250827_バックオフィスワールド特別セミナー

概要

優れた人材の定着には人材採用や教育制度などの人事制度が重要です。その中でも「人事評価制度」は、社員のパフォーマンス向上に大きな影響を与えます。社員の自律的成長を促しパフォーマンスを最大化させるため、人事制度をどのように捉え、どのように時代に合わせて変えていくか。一緒に考えていきましょう！

略歴

Transcript

1. 社員成⻑を促す評価制度の作り⽅と運⽤ 代表社員 永島 寛之
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4. トイトイ合同会社設⽴ ニトリホールディングス ソニー（⽇本→アメリカ） 中央⼤学 客員研究員 ⼈的資本経営推進協会 理事 AICX協会⼈事 AI変⾰推進委員会 委員 マーケ責任者 採⽤責任者 教育責任者 ⼈事責任者 Ӭౡ ׮೭ ʢࡀʣ ⾃⼰紹介︓「対話型組織開発」の実践家 l σʔλ෼ੳͷَʴϚʔέοτίϛϡχέʔγϣϯ l γΣΞഒ૿ɺ#$/ϥϯΩϯά࠷༏ल৆ͳͲଟ਺ l ਓࣄ͸σʔλΛ׆༻͍ͯ͠ͳ͍ˠେνϟϯεʂ l ࠾༻͸ؔ܎ੑߏஙͩͱΘ͔ΓɺϦΫϧʔλʔ౤ࢿ l λϨϯτϚωδϝϯτγεςϜಋೖ l ࠜڌͷ͋Δ഑ஔʢҟಈʣɺධՁʹมߋ l PO΍ϑΟʔυόοΫڧԽͰӡ༻ྗͷڧԽ l ૊৫ίϯαϧςΟϯάʢܦӦऀɺਓࣄ੹೚ऀʣ l λϨϯτϚωδϝϯτγεςϜͷಋೖࢧԉ l ֤छσʔλʹΑΔਓࣄઓུͱਓࡐϓʔϧઃఆࢧԉ ʹσʔλͱ"*ʹΑΔਓతࢿຊܦӦͷ࣮ݱ
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6. マーケティングも⼈事も⼀義的には、 ⼆者間の提供価値の合意形成を促す役割 その結果が、”エンゲージメント”（関係性の質） l マーケ︓商品サービスの価値と顧客の体験価値 l ⼈事 ︓報酬(⾮⾦銭含む)と社員の成果 ＊マーケも⼈事も第三者（社会、投資家）への提供 価値のすり合わせもありますが・・・
7. ⼆者間を取り巻く環境は、マーケよりも組織の⽅が 難易度が⾼いのが現状 経営環境 l 不確実性の増⼤ l 変化の速度と複雑性 l 短期成果と⻑期投資 のジレンマ l 社会的責任の増⼤ 内部労働市場 l キャリア観の多様化 l 働く動機の変化 l 対話型マネジメント l ⼼理的安全性要求 l 分断型組織への対応 外部労働市場 l 雇⽤の境界が曖昧に l 転職/越境前提の志向 l スキルベース採⽤ l AIと⼈間の役割定義 l ⼈材不⾜と過剰が混在 “報酬”と”成果”が多様化して複雑化している
8. 私の会社について・・・ ↓ 対話型組織開発 （各社独⾃の制度設計）
9. 具体的な取り組み（O社、300名、電⼒⼩売業） 当初の問い合わせ︓ OKR（中⻑期評価）、ノーレーティング、ノーグレード（等級なし） フラットな組織を構築したい。上司部下の仲も良いしできるはず ↓ 怪しい ↓ 対話会（全社員）とワークショップ（選抜、３時間x３回） ↓ ・この企業、組織、経営者、上司の⽬指していることがわからない ・上司と仲は良いが、⾃⾝のキャリアも⽬標設定もしたことがない ・毎⽇会社に来て、⾔われたことを確実にこなすことが仕事だと思っている ↓ 評価制度は導⼊（未来評価を付加）、上司と部下の関係性を評価制度で
