絶対に失敗しない。toB領域プロダクトのGTM戦略フレーム Share ver.

pmconf2025の発表資料になります。
発表時限定のスライドもありますので一部割愛されています。
（発表時間の関係で削ったスライドは逆に加えています）

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1. © 2025 estie Inc. 2025/12/4 #pmconf2025 株式会社estie 執行役員 マーケットリサーチ事業本部 本部長 Takuya Kubo (@takuya__kubo) 絶対に失敗しない。 toB領域プロダクトのGTM戦略フレーム
2. © 2025 estie Inc. 自己紹介 久保 拓也 株式会社estie 執行役員 マーケットリサーチ事業本部 本部長 制作会社で営業、ディレクター、プランナーを経験 リクルートに転職後、エンタープライズ領域のセールスマネージャー、SMB 領域の戦略構築、九州拠点長等を担当。 その後、サービスECのスタートアップに入社し、社長室 兼 VP of Productsとして同社事業とプロダクト全般の戦略立案と実行をリード。 2022年8月にestieへ入社。同年11月VP of ProductsとしてWhole Product構想の実現に向けプロダクト戦略と遂行を担う。2024年4月より事 業責任者を兼務、同年6月より執行役員に就任。2025年8月にVPoPを移譲 ▼趣味 読書(紙派。無限の積読) / フットサル / 筋トレ（ベンチ100kgに向け精 進）/ 旅行 / ポーカー（海外キャッシュ勢）/ アニメ / 恋リア / Live参戦 など
3. © 2025 estie Inc. Overview：会社概要 2 会社名 株式会社estie（エスティ） 所在地 東京都港区赤坂9-7-2 東京ミッドタウン・イース ト 4F 設立 2018年12月 資本金 1億円 代表取締役 平井 瑛 主要株主 経営陣 東京大学エッジキャピタルパートナーズ（UTEC） グロービス・キャピタル・パートナーズ（GCP） グローバルブレイン 日本政策投資銀行 Vertex Growth 技術顧問 渡辺 努（東京大学大学院経済学研究科教授）
4. © 2025 estie Inc. Industry: 商業用不動産とは 人間の経済活動の基盤。経済・社会的価値が生み出される場所 3
5. © 2025 estie Inc. Our Challenge ：商業用不動産マーケットの真価を拓く 国家の競争力を維持・向上するために必須の産業インフラを構築 より多くの長期投資を 世界から日本の都市・地域に集める 土地・建物を社会・経済・産業の 発展に最適な形で活用する 4
6. © 2025 estie Inc. Issue and Product：産業課題とプロダクトラインナップ 5 創業当初からマルチプロダクトを志向しており、 ユーザー提供されているもので10個（未公表含む）のプロダクトが存在 ＋4個
7. © 2025 estie Inc. © 2025 estie Inc. セッション本題
8. © 2025 estie Inc. 7 こんなシーン、心当たりありませんか？
9. © 2025 estie Inc. 8 PMFしたと思ったけど、 拡販する中でどんどん営業効率が悪くなる ※本セッションはestieのチーム全員で取り組んだものであり、代表して久保が共有させていただきます
10. © 2025 estie Inc. 9 初期に計算したSAMは大きいはずなのに、 思っていたよりも市場が狭いと感じる ※本セッションはestieのチーム全員で取り組んだものであり、代表して久保が共有させていただきます
11. © 2025 estie Inc. Message : 本セッションでお伝えしたいこと 10 「GTMは販売戦術ではなく、 PMFを“再現可能なモデル”に変える営み」 ※本セッションはestieのチーム全員で取り組んだものであり、代表して久保が共有させていただきます
12. © 2025 estie Inc. Premise : 本セッションの前提 -ストーリーの舞台はtoBスタートアップ- 11 バーティカル領域のtoBスタートアップでの話が前提 #toB #スタートアップ #バーティカル #エコノミクスのデザイン #セグメントUNLOCK #市場浸透度と単価設計 #経営コクピット #プロダクトポートフォリオ マネジメント
