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税理士が支援機関を収益の武器とするための 「成功するビジネスモデル」とは

税理士が支援機関を収益の武器とするための 「成功するビジネスモデル」とは

事業再生の対象企業の条件。負債コントロールができれば、資金繰りが回るようになる。再生可能な事業の存在が認められること。
経営者の決意が認められること。

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  2.  税理士が支援機関を収益化の武器とするための「成功するビジネスモデル」とは 講師紹介  徳永 貴則       (株式会社スペースワン 代表取締役)     1972年佐賀県出身   明治大学政治経済学部を卒業し、大和銀行(現りそな銀行)に入行。   都内を中心に法人店舗にて主に法人融資の新規開拓業務を行ってきた。  

    本店融資部での経験もあり、審査部門での経験も豊富にある。2000社ほどの銀行融資に携わった 経験を生かし、財務コンサル会社に転じる。その後、株式会社スペースワンを立ち上げ独立。   多くの銀行融資コンサルティングのみならず、事業再生や経営改善のアドバイスを行っている。   また2012年から「金融税理士アドバイザー」の専任講師を務めている(2014年4月に4期生スタート)     著書、DVD   「銀行融資 書類&交渉 攻略マニュアル」         (すばる舎リンケージ)   「銀行に紹介してもらえる会計事務所になるためには」  (ゼイカイDVD)   「会社の知恵袋」                     (ソフトバンクインベストメント法人会員誌連載)   「もしや!「恐慌」に備えて今やっておくべきこと」       (明日香出版)   「リスケの出口が見つかる! 資金繰りと銀行交渉の全て」 (同友館)   「売上高3億円以上の大型会計事務所が今やっていること」 (ゼイカイ出版)   講演実績   「経営計画書作成の近道は資金繰りにある」     (三井住友海上火災)   「民間銀行の融資思考回路」              (新宿商工会議所)   「銀行融資審査の考え方」                (デルタウィンCFOパートナーズ)   「民間銀行の審査の考え方」               (ディーブレインコンサルティング)   「銀行から紹介される会計事務所になるためには」  (ゼイカイ)   「顧問先を資金繰りから守る6つのポイント」      (エッサム) 他 税理士事務所向けの講演等、講師派遣多数     2
  3. 税理士が支援機関を収益化の武器とするための「成功するビジネスモデル」とは 1、事業再生の対象企業の条件とは     「3つの条件が必要」                 

               その方策としては    ①「経常収支」を黒字化させること    ②金融機関、取引先、従業員等の利害関係人からの理解と協力を得られることが       必須   3 • 過剰債務、もしくは返済方法の是正ができれば資金繰りが回るか ①負債コントロールができれば、資金繰りが回るようになる • 市場から求められる事業があるか、売上の維持、拡大が見込めるか ②再生可能な事業の存在が認められること •  最後は経営者の「心=決意」がどこまであるのか ③経営者の決意が認められること
  4. 税理士が支援機関を収益化の武器とするための「成功するビジネスモデル」とは 2、リスケ先の選別化はどこを見ているか       ポイントは「営業利益」が黒字回復しているか?黒字回復可能性がある       のかどうか  →会社の存続が可能かどうか         

                            4 • 提出された改善計画書の進捗管理に徹する ①単年黒字達成済、継続可能な先 • 改善計画未作成 • 改善計画未達(達成率80%未満) ②再建可能かどうか見極めが難しい • 改善計画未作成 • 経営者の資質に問題がある • 廃業または整理を進めていく ③改善努力も改善可能性も見えない 支援機関
  5.  税理士が支援機関を収益化の武器とするための「成功するビジネスモデル」とは 3、リスケ選別先に対する銀行の対応は             円滑化法終了後から3極化の動きが出てきている             

                        5 • リスケ更新期間を6ヵ月→1年に延ばす動き  ①単年黒字達成済、継続可能な先 • リスケ更新期間を6ヵ月→3ヵ月に短縮してきている • 情報開示の依頼がこれまでより多くなってきている • 見極めを本格的に行う必要がある • 金融機関から支援制度の勧め、支援協議会への斡旋 ②再建可能かどうか見極めが難しい • 金利引き上げ、追加保全の要求 ③改善努力も改善可能性も見えない 支援機関
  6. 税理士が支援機関を収益化の武器とするための「成功するビジネスモデル」とは 4、リスケ先の選別基準とは   「3つのキーポイント」                      