10. 他の取り組み A社（10,000⼈以上、⼩売業） 当社は、⼈事制度総⼊替の⼤型プロジェクトとして参⼊ しかし、問題は“期待⼈材像” “育成体系” “上司のフィードバック” で運⽤能⼒を上げることで良いと判明。プロジェクト縮⼩して実⾏。 G社（300⼈、サービス、上場前） 当社は、アドバイザーとして参⼊ 上場前でガチガチの⼈事制度を検討。ただ、それを⼊れてしまうと、組 織⽂化が崩れるということが判明。OKRを主体とした中⻑期の⽬標に 全員で向かうことができる組織能⼒を活かした。
11. ⼈事制度の役割とは︖ 1. 経営戦略との連動性 •制度は経営戦略の実⾏装置、進化させていく •「⼈をどう動かすか」＝「戦略、成果をどう実現するか」 2. 制度は完成形ではなくプロトタイプ •⼀度つくったら終わりではなく「仮説検証」の繰り返し •組織や社会の変化に応じて、少しずつ磨き直す •100点を狙うより、回して良くしていくことが肝 3. ⼈の関係性を構築していくもの •制度そのものより「受け⽌められ⽅」が⼤事、信頼の基礎 4. 制度は現場で⽣きるもの、⼈材育成のためにある •現場リーダーの合意形成のない制度は運⽤できない 5. カルチャー形成との関係 •制度は「⽂化を形にする器」である
12. ⼈事制度をどう扱う︖ ・⼀度導⼊したら磨き続ける （秘伝のタレになるまで） ・制度改⾰などで総⼊替はムダ （リセット症候群） ・制度の問題よりも運⽤の問題が70％→運⽤⼒ 向上はそれほど難しくない
13. 今の組織をどうみるか︖
15. ܦӦ࠷େςʔϚɿ෼அܕ૊৫ͱͷؔΘΓํ
16. 組織を分断させる５つの要因 l 業務の複雑化、組織の複雑化、経営と現場の距離 l 世代間の価値観の違い l 多様化する職種間のバリューの⾷い違い l 雇⽤形態やキャリア観や成⻑実感の多様化 l マネジメント業務の⾼度化 （実績と⼈材育成の時間軸のズレ）
17. 組織の分断は克服するべきものではなく、活かす時代へ l 過去の組織論︓「分断」は克服すべき“障害” l 現代の組織論︓価値観や役割の違いそのものは前提。 それらの間に“架け橋をかける”ことが組織運営の本質 エイミー・エドモンドソン 「視点の違いは減らすべき“脅威”ではなく、統合す べき“資源”である」 マイケル・L.タッシュマン “バウンダリースパンニング”の概念 「異なる部⾨、専⾨、⽂化の間に⽴って翻訳し、つ なぐ⾏為（＝架け橋をかけること）が、イノベーショ ンと協働の鍵である」
18. ”関係性”（リレーションシップ）を意識する時代、評価が⼤切 ミッション ビジョン バリュー 世の中に対して果たす使命 ミッション体現のために⽬指す将来像 ミッション体現のための⾏動規範 どういう想いで、どう⾏動するか 何をいつまでにやるか リレーションシップ ミッション体現のための組織の関係性 • 上司と部下の関係 • 同僚間の関係 • 部⾨間の関係 • 外部⼈材（求職者）との関係 • 外部⼈材（顧客）との関係 • 外部⼈材（株主等）との関係 • AIやテクノロジーの関係 あらゆる関係性を⾔語化する時代
19. 最終的には、評価の運⽤”⾦銭/⾮⾦銭報酬”をどう渡すか ݸਓ ࣾձ ૊৫ Ձ஋؍ ޷ح৺ εΩϧɾܦݧ ߦಈಛੑ ࣗ਎ͷؔ৺ࣄ߲ ᶄཱࣗతߦಈ ϛογϣϯ Ϗδϣϯ όϦϡʔ ࣄۀ׆ಈ ࣾձ՝୊΍ࣾһͷ ಇ͖ํʹίϛοτ ᶅ੒Ռʢརӹɾੜ࢈ੑ l ใुᶃɿϑΟʔυόοΫʢPOධՁʣʹ੒௕࣮ײ l ใुᶄɿ੒Ռͱ࿑ಇࢢ৔ʹݟ߹͏ϑΣΞͳใु l ใुᶅɿײँͷݴ༿ɺ࣍ͷ੒௕ػձɺ νʔϜͱͯ͠ͷҰମײ΁ͷڠྗ࢟੎ ʢҰൠతʹΤϯήʔδϝϯτͱݴΘΕΔʣ ސ٬ױऀ ஍ҬɾՈఉ FUG