13. © 2025 estie Inc. Agenda: お話する内容 • Go To Marketの再解釈 • プロダクトマネージャーが担うべきGTM戦略の在り方 1. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 2. プロダクトの成長戦略設計とエコノミクスのデザイン 3. 経営コクピットによるモニタリングと改善サイクル 4. エコノミクスベースなチャネル設計 5. イネイブリングの実行 12
14. © 2025 estie Inc. Agenda: お話する内容 • Go To Marketの再解釈 • プロダクトマネージャーが担うべきGTM戦略の在り方 1. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 2. プロダクトの成長戦略設計とエコノミクスのデザイン 3. 経営コクピットによるモニタリングと改善サイクル 4. エコノミクスベースなチャネル設計 5. イネイブリングの実行 13 時間の都合で割愛！！ また機会あれば…涙
15. © 2025 estie Inc. Agenda: お話する内容 • Go To Marketの再解釈 • プロダクトマネージャーが担うべきGTM戦略の在り方 1. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 2. プロダクトの成長戦略設計とエコノミクスのデザイン 3. 経営コクピットによるモニタリングと改善サイクル 4. エコノミクスベースなチャネル設計 5. イネイブリングの実行 14
16. © 2025 estie Inc. PMFとは何か？ 17 PMFは確かな “プロダクト価値”を前提に “売る”と “継続する”という2つのエコノミクスを成立させる行為 セールスエコノミクス サクセスエコノミクス 売れる価値があることの証明 ≒セールスエコノミクス（PBP） チャーンされず使い続ける 価値があることの証明 ≒サクセスエコノミクス（LTV）
17. © 2025 estie Inc. Go To Marketとは何か？ 18 PMFしたプロダクトを拡販する 市場投入の戦術 PMFで実現したエコノミクスを “拡大再生産し続ける” モデルづくり Go To Marketは、PMF済みのプロダクトを拡販する戦術ではなく、 PMF水準のエコノミクスを再現可能とすること
18. © 2025 estie Inc. Go To Marketとは何か？ 19 PMFしたプロダクトを拡販する 市場投入の戦術 PMFで実現したエコノミクスを “拡大再生産し続ける” モデルづくり Go To Marketは、PMF済みのプロダクトを拡販する戦術ではなく、 PMF水準のエコノミクスを再現可能とすること ①特定セグメントにPMFさせることで証明した “エコノミクス水準”を 維持・向上させながら拡大する ②その他のセグメントでも同様の “エコノミクス水準”を実現し 拡大再生産可能なモデルを作る
19. © 2025 estie Inc. Go To Marketの基本的な考え方 20 セグメントごとに プロダクトをフィットさせ セグメントをUNLOCKする UNLOCKしたセグメントの 市場浸透させる Go To Marketは大きく2つのプロセスに分解可能
20. © 2025 estie Inc. セグメントのUNLOCK: セグメントごとにPMFを実現 21 Product Market Fitとは「単一の大きなMarketにFitさせることではなく、 セグメントごとにFitさせることを指す セグメントのUNLOCKとProduct Market Fitの在り方 Market 大きなMarketにFitするのではなく Marketの中のセグメントにFitさせる Market
21. © 2025 estie Inc. UNLOCKしたセグメントへの市場浸透: 顧客単価到達率とロゴ獲得率 22 UNLOCKしたセグメントに対する市場浸透は ①顧客単価到達率× ②ロゴ獲得率で考えていく ①顧客単価到達率 ②ロゴ獲得率 獲得シェア UNLOCKした セグメントのSAM 市場浸透の考え方 ①顧客単価到達率 目標とするARPAと現在のARPA を示す ②ロゴ獲得率 顧客数の最大値に対するペネト レーション割合を示す
22. © 2025 estie Inc. 23 Go To Marketは誰が担うべきものか？ よくあるケース 本セッションの主張 担い手 PMMやMarketing&Salesといった チームや役職 プロダクトマネージャー （プロダクトマネジメント機能の 一環として担うべき） 位置づけ 「販売」や「プロモーション」を 中心とした販売戦術 エコノミクスを“拡大再生産し続け る”モデルづくり （PMFを量産し、急加速で浸透さ せること） GTMはプロダクトマネジメント活動の一環として行われるべきであり、 PM機能を担うチームや人物がリードすることが求められる