                                       認定機関は「債務者」と「取引金融機関」の両面に神経を使う必要がある   6 • 改善計画書の妥当性、制度 • 資金繰で経常収支が黒字か • 債務超過解消のメド→5年~10年 • 実質長期負債償還年数 定量評価 • 経営者の再建への意欲、姿勢 • 適宜適切な情報開示、銀行への協力 定性評価 • プロラタ協調体制の継続 • 情報の平等性 • バンクミーティングのデメリット 取引行の協調
  7.   税理士が支援機関を収益化の武器とするための「成功するビジネスモデル」とは   5、金融機関がリスケ先に求めていることは  「情報開示力」と「改善力」                   

               定例的な銀行への情報提供が信頼関係を構築するポイントになる              →支援業務のモニタリングでカバーできる   7 • 資金繰り表の効果は絶大 • 試算表の早期UPの体制 試算表、資金繰表 の提出 • 実抜の合格ラインは80% • 毎期計画はブラッシュアップさ せること 改善計画書の実抜 チェック 銀行に提出する資料のなかでも、「経営改善計画書の精度」及び「予実管理」 は顧問先の命運に関わる業務であることを認識すること 銀行との 信頼関係
  8.    税理士が支援機関を収益化の武器とするための「成功するビジネスモデル」とは   6、支援機関に求められていることは  「管理」よりも「実践力」              

                   【実践力に必要な6つの要素】                                      8 金融機関  情報開示 支援機関 実践力 中小企業 実践力 資金繰管理 改善計画 書作成 金融機関 との連携 税務<財務 PDCA管理 銀行融資の 知識
  9.  税理士が支援機関を収益化の武器とするための「成功するビジネスモデル」とは   7、支援機関が備えること  「税務監査」ではないことを認識                

                          認定支援業務への取り組みは事務所の評価、スキル向上の一助になる   9 体制 • 普段の月次監査よりボリュームが増える • 会計担当と別担当がベター、会計担当の協調、顧問先の理解、モニタリング業務 の流れ、 知識 • 銀行融資、リスケの出口戦略に必要な知識を習得しておく必要がある • 知識が乏しいと金融機関との交渉にならない 計画書 • 金融機関との会話の最大のツールは「経営改善計画書」になる • 顧問先のことを本当にわかっているか? 金融機関のツボはどこにあるのか 連携 • 支援先を通じてメインバンクとの連携を図る • 取引金融機関との信頼性構築→事務所の信頼向上→顧問先紹介等のメリット
  10. 税理士が支援機関を収益化の武器とするための「成功するビジネスモデル」とは 8、経営改善計画書のここが見られている! 詳細は上級講座で   10 • 売上分析、仕入分析、売上計画に対する積算値、SWOT分析 ①ビジネスモデル俯瞰図、グループ相関図 • 別添資料のとおりの精緻な資金繰り計画が望ましい ②資金繰り表 • 資金繰りができれば収支計画の立案は容易! ③改善収支計画(月次、年次)

    • 支援機関に求められるのはプランだけでなくアクション、チェックが必要 ④改善アクションプラン、モニタリング計画 • 金融機関の同意を得るためにも返済プランの立案は必要、返済と自己資金のバランス ⑤借入金返済計画 • 法人だけでなく、代表者一族の資産背景のDDが必要 ⑥資産保全状況
  11. 税理士が支援機関を収益化の武器とするための「成功するビジネスモデル」とは 9、支援対象先の選定  「まずは自身の顧問先を把握する」                

                      顧問先の事業継続のためにも、早期発見、早期処方が大切!     11 •  自社の顧問先のリストアップ •  事業再生可能性の見極め •  経営者との信頼関係の是非 •  金融機関とのやり取りはどうなっているか リスケ実施先 •  赤字決算先 •  代表者借入増加先、ノンバンク借入利用先 •  累損ある先 •  償却不足先 •  手元資金が急速減少している先など リスケ予備層 特にここ
  12.   税理士が支援機関を収益化の武器とするための「成功するビジネスモデル」とは     資金繰表 見本             12 4月