20. 組織の戦略と⼈をつなぐ難易度が増している ܦӦઓུ ࣄۀઓུ ਓࡐϙʔτϑΥϦΦ ਓࣄࢪࡦਓࣄ੍౓ Ձ ஋ ૑ ଄ ε τ ồ Ϧ ồ ਓࣄઓུ l٧·Γzˠಈ͚ͳ͘ͳΔ ੩త 👉
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21. （アデコ調べ/2018年） 社員が感じる評価制度の課題 ⾃⾝と組織（上司）のズレ 評価制度の運⽤ができていない
22. （あしたのチーム調べ/2018年） ⼈事担当者が考える評価の課題とは︖ ⼈事の中では評価制度⾃体に 課題があることになっている
23. ⼈事視点 • 公平性 • 適正評価 • 成⻑促進 • 能⼒開発 • 組織⽬標との⼀致 • 客観性 • 評価基準 • 時間がかかる • データの正確性に不安 • 個別対応の難しさ • 主観が⼊りやすい • コミュニケーションツール • モチベーション管理 • 報酬決定 • 透明性の⽋如 • 結果に納得しない社員 部下視点 • プレッシャー • 昇進機会 • 報酬決定 • 分かりにくい評価基準 • 評価結果に対する不信感 • 短期的な⽬標重視 • モチベーション • 公平性の懸念 • フィードバック • 成⻑の指標 • 不安感 • 成績評価 • キャリア開発 • 公平性の疑問 • 上司の主観による影響 • ⾃分の努⼒が反映されない 上司視点 • 負担 • 公平性へのプレッシャー • 成果重視 • コーチング機会 • ⽬標設定 • 部下の成⻑促進 • フィードバック • 信頼構築 • 時間がかかる • ⾃⼰評価とのギャップ • 反発を受けるリスク • 曖昧な基準の不満 • 上司⾃⾝の評価への影響 • 公正な評価 • 評価システムの複雑さ • 部下のモチベーション低下 永島が某社でアンケート（2019年） 評価の合意形成は 全くできていないかもしれない 職務や就労感によって「評価」の捉え⽅はイロイロ
24. 評価制度と評価運⽤で、ボトルネックを克服できる可能性 ܦӦઓུ ࣄۀઓུ ਓࡐϙʔτϑΥϦΦ ਓࣄࢪࡦਓࣄ੍౓ Ձ ஋ ૑ ଄ ε τ ồ Ϧ ồ ਓࣄઓུ ධՁ੍౓ ظ଴ਓࡐ૾໌֬Խ͠ɺ ԊͬͨධՁج४ ʮͲΜͳਓ͕ධՁ͞Ε Δ͔ʁʯ͔Βߟ͑Δ POɺϑΟʔυόοΫ ͷ੍౓Խɺٕज़޲্ ධՁӡ༻
25. 何を評価するのか︖というのが、成果の質を左右する Ձ஋؍ ܦݧྺ ஌ࣝεΩϧ ߦಈಛੑ όϦϡʔ ڞײ ߦಈ ੒Ռ ত࿨ ฏ੒ ྩ࿨ ଈ࣌PSఆظతͳϑΟʔυόοΫʢPO
26. 評価制度の現状と本来の役割は︖
27. 時代の 流れ 戦後の混乱期〜 ⾼度経済成⻑ オイルショック バブル崩壊〜 失われた３０年 アベノミクスと デフレ脱却 〜1960年代 〜1980年代 〜2000年代 2010年代〜 ・社会不安 ・成⻑の鈍化 ・ポスト不⾜ ・業績悪化 ・コスト意識 ・少⼦⾼齢化 ・労働環境の変化 潮流 年功序列 ⽣活給中⼼ ポスト不⾜でも 処遇を上げる 成果主義 役割主義 多様な⼈材の活⽤ 働き⽅改⾰ 何を ⼈そのもの 勤続年数・年齢 能⼒ 技能・知識 仕事 成果→役割 多様な視点から評価 役割・仕事・成果 キャリア・中⻑期成⻑ ⼿法 誰が 職務等級制度 職能資格制度 相対評価 ⽬標管理制度 役割給・サーベイ 360度・No-Rating 出典︓『⼈事制度の現状分析』（喜島忠典著）に追記 上司 上司 上司＆⼈事 上司＆⼈事＆部下 「誰の何を誰が評価するか」問い続けながら変遷してきた 現場が評価したいことが、評価制度に織り込まれ ていないため、常に“ズレ”“⾯倒”な評価業務に