23. © 2025 estie Inc. Agenda: お話する内容 • Go To Marketの再解釈 • プロダクトマネージャーが担うべきGTM戦略の在り方 1. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 2. プロダクトの成長戦略設計とエコノミクスのデザイン 3. 経営コクピットによるモニタリングと改善サイクル 4. エコノミクスベースなチャネル設計 5. イネイブリングの実行 24
24. © 2025 estie Inc. 本日お話するGTM戦略の考え方とその関係性 25 経営コクピットとモニタリング プロダクト成長戦略設計と エコノミクスのリデザイン プロダクト ポートフォリオ マネジメント セグメント キャンバス プロダクトの 市場投入 基準となる エコノミクス セグメント UNLOCK エコノミクスの リデザイン セグメント 市場浸透 チャネル選定と イネイブリング 販売チャネル の設計 イネイブリング と標準化 以下のような構成要素で方法論を設計している
25. © 2025 estie Inc. 本日お話するGTM戦略の考え方とその関係性 26 経営コクピットとモニタリング プロダクト成長戦略設計と エコノミクスのリデザイン プロダクト ポートフォリオ マネジメント セグメント キャンバス プロダクトの 市場投入 基準となる エコノミクス セグメント UNLOCK エコノミクスの リデザイン セグメント 市場浸透 チャネル選定と イネイブリング 販売チャネル の設計 イネイブリング と標準化 本日の発表でお話するスコープ 以下のような構成要素で方法論を設計している
26. © 2025 estie Inc. Agenda: お話する内容 • Go To Marketの再解釈 • プロダクトマネージャーが担うべきGTM戦略の在り方 1. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 2. プロダクトの成長戦略設計とエコノミクスのデザイン 3. 経営コクピットによるモニタリングと改善サイクル 4. エコノミクスベースなチャネル設計 5. イネイブリングの実行 27
27. © 2025 estie Inc. 本日お話するGTM戦略の考え方とその関係性 28 経営コクピットとモニタリング プロダクト成長戦略設計と エコノミクスのリデザイン プロダクト ポートフォリオ マネジメント セグメント キャンバス プロダクトの 市場投入 基準となる エコノミクス セグメント UNLOCK エコノミクスの リデザイン セグメント 市場浸透 チャネル選定と イネイブリング 販売チャネル の設計 イネイブリング と標準化 顧客を拓く上での一番のカギはプロダクトポートフォリオマネジメント
28. © 2025 estie Inc. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 29 Go To Marketは顧客セグメントを拓き続ける活動 セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメントが重要 セグメントキャンバスを中心に “拓く順番を設計”する セグメントA セグメントB セグメントC セグメントD 開拓済 セグメント ペネトレーション 状況 開拓中 セグメント 未開拓 セグメント 対象外 セグメント プロダクトA プロダクトB プロダクトD プロダクトC プロダクト ALL
29. © 2025 estie Inc. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 30 セグメントA セグメントB セグメントC セグメントD 開拓済 セグメント ペネトレーション 状況 開拓中 セグメント 未開拓 セグメント 対象外 セグメント プロダクトA プロダクトB プロダクトD プロダクトC プロダクト ALL Go To Marketを通じて、どのようにして顧客を獲得していくか？ その視点でセグメントキャンバスを描く セグメントキャンバスを中心に “拓く順番を設計”する
