石川県のとある企業が​ 変革し続けていく話

石川県を代表する企業である北國銀行がなぜ企業変革を成功できたのかを探求した話です。昨年のスクフェス金沢2024での基調講演と合わせて見るとより面白くなるかもしれません。​
スクフェス金沢2024基調講演
https://www.youtube.com/watch?v=J8UhBshHvMU

Transcript

1. 石川県のとある企業が 変革し続けていく話 Hiroyuki Honda(@hiroyuki810216) BIPROGY Inc. 2025/06/14 スクラムフェス金沢2025
2. なぜ北國銀行は企業変革を成功 できたのかを探求した話 （スクフェス金沢2024基調講演B面） Hiroyuki Honda(@hiroyuki810216) BIPROGY Inc. 2025/06/14 スクラムフェス金沢2025
3. 自己紹介 • 名前：本多裕之 • 所属：BIPROGY Inc. アジャイル推進室 • 業務： • AXLab®（Agile Transformation Lab）というサービスを提供。 • アジャイルコーチやっています。 • https://www.biprogy.com/solution/service/axlab.html • 金沢滞在期間：約5年 • 金沢来たら食べたい：金時草、生麩、のどぐろの蒸し寿司 • 兼六園：6回（春夏秋冬制覇） • メタファシリテーション検定1級
4. 会社紹介 BIPROGY • BIPROGY Inc. （旧社名：日本ユニシス株式会社） • 設立：1958年 • 発音は、びぷろじー • 東京ディズニーランド、東京ディスニーシーのオフィシャルス ポンサー • バドミントン部が強い • ITベンダーです
5. 会社紹介 北國銀行 • 株式会社 北國銀行 • 設立：昭和18年12月18日 • 「豊かな明日へ信頼の架け橋を」を企業理念に石川県を中心と した北陸地域で活動している銀行。銀行の枠を超えて地域総合 商社として活動 • DXや企業変革の分野で脚光を浴び続けている • 地銀62行のDXランキング 総合１位 • https://www.sbbit.jp/article/fj/159230 • ハンドボール部がつよい（北國ハニービー石川） • 日本ハンドボールリーグ10連覇 • 昨年のスクラムフェス金沢では、北國銀行の岩間常務執行役員 により基調講演が行われた
6. なぜ、BIPROGYが北國銀行の 話をするの？
7. 北國銀行の改革プロジェクトにベンダー として５年ほど関わらせて頂いた 2016-2018 営業店へのタブレット導入の プロジェクトマネージャー 手書き伝票を無くし、お客様が直 接タブレットに入力。タブレット だけで事務を完結！ 2013~2014 営業店端末の導 入に関わる 同じタイミング で勘定系システ ム他の刷新も行 われていた。 2015 営業店端末の機能拡張 BOC（バックオフィスセンター） のプロジェクトマネージャー 伝票を電子化してバックオフィスへ 飛ばす仕組み作ることで、営業店の 事務をゼロに！ 2015年1月 ▲勘定系、営業店本番 2016年1月 ▲BOC稼働 2017年7月 ▲タブレット稼働 ※北國銀行は、2021年時点で50のプロジェクトを完了し50のプロジェクトを遂行してい ます。 株式会社デジタルバリュー, 地域金融機関のデジタルトランスフォーメーション, 金融ジャーナル社, 2021, p25
8. Learning Outcome • 段階的、長期的に実践された変革事例 • 現場の主体性を引き出すやり方 • ミドルマネジメント、トップマネジメントが果たすリーダー シップのあり方 • （アジャイルやLeSSの原則と企業変革の共通点）
9. • ペーパーレスがすごい • ミドルマネジメントがすごい • 現場がすごい • TOPがすごい • まとめ アジェンダ
10. ペーパーレスがすごい 前提 銀行にとっての紙
11. 銀行のサービスは紙で駆動する • 口座をつくる→伝票、通帳、印鑑 • お金を引き出す→払出伝票、通帳、印鑑 • お金の入金する→入金伝票、通帳 • 住所変更→変更届