28. 28 ここで⼀番⼤事なのは何でしょうか︖ ⽬標設定(今期) 進捗管理 評価⾯談/決定 フィードバック ⽬標設定(次期) ①最低⽉１回の1on1で進捗確認 ②必要に応じていつでも⽬標の修正をする ①組織⽬標と連動した個⼈⽬標 ②キャリア⽬標、学習・成⻑⽬標 ①ネガティブフィードバックも含む成⻑サポート ②成⻑計画の策定 ①今期⽬標の流れを踏まえた連続的な⽬標を設定 ②中⻑期の成⻑の観点から⽬標設定 評価成⽴ 納得感 公平感 成⻑実感 ①フェアな評価 ②評価委員会での相対⽐較 ②成⻑に焦点を当てた評価と学習の振り返り
29. “百宝の獣“クジラのように⽤途や効⽤が多⽤な⼈事評価
30. 中⻑期計画の実現 今期の計画の実現 ⼈材育成の材料 正しい運⽤における組織にとっての評価制度の⽬的 従業員の成⻑ 上司との関係性 企業⽂化の醸成 （理念に合う⾏動） 公正な報酬配分に活⽤ ⾦額や等級の決定 エンゲージメント （成⻑実感）
31. 正しい運⽤における個⼈にとっての評価制度の⽬的 実績評価 （成⻑実感） （フィードバック） ⽬標管理 （あるべき姿） 能⼒評価 （能⼒向上） 情意評価 （理念に合った⾏動） ⽂化醸成 信頼構築 動機づけ ⽣産性向上
32. 本当の退職理由に評価を上げる⽅は多い 上司との関係性 ⾃⾝の成⻑環境 評価の運⽤ （上司との関係性） 上司との関係性 (エンジャパン社調べ/2024)
33. 評価制度を中⼼とした⼈事制度の構築 作り⽅を変えていこう︕
34. 時代の 流れ 戦後の混乱期〜 ⾼度経済成⻑ オイルショック バブル崩壊〜 失われた３０年 アベノミクスと デフレ脱却 〜1960年代 〜1980年代 〜2000年代 2010年代〜 ・社会不安 ・成⻑の鈍化 ・ポスト不⾜ ・業績悪化 ・コスト意識 ・少⼦⾼齢化 ・労働環境の変化 潮流 年功序列 ⽣活給中⼼ ポスト不⾜でも 処遇を上げる 成果主義 役割主義 多様な⼈材の活⽤ 働き⽅改⾰ 何を ⼈そのもの 勤続年数・年齢 能⼒ 技能・知識 仕事 成果→役割 多様な視点から評価 役割・仕事・成果 キャリア・中⻑期成⻑ ⼿法 誰が 職務等級制度 職能資格制度 相対評価 ⽬標管理制度 役割給・サーベイ 360度・No-Rating 出典︓『⼈事制度の現状分析』（喜島忠典著）に追記 上司 上司 上司＆⼈事 上司＆⼈事＆部下 ⼈事制度は変遷したが、常に等級制度が中⼼にあった
35. 等級制度 昇進昇格制度 資格制度 報酬制度 給与制度 賞与⽀給制度 評価制度 ⽬標管理制度 評価基準 等級別の評価基 準を適⽤ 等級別の報酬決 定ルールを適⽤ 評価結果を 報酬に反映 等級制度（グレード）を中⼼としたこれまでの⼈事制度 ▶ 等級制度は、役割・責任に基づく 評価・報酬の基盤