30. © 2025 estie Inc. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 31 初期のプロダクトAでセグメントのペネトレーションを進める セグメントA セグメントB セグメントC セグメントD 開拓済 セグメント ペネトレーション 状況 開拓中 セグメント 未開拓 セグメント 対象外 セグメント プロダクトA プロダクトB プロダクトD プロダクトC プロダクト ALL セグメントキャンバスを中心に “拓く順番を設計”する プロダクトAに対して新機能 を実装し、ペネトレーション を進める
31. © 2025 estie Inc. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 32 とはいえ、セグメント自体の拡大がなかなか難しい セグメントA セグメントB セグメントC セグメントD 開拓済 セグメント ペネトレーション 状況 開拓中 セグメント 未開拓 セグメント 対象外 セグメント プロダクトA プロダクトB プロダクトD プロダクトC プロダクト ALL セグメントキャンバスを中心に “拓く順番を設計”する UNLOCKし切れない顧客マーケット
32. © 2025 estie Inc. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 33 セグメントCの業務課題を解決するプロダクトBの投入を検討 セグメントA セグメントB セグメントC セグメントD 開拓済 セグメント ペネトレーション 状況 開拓中 セグメント 未開拓 セグメント 対象外 セグメント プロダクトA プロダクトB プロダクトD プロダクトC プロダクト ALL セグメントキャンバスを中心に “拓く順番を設計”する
33. © 2025 estie Inc. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 34 プロダクトBを新たに投入することでセグメントの開拓に成功 セグメントA セグメントB セグメントC セグメントD 開拓済 セグメント ペネトレーション 状況 開拓中 セグメント 未開拓 セグメント 対象外 セグメント プロダクトA プロダクトB プロダクトD プロダクトC プロダクト ALL プロダクトの市場投入により 新しいセグメントが UNLOCK セグメントキャンバスを中心に “拓く順番を設計”する
34. © 2025 estie Inc. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 35 セグメントA セグメントB セグメントC セグメントD 開拓済 セグメント ペネトレーション 状況 開拓中 セグメント 未開拓 セグメント 対象外 セグメント プロダクトA プロダクトD プロダクトC プロダクト ALL 市場浸透による拡大 セグメントキャンバスを中心に “拓く順番を設計”する プロダクトB プロダクトが販売され、 セグメント拡大に成功 プロダクトBを新たに投入することでセグメントの開拓に成功
35. © 2025 estie Inc. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 36 プロダクト拡大は新規セグメントに限らず既存セグメントにおいても有効 セグメントA セグメントB セグメントC セグメントD 開拓済 セグメント ペネトレーション 状況 開拓中 セグメント 未開拓 セグメント 対象外 セグメント プロダクトA プロダクトB プロダクトD プロダクトC プロダクト ALL セグメントキャンバスを中心に “拓く順番を設計”する プロダクトの市場投入により 既存セグメントがUNLOCK
36. © 2025 estie Inc. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 37 セグメントA セグメントB セグメントC セグメントD 開拓済 セグメント ペネトレーション 状況 開拓中 セグメント 未開拓 セグメント 対象外 セグメント プロダクトA プロダクトB プロダクトD プロダクトC プロダクト ALL セグメントキャンバスを中心に “拓く順番を設計”する 市場浸透により プロダクトCにより、 セグメントBの 市場浸透が進行 プロダクトCを新たに投入することで既存セグメントへの提供サービスを拡大
37. © 2025 estie Inc. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 38 また、既存プロダクトのペネトレーションに対しても相乗効果を生みうる セグメントA セグメントB セグメントC セグメントD 開拓済 セグメント ペネトレーション 状況 開拓中 セグメント 未開拓 セグメント 対象外 セグメント プロダクトA プロダクトB プロダクトD プロダクトC プロダクト ALL セグメントキャンバスを中心に “拓く順番を設計”する プロダクトCとのクロスセル でプロダクトAが伸長 顧客獲得が伸長 プロダクトCとのクロスセル でプロダクトAが伸長 顧客獲得が伸長