12. 昔から紙（伝票）でずっとやってきた • 銀行が日本で初めてできたのは1873年（明治6年） 現在のみ ずほ銀行 • 北國銀行も1943年（昭和18年） 2025年の現代でも営業店事務は、紙（伝票）を前提とした金融 機関は少なくない
13. 紙はコストがかかる • 通伝プリンタ：通帳や伝票に印字する専用プリンタ oデバイスとしてもとても高価 o 伝票や通帳は銀行ごとにレイアウトが違うので全部カスタマイズ o 場所もとる。 • スキャナ：伝票をOCRで読み取る o デバイスとしても高い oOCRは100%ではないので何らかの人によるチェック機構が必要 • 倉庫：伝票は保存しなければならない o 場所、管理、輸送などコストも当然かかる • もちろんデジタルデータとしては扱いにくい
14. 銀行にとっての紙はビジネス のコアであり変革の足枷でも ある。
15. ペーパーレスがすごい ① 段階的で実現し発展させる
16. ペーパーレスを段階的に実現していった ①銀行内部の手 続きから紙を 取り除く ②銀行内部での 資料印刷を 取り除く ③カウンタ内の 紙（事務）を 取り除く ④営業店から伝 票を取り除く 銀行内部の事務改革 営業店改革 グループウェア 導入 全行員へタブレッ トPCを配布 伝票のデータ化し センタへ集中 伝票の代わりに タブレット入力 2015年~2016年 2016年~2018年 2013年~2014年頃 2014年~2015年
17. ①銀行内部の手 続きから紙を 取り除く ②銀行内部での 資料印刷を 取り除く ③カウンタ内の 紙（事務）を 取り除く ④営業店から伝 票を取り除く 適切な順番で実施（仮説） ・②を①の先にすると行内手続きのため印刷する ・④を③の先にするとペーパレスの営業店事務が確立 していないので印刷してしまう ・③④を①②より先にした場合、自分たちは紙出して いるのにと事務改革の説得力が乏しくなる ・①②を先にやることによりペーパーレスに対する自 信をつけられる
18. ゲームストーミング • 前の活動が次の活動のInputを作り出す活動は ゲームストーミングを参考に表現できる Dave Gray, Sunni Brown, James Macanufo, ゲームストーミング, オライリージャパン, 2011
19. ペーパーレスをゲームストーミングで表現
20. 私の知る範囲での改革の流れ ※その他、営業改革（ノルマ撤廃、分権化）、人事改革、リカレント教育 等々の施策を実施しています
21. 私の知る範囲での改革の流れ ※その他、営業改革（ノルマ撤廃、分権化）、人事改革、リカレント教育 等々の施策を実施しています コスト削減 に投資余力 を獲得
22. 私の知る範囲での改革の流れ ※その他、営業改革（ノルマ撤廃、分権化）、人事改革、リカレント教育 等々の施策を実施しています システム部 を立ち上げ
23. 私の知る範囲での改革の流れ ※その他、営業改革（ノルマ撤廃、分権化）、人事改革、リカレント教育 等々の施策を実施しています システムの 手の内化
24. 私の知る範囲での改革の流れ ※その他、営業改革（ノルマ撤廃、分権化）、人事改革、リカレント教育 等々の施策を実施しています 保守・内製化 の推進
25. 私の知る範囲での改革の流れ ※その他、営業改革（ノルマ撤廃、分権化）、人事改革、リカレント教育 等々の施策を実施しています ペーパーレス 事務レス
26. 単発・個別ではなく連動した活動である 保守・内製化 の推進 システムの 手の内化 コスト削減 に投資余力 を獲得 システム部 を立ち上げ ペーパーレス 事務レス
27. ペーパーレスがすごい ② ペーパーレスという方針自体がすごい
28. 明確な方針でありつつ 具体的なやり方は現場で考える •ペーパーレスという方針は、営業店を改革すると いうような抽象的な方針ではなく、とても明確な 方針 •明確であるため、対応のイメージが沸く •具体的な指示ではないので、実現方法は現場が主 体的に考えなければならない
29. 揺るぎない方針 • Richard Hackmanは著書の中で、チー ムへの指示の出し方について、方針は 明確に示すが、どのように達成するか はチームに任すことで、チームの主体 性を活かすことができると述べている • 北國銀行においては、ペーパーレスの 方針を明確に定められたが、具体的な 実現は現場に任されていた J.リチャード ハックマン, 『ハーバードで学ぶ「デキるチーム」5つの条件, 日本生産性本部, 2005