36. 主な限界 l 職種の多様性への対応不⾜: 新しい職種（例︓データサイエンティスト）が等級に収まらない l キャリア志向の変化: 上位等級を⽬指さない従業員の増加 l 硬直性: 等級ごとの役割固定化で柔軟性が低下 l モチベーション低下: 等級昇進が限られ、停滞感が⽣じる 影響と今後の課題 ▶ 優秀な⼈材の流出リスク ▶ イノベーションの停滞 ▶ 解決策: 複線型制度やキャリアパスにも限界がある 等級制度では組織のデザインが難しくなってきた
37. 評価制度 報酬制度 給与制度 賞与⽀給制度 等級制度 ⽬標管理制度 評価基準 ⼈事制度全体の基盤 ⼈材を格付けするための仕組み 昇進昇格制度 資格制度 ⼈材育成 ⼈材像 タレントマネジメント フィードバック ⼈材育成 ⼈材の成⻑で経営⽬標を 達成する仕組み これからの⼈事制度は評価制度を中⼼に考える
38. l経営、事業と⼈事制度の連動 「誰の何を評価するのか」ということが中⼼になるべき l個⼈の成⻑意欲の⾼まり（市場価値向上を⽬指す若⼿）: ⾃⼰成⻑を求める社員の増加。個⼈の成⻑を重視する⾵潮 l⼈材育成との連携: 評価制度が⼈材育成と密接に連携し、個々の成⻑が組織全体の成 ⻑に直結するようになった。 これからの⼈事制度は評価制度を中⼼に考える 本来の評価制度の役割（⼈材育成）を果たす必要が出てきた
39. l今後の役割: l⼈材育成との連携: 個々の成⻑を促進し、組織全体のパフォーマンスを向上 l多様なキャリアパスやスキルを持つ⼈材確保 評価制度は、継続的な⼈材育成を⽀援するものであり、 最終的な経営⽬標を達成するために実施する 個⼈ごとに丁寧な評価フローの運⽤とデータ活⽤が必須に これからの⼈事制度は評価制度がベースになる
40. ⽬標設定(今期) 進捗管理 評価⾯談/決定 フィードバック ⽬標設定(次期) ①最低⽉１回の1on1で進捗確認 ②必要に応じていつでも⽬標の修正をする ①組織⽬標と連動した個⼈⽬標 ②キャリア⽬標、学習・成⻑⽬標 ①ネガティブフィードバックも含む成⻑サポート ②成⻑計画の策定 ①フェアな評価 ②評価委員会での相対⽐較 ②成⻑に焦点を当てた評価と学習の振り返り ①今期⽬標の流れを踏まえた連続的な⽬標を設定 ②中⻑期の成⻑の観点から⽬標設定 40 丁寧な評価制度の運⽤→社員の成⻑実感 評価成⽴ 納得感 公平感 成⻑実感
41. 41 マネジャーの役割は３つ ②が苦⼿なMgrが多い ①業務マネジメント ②⼈材マネジメント ③仕組み化 ⽬標達成機能 ⽬標達成機能 KPI管理/⼈件費管理など ⼈材育成、組織開発 再現性の確保 属⼈性脱却、⼈材流動化 ②ができないと、評価の運⽤レベルは低下する
42. 事業（仕事）と社員が連動するべく⽇本型の育成配置 Confort 快適領域 コントロール下 ⾃信満々 Fear 恐怖領域 ⾃信を喪失 他者の影響 Learning 学習領域 新しい課題対応 スキルの獲得 Growth 成⻑領域 ⽬的達成 新しい⽬的発⾒ ①越境体験 （職務、部⾨、国境etc) ②フィードバック、1on1で壁を乗り越え （上司、同僚、評価)
43. 学習領域、成⻑領域が⽋如するとどうなるか︖ ブラック企業 達成不可能なノルマ、 単純作業、⻑時間 成⻑も成⻑実感も⽋如 ゆるブラック企業 居⼼地が良すぎる不安 成⻑実感が⽋如
44. ⽬標設定 成功確率の コントロール 進捗管理 評価・⽀援 評価フィードバック 1on1 （参考）上司の⼈材マネジメント能⼒＝評価能⼒