38. © 2025 estie Inc. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 39 顧客をキャンバス上に表現し、 “拓く順番を設計する” セグメントA セグメントB セグメントC セグメントD 開拓済 セグメント ペネトレーション 状況 開拓中 セグメント 未開拓 セグメント 対象外 セグメント プロダクトA プロダクトB プロダクトD プロダクトC プロダクト ALL セグメントキャンバスを中心に “拓く順番を設計”する キャンバスを塗りつぶしていくような形で顧客を獲得する GTMの前提は、販売戦術ではなくプロダクト価値 プロダクトポートフォリオマネジメントが最初の選択肢になる
39. © 2025 estie Inc. estie におけるセグメントキャンバスとプロダクト投入の考え方 40 セッション当日限定 撮影・配信禁止
40. © 2025 estie Inc. Agenda: お話する内容 • Go To Marketの再解釈 • プロダクトマネージャーが担うべきGTM戦略の在り方 1. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 2. プロダクトの成長戦略設計とエコノミクスのデザイン 3. 経営コクピットによるモニタリングと改善サイクル 4. エコノミクスベースなチャネル設計 5. イネイブリングの実行 41
41. © 2025 estie Inc. 本日お話するGTM戦略の考え方とその関係性 42 経営コクピットとモニタリング プロダクト成長戦略設計と エコノミクスのリデザイン プロダクト ポートフォリオ マネジメント セグメント キャンバス プロダクトの 市場投入 基準となる エコノミクス セグメント UNLOCK エコノミクスの リデザイン セグメント 市場浸透 チャネル選定と イネイブリング 販売チャネル の設計 イネイブリング と標準化 GTMはPMF後にエコノミクスを如何にリデザインするかにかかっている
42. © 2025 estie Inc. “基準エコノミクス”とエコノミクスのリデザイン 43 PMFを通じて設計された “基準エコノミクス” セグメント&プロダク トに合致した 理想のエコノミクス PMFで設計された “基準エコノミクス”の改善やリデザインを通じて、 市場浸透の速度を高めていく
43. © 2025 estie Inc. プロダクト成長戦略を前提としリデザインの方向性を検討 ①低単価でID数を伸ばし、 後に単価を上げていく ①単価 ②顧客数（利用数） 44 低単価で顧客数の拡大を重要視する線形モデル
44. © 2025 estie Inc. ①低単価でID数を伸ばし、 後に単価を上げていく ①単価 ②顧客数（利用数） ②高単価で大きく獲得し、 徐々に顧客を拡大する 45 高単価なプロダクトとし、徐々に顧客を拡大する線形モデル プロダクト成長戦略を前提としリデザインの方向性を検討
45. © 2025 estie Inc. ①低単価でID数を伸ばし、 後に単価を上げていく ①単価 ②顧客数（利用数） ②高単価で大きく獲得し、 徐々に顧客を拡大する ③利用数や利用度が高まり 指数関数的に成長する 46 利用数や利用度に応じて急激に成長させる非線形モデル プロダクト成長戦略を前提としリデザインの方向性を検討
46. © 2025 estie Inc. ①低単価でID数を伸ばし、 後に単価を上げていく ①単価 ②顧客数（利用数） ②高単価で大きく獲得し、 徐々に顧客を拡大する ③利用数や利用度が高まり 指数関数的に成長する 47 利用数や利用度に応じて急激に成長させる非線形モデル 自分たちのプロダクトはどういった成長が理想か どういう成長を意図したエコノミクスになっているかを 常に定め、都度設計し直すことが必要 プロダクト成長戦略を前提としリデザインの方向性を検討
47. © 2025 estie Inc. エコノミクスを構成する要素 48 以下の3つの要素でセールスエコノミクス*は成立する セールスエコノミクスを成立させる構成要素 成約単価 エコノミクス 成約率 リードタイム 顧客獲得ペースと 獲得工数の決定 投資効率や 成長モデルの決定 *今回は “エコノミクス”をセールスエコノミクス中心に扱う （実際は継続エコノミクスにおいても扱うべきだが、本セッションは市場獲得をメインにするため取り上げない方針）