30. ペーパーレスがすごい ③ 挑戦することでのマインドチェンジ
31. 全てのプロジェクトが挑戦的且つインパ クトが大きい • グループウェア導入 o紙ベースの行内事務がなくなる。全社員に影響 • 全行員へタブレットPCを配布 o ペーパーレスの仕事のスタイルに変わる。シンクライアントの導入。 全社員に影響 • 伝票のデータ化しセンタ集中化 o伝票をデータ化することで、事務を中央部署に集約でき、顧客対応に に注力できる。全営業店に影響 • 伝票の代わりにタブレット入力 o 紙に起因する事務からの解放。打ち間違えなど点検作業からの解放。 全営業店に影響
32. マインドを変化させる条件が満たされている facilitative agents（促進因子） • 不均衡を起こす（人の信念、習慣に挑戦する） o紙がないと事務はできない o 私たちは変革できるのか？ • 仕事と明らかに関連がある o 銀行事務そのもの • 感情的に魅力的である o 煩わしい事務からの解放 o行員はお客様への金融サービス提供に注力できる • 対人関係の文脈で行われていること o一人でプロジェクトは成り立たない Michael Hamman, Evolvagility, the Agile Leadership Institute, 2019
33. インパクトは組織全体へ波及 "プロジェクトチームが「初めてのこと にチャレンジしている」を、銀行全体が 理解していたからです。（中略）この チャレンジ精神はプロジェクトチーム以 外にも広く浸透することになったのです。 " その他にもマインドの変化についていくつか記述が あります。 株式会社デジタルバリュー, 地域金融機関のデジタルトランスフォーメーション, 金融ジャーナル社, 2021, p71
34. ペーパーレスがすごい ④ 既存部署が変革を推進
35. 既存部署が変革の推進することで 組織自体も変容していった • ペーパーレスでは専門部署を作らず（出島戦略をとらず）既存 部署が変革の主体として活動していた（事実） • 変革の対象である既存部署が変革に自ら取り組むことで変革に 対するスキル、変革に対する自信を獲得することができた（推 測） • 変革プロジェクトを継続的に推進されることで、変化を内包し た企業文化が醸成される（推測）
36. 出島戦略についての考察① • DXやイノベーションの文脈で出島戦略をとる企業が少なくない • 既存の慣習に縛られにくく、既存部署の変更を必要としないな ど出島戦略はメリットも多い • 半面、出島は次の様な難しさも生む o出島部署と既存部署と異なる文化となり、距離が離れる o出島部署で培った文化を既存部署に還流ないければならない o出島で得た技術やプロセスは比較的還流しやすいが、人のマ インドを還流するのは難しい o一度作った出島は解体も難しい（管理職の処遇など）
37. 出島戦略についての考察② 出島のメリットが生かせるのは次のようなケースが考えられ る ① 既存部署と独立して業務ができる場合 ex:新規事業 ② 既存部署を解体する場合 ex:LeSSの並列組織 ③ 既存部署と組織文化・構造上共存が困難もしくは不適切 ex:デジタルバリュー
38. ペーパーレスがすごい ⑤ 北國銀行さんに聞いてみた
39. 北國銀行さんに聞いた① • [質問] 北國銀行では、改革は既存部署が実行しており、専門部署の新 設は無かった理解ですが、専門部署を作らない意図がもしあっ たら教えてください。（実は専門部署はあるということであれ ばご指摘ください） • [回答] 専門部署を作ると推進部署と既存業務部署が対立したり業務部 署のやらされ感が強まるケースがあります。これを防ぐために 既存部署が変革を推進するミッションを担うことで、自分たち の業務を自分たちが変革するというオーナーシップを醸成しま した（岩間）
40. 北國銀行さんに聞いた② • [質問] ペーパーレスなど改革に対して、相当現場の抵抗もあったと予 想されます。具体的に、どんな抵抗があったのか、抵抗に対応 するために意識した活動がありましたら教えてください • [回答] 例えば会議資料に関して言うと当時の役職上位者からは「紙が ないと会議ができない」「メモができない」といった意見がで ましたが、ここはトップダウンで必要性を訴えることで一枚岩 になっていきました。（岩間）