45. ⽬標設定(今期) 進捗管理 評価⾯談/決定 フィードバック ⽬標設定(次期) ①最低⽉１回の1on1で進捗確認 ②必要に応じていつでも⽬標の修正をする ①組織⽬標と連動した個⼈⽬標 ②キャリア⽬標、学習・成⻑⽬標 ①ネガティブフィードバックも含む成⻑サポート ②成⻑計画の策定 ①フェアな評価 ②評価委員会での相対⽐較 ②成⻑に焦点を当てた評価と学習の振り返り ①今期⽬標の流れを踏まえた連続的な⽬標を設定 ②中⻑期の成⻑の観点から⽬標設定 45 丁寧な評価制度の運⽤→社員の成⻑実感 評価成⽴ 納得感 公平感 成⻑実感
46. 46 ⼤事なことは、”⽬標”が⽴っていること ⽬標設定(今期) 進捗管理 評価⾯談/決定 フィードバック ⽬標設定(次期) l ⽬標設定は、組織から個⼈への唯⼀の 考えさせるための「問い」であると意識 l 忙しいから⽬標設定が⽢くなるということ は、仕事をしていないという意識 l 「問い」が⽴っていない場所には、ギャップ も⽣まれず、成⻑も起きない l 今期と次期の⽬標は連動して、成⻑ス テップになっていないといけない
47. ⼈事制度の役割とは︖ 1. 経営戦略との連動性 •制度は経営戦略の実⾏装置、進化させていく •「⼈をどう動かすか」＝「戦略、成果をどう実現するか」 2. 制度は完成形ではなくプロトタイプ •⼀度つくったら終わりではなく「仮説検証」の繰り返し •組織や社会の変化に応じて、少しずつ磨き直す •100点を狙うより、回して良くしていくことが肝 3. ⼈の関係性を構築していくもの •制度そのものより「受け⽌められ⽅」が⼤事、信頼の基礎 4. 制度は現場で⽣きるもの、⼈材育成のためにある •現場リーダーの合意形成のない制度は運⽤できない 5. カルチャー形成との関係 •制度は「⽂化を形にする器」である
48. ご清聴ありがとうございました 以下、社内でマネジャー研修⽤の ”評価ワークショップ”で使える「問い集」です
49. Opening Questions 1 「良い評価とは何でしょうか︖」
50. 問い︓「良い評価とは何でしょうか︖」 l 昇進や昇給に繋がる評価 l 数値化しやすい、結果に基づいた評価 l 区別やランク付けを⽬的とする評価 l 社員の成⻑を促し、モチベーションを⾼める評価 l 公平で透明性があり、社員と組織双⽅に 納得感がある評価 l 明確なフィードバックがあり、改善につながる評価
51. Opening Questions 2 「評価とは 何のためにあるのでしょうか︖」
52. 問い︓「評価とは、何のためにあるのでしょうか︖」 l 昇進や昇給を決めるため l 社員を区別してランキングするため l 評価を「管理」のために活⽤するため l 社員と組織が共に成⻑するため l 適切なフィードバックで社員が改善し続けるため l 組織⽬標に向かって⼀致団結できるようにするため
53. Opening Questions 3 「評価は社員のためのもの︖ それとも、会社のためのもの︖」
54. 問い︓「評価は誰のためにあるのでしょうか︖」 l 会社のために⾏われるもの（管理やコントロール） l 社員だけのためのもの（⾃⼰成⻑のみが⽬的） l 組織が利益を得るために社員を評価するもの l 両⽅のためにあり、ウィンウィンの関係を築くためのもの l 社員が成⻑し、組織⽬標達成に寄与するため l フィードバックを通じて、個⼈と上司の関係性を強化