FinancePRO
March 31, 2015
91

Роль финансового директора в антикризисном управлении /Анна Мирскова и Максим Фуфаев/

1a6d2ccf75e0d6992dd824a4a5ac31e6?s=128

FinancePRO

March 31, 2015
Tweet

Transcript

  1. 1 РОЛЬ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ Анна Мирскова, Максим

    Фуфаев компания DBC
  2. 2  В чем особенности текущего экономического кризиса?  Какие

    антикризисные стратегии существуют, кроме сокращения издержек?  В чем достоинства и ограничения каждой антикризисной стратегии?  Как выбрать оптимальную стратегию для Вашей организации?  Что можно и что нельзя предвидеть и запланировать заранее?  Каковы ключевые требования к системе управления финансами в кризис?  Чего можно и чего нельзя добиться финансовыми методами?  В чем заключается особая роль Финансового директора?
  3. 3 ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  Обладает ли продукция или услуги

    организации уникальными (с точки зрения потребителей) рыночными характеристиками по сравнению с продукцией потенциальных конкурентов?  Располагает ли организация портфелем заказов на краткосрочную и среднесрочную перспективу?  Насколько устойчив бизнес ключевых клиентов в условиях кризиса?  Насколько стабильны основные каналы поставки и есть ли возможность их быстрой замены без существенной перестройки бизнес-процессов?  Насколько надѐжны и доверительны отношения организации с ключевыми партнѐрами?
  4. 4 ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  Как быстро и с какими

    затратами организация может перестраивать технологию и модифицировать продуктовую линейку?  Насколько гибки основные бизнес-процессы?  Насколько и каким образом могут быть сокращены операционные издержки без потерь в качестве продукции и гибкости управления?  Каким технологическим потенциалом обладают основные материальные активы организации?  Какой «финансовой подушкой» располагает компания для поддержания операционной деятельности?  Каковы возможности организации по аутсорсингу и аутплейсингу?  Насколько персонал и менеджмент готов работать в условиях изменений, в том числе и кризисных?
  5. Комплексная антикризисная программа организации 5 ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВИТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

    2. Комплексная диагностика организации: финансовый и правовой аудит; анализ бизнес-процессов и системы управления; ресурсный, кадровый и технологический аудит 3. «Крэш-тесты» организации и сценарное планирование 4. Выработка стратегии компании и составление «антикризисных программ» 1. Оценка текущих и возможных изменений внешнего окружения 5. Разработка и реализация программы оптимизации издержек и концентрации ресурсов
  6. 6 БАЗОВЫЕ АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ Минимизация издержек Концентрация на преимуществах Экспансия

    Прорыв Партнѐрство
  7. 7 МИНИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК Основа стратегии: Компания предлагает продукцию по низкой

    цене, но при сохранении необходимого качества; Основная цель – оптимизация и контроль издержек. Сохраняем и развиваем:  основные бизнес-процессы;  операционную эффективность. Ликвидируем:  проекты развития;  вспомогательные бизнес-процессы и службы.
  8. 8 КОНЦЕНТРАЦИЯ НА ПРЕИМУЩЕСТВАХ Основа стратегии: Компания обладает уникальными предложениями

    или компетенциями и продвигает их на рынке Основная цель – сохранение и развитие компетенций. Сохраняем и развиваем:  ключевые компетенции;  конкурентные преимущества и ноу-хау. Ликвидируем:  проекты диверсификации;  избыточные и непрофильные активы;  низкоквалифицированный персонал.
  9. 9 ЭКСПАНСИЯ Основа стратегии: Компания, используя проблемную ситуацию у конкурентов,

    развивается на своѐм рынке или смежных, увеличивая масштабы деятельности. Сохраняем и развиваем:  технологии и персонал;  скупаем подешевевшие профильные активы. Ликвидируем:  долгосрочные проекты развития;  непрофильные активы.
  10. 10 ПРОРЫВ Основа стратегии: Компания имеет ключевой проект или рыночную

    возможность, от которой зависит будущее компании. Сохраняем и развиваем:  ключевой проект развития;  источники финансирования проекта развития. Ликвидируем:  остальные проекты развития;  непрофильные активы;  вспомогательные бизнес-процессы и службы.
  11. 11 ПАРТНЁРСТВО Основа стратегии: Компания кооперируется с другими организациями, которые

    дополняют или расширяют еѐ рыночные возможности. Сохраняем и развиваем:  бизнес-процессы, активы и компетенции, в которых сильнее мы. Ликвидируем:  бизнес-процессы, активы и компетенции, в которых сильнее партнеры.
  12. 12 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ Комплексная реструктуризация компании Реструктуризация управления Реструктуризация активов Реструктуризация

    бизнеса  Какие изменения в организационной структуре и бизнес-процессах требуются при новом масштабе и структуре бизнеса?  На каких бизнес-задачах менеджменту следует сконцентрировать свои усилия?  Какие изменения нужны в системе мотивации?  Насколько эффективно используются активы?  Какие из них можно оперативно и/или выгодно продать?  За счет каких мер можно повысить эффективность использования активов (сдача в аренду, изменение режима работы и др.)  Какой масштаб бизнеса компании реалистичен в среднесрочной перспективе?  Какая бизнес-модель адекватна новым условиям?  Какие бизнесы компании являются ключевыми, а какие- непрофильными?
  13. И многие другие… 13 КЛИЕНТЫ КОМПАНИИ DBC Казахтелеком Росинжиниринг МегаФон

    Ростелеком Компания Усть-Луга Дельта-кредит АКБ «Союз» «Газпром-Банк» ВТБ-факторинг ОАО РЖД Уралмаш Белэнергомаш H+H Пилон TSN Строймонтаж Inchcape Olimp Сегежский ЦБК Атлант-М Балтика Олимп Груп LeFutur Сеть баров SПБ Ленстройтрест Спортмастер ПГ «Дюкон» НИПК «Электрон» FREY WILLE «Телемакс» «Армакс» «Прогресс-М»
  14. 14 Благодарим за внимание! Желаем успехов!