41. ミドルマネジメントがすごい ① やらせるリーダシップ
42. ミドルの強さを感じた事例 「もう残業はできません」 •2015年1月 北國銀行の新社屋が完成。いつ ものように残業をしようかなと思ったが、 みんな定時で帰り始めている。行員さんに 伺ったところ、返ってきた言葉。
43. ミドルマネジメントが徹底して実践する •残業ゼロが始まった当初は、残ろうとして いる行員さんもちらほらいたが、岩間さん （当時課長）がひとりひとりに声掛して残 業理由をちゃんと聞いたうえで、帰るよう に促していたのを目撃。（事実） •ミドルマネジメントの強さを感じた
44. やらせるリーダーシップ 大野耐一氏が講演で語った言葉 • トップのほうが非常に熱心なんだけど、このミドルがはっきり分からん というと、今度は第一線の監督者のほうへ適切な指示がない。となると いくらトップがその気になっても何にもならん。 • 伸びる企業というのはトップから第一線の監督者までがうまくしっくり いっている。 • やらせるリーダシップというのは、結局監督者が自分の思うようにやら せる。表現の問題でやらせるというと嫌な感じがあるけど、考え方とし てはやらせるんだ、作らせるんだ、守らせるんだという気持ちが監督者 にないと結局、そこの職場というのは、自分の思うようにできずに、あ るいは、あれよという内にできちゃった※ということになっちゃうん じゃないか。 ※無駄に作りすぎてしまう 大野 耐一, トヨタ生産方式の原点, 日本能率協会マネジメントセンター, 2014
45. ミドルが機能していることで、 会社の方針が現場まで浸透し ている（推測）
46. ミドルマネジメントがすごい ② 北國銀行さんに聞いてみた
47. 北國銀行さんに聞いた③ • [質問] 北國銀行では、会社方針が末端まで届いていると感じています。ミドルマ ネジメントとして意識していることがあれば教えてください。 • [回答] ①方針の背景・目的・意図を共有すること、なぜそうなのかを繰り返し話 すこと ②会社方針を、自分の言葉で現場の業務や課題につなげて説明することで、 自分のこととして認識してもらうこと ③具体的なアクションに落とし込むこと、やらされごとではなくて、自分 のチャレンジにしてもらうこと ④コミュニケーションを意識すること ⑤自分が率先して行動すること ⑥成功事例を共有すること （北國銀行システム部 太田）
48. 現場がすごい ①積極的な現場
49. 積極的な現場 ①昨年の岩間さんの基調講演から抜粋 「人事部門が人事制度変えます、新しいスキル評価制度作りました、 とかですね起用制度変わりますみたいなこと ポンポンポンポンあの 出してくるんですね。」（内製化の必要性を説明する文脈） https://www.youtube.com/watch?v=J8UhBshHvMU ②本当にポンポンポンポンアイデアを出してくる（実体験） プロジェクトを完了させる責任ではなく、変革を実現する責任で あったと感じた（感想）
50. 現場のモチベーションの源泉と考えるもの •主体性を引き出す形で現場に責任を背負わせる （揺るぎない方針 ） •ミドルによる、やらせるリーダーシップ •対話による理解と納得
51. TOPがすごい ① 杖村さんの考え、信念 Youtubeのインタビューを参考しました 新しい時代の「地域経済」の創り方～北國銀行・杖村修司｜グロービス経営大学院特別セミナー, GLOBIS学び放題×知見録, Nov 19, 2020, YouTube, https://www.youtube.com/watch?v=Bj6evsnayyY
52. TOPが語る企業理念への信念 • (38:17)その時（2000年頃）にやっぱり我々の仲間うちでも議 論してたのは、我々北國銀行も、理念は昔からきちっとあった けど、現場と理念と違いすぎるんじゃないかと、そういう違和 感が入社した時からありまして、仲間内でも議論しながら、理 念通りの会社に近づけば、ものすごくビジネスっていうのは発 展するんじゃないかと。まあそういう本当にあのいろんな対話 から生まれた、あの私はこの自分の信じるところだと思ってい ますね。