    5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 A 部門 10, 000 8, 000 12, 000 20, 000 10, 000 8, 000 12, 000 15, 000 10, 000 8, 000 12, 000 20, 000 B 部門 5, 000 5, 000 10, 000 15, 000 5, 000 5, 000 10, 000 15, 000 5, 000 5, 000 10, 000 15, 000 C 部門 3, 000 5, 000 10, 000 3, 000 3, 000 5, 000 10, 000 3, 000 3, 000 5, 000 10, 000 3, 000 合  計 18, 000 18, 000 32, 000 38, 000 18, 000 18, 000 32, 000 33, 000 18, 000 18, 000 32, 000 38, 000 A 部門 6, 000 4, 800 7, 200 12, 000 6, 000 4, 800 7, 200 9, 000 6, 000 4, 800 7, 200 12, 000 B 部門 2, 250 2, 250 4, 500 6, 750 2, 250 2, 250 4, 500 6, 750 2, 250 2, 250 4, 500 6, 750 C 部門 900 1, 500 3, 000 900 900 1, 500 3, 000 900 900 1, 500 3, 000 900 合  計 9, 150 8, 550 14, 700 19, 650 9, 150 8, 550 14, 700 16, 650 9, 150 8, 550 14, 700 19, 650 8, 850 9, 450 17, 300 18, 350 8, 850 9, 450 17, 300 16, 350 8, 850 9, 450 17, 300 18, 350 10,000 8,501 5,878 3,472 8,766 7,445 21,247 17,536 12,563 12,004 26,054 22,304 A 部門 10, 000 10, 000 10, 000 12, 000 20, 000 10, 000 8, 000 12, 000 15, 000 10, 000 8, 000 12, 000 売上回収 B 部門 5, 000 5, 000 5, 000 5, 000 10, 000 15, 000 5, 000 5, 000 10, 000 15, 000 5, 000 5, 000 C 部門 3, 000 3, 000 2, 000 3, 000 5, 000 10, 000 3, 000 3, 000 5, 000 10, 000 3, 000 3, 000 計 18, 000 18, 000 17, 000 20, 000 35, 000 35, 000 16, 000 20, 000 30, 000 35, 000 16, 000 20, 000 現金収入合計 18, 000 18, 000 17, 000 20, 000 35, 000 35, 000 16, 000 20, 000 30, 000 35, 000 16, 000 20, 000 A 部門 5, 000 6, 000 4, 800 7, 200 12, 000 6, 000 4, 800 7, 200 9, 000 6, 000 4, 800 7, 200 原価支払 B 部門 2, 000 2, 250 2, 250 4, 500 6, 750 2, 250 2, 250 4, 500 6, 750 2, 250 2, 250 4, 500 C 部門 1, 000 900 900 1, 500 3, 000 900 900 1, 500 3, 000 900 900 1, 500 計 8, 000 9, 150 7, 950 13, 200 21, 750 9, 150 7, 950 13, 200 18, 750 9, 150 7, 950 13, 200 金 人件費 6, 000 6, 000 6, 000 6, 000 9, 000 6, 000 6, 000 6, 000 6, 000 6, 000 6, 000 6, 000 法定福利費 1, 000 1, 000 1, 000 1, 000 1, 000 1, 200 1, 000 1, 000 1, 000 1, 000 1, 000 1, 000 家賃 1, 500 1, 500 1, 500 1, 500 1, 500 1, 500 1, 500 1, 500 1, 500 1, 500 1, 500 1, 500 交通費 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 リ ース料 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 販売・ 管理費 保険料 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 交際費 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 水道光熱費 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 その他 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 計 10, 050 10, 050 10, 050 10, 050 13, 050 10, 250 10, 050 10, 050 10, 050 10, 050 10, 050 10, 050 支払利息 549 523 506 556 621 598 511 523 559 550 550 550 現金支払合計 18, 599 19, 723 18, 506 23, 806 35, 421 19, 998 18, 511 23, 773 29, 359 19, 750 18, 550 23, 800 経常収支 ▲ 599 ▲ 1, 723 ▲ 1, 506 ▲ 3, 806 ▲ 421 15, 002 ▲ 2, 511 ▲ 3, 773 641 15, 250 ▲ 2, 550 ▲ 3, 800 繰 A銀行返済 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 B銀行返済 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 C銀行返済 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 新規借入返済 300 300 300 300 300 300 300 決算賞与資金返済 900 900 900 900 900 1, 200 1, 200 1, 200 1, 200 1, 200 1, 200 1, 200 短期借入金調達 長期借入金調達 10, 000 8,501 5,878 3,472 8,766 7,445 21,247 17,536 12,563 12,004 26,054 22,304 17,304 資   ⾦金金   計   画   表( ◦/△期) 売 上 高 原 価 売  上  総  利  益 現      預      ⾦金金 ⽉月  初  現  預  ⾦金金 借入返済 損 益 キ ャ ッ シ ュ の 動 き 売上の積算根拠 調達計画 経常収⽀支がプラ スを 確 保できている か