48. © 2025 estie Inc. トレードオフの関係にある因子群 49 トレードオフの関係にある因子を扱い、 エコノミクスをデザインすることが重要 成約単価を下げるとリードタイム短縮の 可能性がある 成約単価 エコノミクス 成約率 リードタイム 成約単価を上げると獲得速度は下がるが、 エコノミクスのスコアは改善しやすい 成約単価 エコノミクス 成約率 リードタイム
49. © 2025 estie Inc. トレードオフの関係にある因子群 50 特に単価＝プライシングがコントロールしやすいレバーであり、 エコノミクスのキーとなりやすい 単価の設定はプロダクト価値と合わせて 様々な形で設計可能 単価 0円 数億円～数十億円 プライシングの選択肢は数多く存在 Land & Expansion の戦略はエコノミクス上、 短くても18カ月+で考えていくべき 初年度0円で 翌年度アップセル × サブスクリプショ ン フリーミアム × コンサンプション 高単価獲得 × サブスクリプショ ン
50. © 2025 estie Inc. エコノミクスのスコア化とリデザイン 51 エコノミクスをスコア化することで、プロダクト×セグメントで ターゲットごとに理想のエコノミクスを設計 セールスエコノミクスを成立させる プロダクト起点の因子 最終アウトプットが一緒であれば、 セグメントとしては同等の水準と言える ①成約単価×②成約率÷③リードタイム →上記から算出された値を比較し、 狙うべきエコノミクスを設定 ※あくまでPMがセールスする基準 1. エンプラ向けへのPMF: スコア60 ACV600万円×成約率40%÷LT4か月 2. Mid向けへのPMF : スコア60 ACV360万円×成約率25%÷LT1.5か月 3. Small向けへのPMF : スコア54 ACV180万円×成約率25%÷LT1か月
51. © 2025 estie Inc. estie におけるプライシングの実例 52 セッション当日限定 撮影・配信禁止
52. © 2025 estie Inc. Agenda: お話する内容 • Go To Marketの再解釈 • プロダクトマネージャーが担うべきGTM戦略の在り方 1. セグメントキャンバスとプロダクトポートフォリオマネジメント 2. プロダクトの成長戦略設計とエコノミクスのデザイン 3. 経営コクピットによるモニタリングと改善サイクル 4. エコノミクスベースなチャネル設計 5. イネイブリングの実行 53
53. © 2025 estie Inc. 本日お話するGTM戦略の考え方とその関係性 54 経営コクピットとモニタリング プロダクト成長戦略設計と エコノミクスのリデザイン プロダクト ポートフォリオ マネジメント セグメント キャンバス プロダクトの 市場投入 基準となる エコノミクス セグメント UNLOCK エコノミクスの リデザイン セグメント 市場浸透 チャネル選定と イネイブリング 販売チャネル の設計 イネイブリング と標準化 エコノミクスを改善し、販売戦略を後押しするに強い経営コクピットが必要
54. © 2025 estie Inc. 経営コクピットとは？ 55 経営の状況を一目見ただけで判断可能とする可視化する仕組み estieでは以下の3つを運用している Corporate Metrics ダッシュボード エコノミクススコア ダッシュボード 市場浸透率 ダッシュボード
55. © 2025 estie Inc. 経営コクピットとは？ 56 Corporate Metrics ダッシュボード エコノミクススコア ダッシュボード 市場浸透率 ダッシュボード 今回のトピックでは割愛 経営の状況を一目見ただけで判断可能とする可視化する仕組み estieでは以下の3つを運用している
56. © 2025 estie Inc. estie での経営コクピット構築までの試行錯誤 57 セッション当日限定 撮影・配信禁止
57. © 2025 estie Inc. Summary : 本日のまとめ 58 ✓ プロダクトポートフォリオマネジメントを起点として市場獲得をすすめる ✓ プロダクト成長戦略を基準に、エコノミクスのリデザインを実行する ✓ 市場浸透とエコノミクスのリデザインを支える強い経営コクピットを構築する 「GTMは販売戦術ではなく、 PMFを“再現可能なモデル”に変える営み」
58. © 2025 estie Inc. 59 We are hiring! ご興味ある方は左記QRより カジュアル面談フォームへ！ 気軽にお話ししましょう
59. © 2025 estie Inc. 60 End of Document