53. TOPが語る危機感 • (52:15)あの時（2000年頃）現場に行って銀行員じゃない方か ら、あの声を聞いてたら間違いなく変わらなきゃいけないとい うふうに思うはず。もうあの時点で、お客様はこれまでの銀行 機能だったらいらないよねっておっしゃってたはずなので、そ こが全てだと思いますね。
54. TOPが語る挑戦への信念 • (47:54)過去は振り返るなとみんなで言っていますね。もう、前 を向こうと。くよくよしても仕方ないし、失敗は失敗で冷静に 分析して次にいかそうと。なんで、こんなことになったんだっ ていうことは絶対に私自身口にしませんし、やっぱりミスを冷 静にみんなで分析して、次に生かそうよって話しかしてないで すね。あとは、まあ命とられるわけじゃないんで、何とかなる さって感じですかね。
55. TOPが語る変革への責任 • (1:00:44)（変革が失敗したとして）それで目標を達成できな かったらトップマネジメントのせいです。責任は。私から言っ てますから。それはそういう仕組み、儲けられない仕組みを 作ってしまったのはもうトップマネジメントの責任ですよね。 そこを、そういう風にやってもらいながら、一緒に考えて仕組 み自体を色々直していくっていうのが経営企画であり、トップ マネジメントという風に言ってしまったらもうどこからも文句 は出ないんです。
56. TOPが語る対話に対する信念 • (37:29)世の中にはもう百人百様の人々がいらっしゃって（中 略）対話をすることで本当に教えていただくことをたくさん あって世の中知らないことばかりだということが本当にこうあ の社会人になってあの分かってきてですね。 • (39:31)大学4年間で培ってきたコミュニケーションと、久しぶ りに地元に戻ってきたコミュニケーションとものすごくギャッ プがあって、その中でやっぱりいろんなことを考え、いろんな 方々に教えていただいたというところはやはり大きいと思いま すね。やっぱりすべては対話から始まるということだと思いま すね。
57. TOPがすごい ②北國銀行さんに聞いてみた
58. • [質問] 北國銀行の変革には、杖村さんの影響力は大きかったと理解しています。 印象に残っているている変革に関する杖村さんのメッセージもしくはエピ ソードを教えてください •[回答①] 諸々の改革にあたり「変化に伴うリスクは現場で取 る必要はない、全部エスカレーションして欲しい」 というメッセージが常にありました。これによって 現場メンバーの中には「変化を恐れる必要はない」 という意識が根付き、改革がうまくいかなかったと しても最後は経営者が責任を取ってくれるという安 心感がありました。（岩間）
59. •[回答②] （参考：生産性2倍運動に関しての杖村のコメント） 当初から、一貫して気合と根性ではなく、仕組みづくり と組織能力にフォーカスしました。プロジェクトマネジ メントの手法を取り入れ、方法論を抜本的に変えること （スケジュール管理からリーダーシップの在り方、会議 の方法、対話方法など多岐にわたります）。デジタルを フル活用してペーパレスを一気呵成に進めること。 BPR （ビジネスプロセスリエンジニアリング）と呼ばれるオ ペレーションや決裁方法など、ビジネスプロセスを抜本 的に見直すこと。その上で、リスク検証を行い、取るべ きリスクはエスカレーションして役員レベルでそのリス クを取ること。これ以外にも様々な切り口で実行しまし
60. まとめ ジョン・P・コッターの 企業変革の8つのプロセスに当てはめて整理
61. 対話が軸となり変革の歯車が回る ①危機意識を高める ②変革推進チームを作る ③変革のビジョンと戦略を立てる ④変革のビジョンを周知徹底する ⑤行動しやすい環境を整える ⑥短期的な成果を生む ⑦さらに変革を進める ⑧新しい文化を築く ジョン・P・コッター, ホルガー・ラスゲバー, カモメになったペンギン, ダイヤモンド社, 2007
62. もっと詳しく知りたい人 • 書籍があります
63. 購入はCOREZOで https://shopping.corezo.co.jp/ • 書籍があるよ！
64. ご清聴ありがとうございました