マネージャートレーニング資料①②

Transcript

1. マネージャートレーニング資料
2. アジェンダ Wizleapでのマネージャーの役割 マネージャーの基本動作 ピープルマネジメントのテクニック マネージャーの心得 1 2 3 4
3. アジェンダ Wizleapでのマネージャーの役割 マネージャーの基本動作 ピープルマネジメントのテクニック マネージャーの心得 1 2 3 4
4. 経営からオーダーされた成果を残す Wizleapでのマネージャーの役割 1 1 人的資産を維持・活用する 2 人を育てる 3 会社の中でチームを機能させる 4
5. 経営からオーダーされた成果を残す Wizleapでのマネージャーの役割 1 1 人的資産を維持・活用する 2 人を育てる 3 会社の中でチームを機能させる 4
6. 経営からオーダーされた成果を残す Wizleapでのマネージャーの役割 1 1 マネージャーは経営者と共にミッションをこなし、 成果を残すことを期待される。 したがって、成果を残せなければ 責務を果たしたとは言えない。
7. 経営からオーダーされた成果を残す Wizleapでのマネージャーの役割 1 1 人的資産を維持・活用する 2 人を育てる 3 会社の中でチームを機能させる 4
8. 人的資産を維持・活用する Wizleapでのマネージャーの役割 1 2 預かった人的資産を大切に維持する 預かった人的資産を有休資産にすることなく活用し、 スタートアップ企業らしく圧倒的な成果を創出する
9. 経営からオーダーされた成果を残す Wizleapでのマネージャーの役割 1 1 人的資産を維持・活用する 2 人を育てる 3 会社の中でチームを機能させる 4
10. 人を育てる Wizleapでのマネージャーの役割 1 3 メンバーを後任としてや他部署でも活躍ができる 人財に育て、スタートアップとしてどんどんと 戦線拡大できるようにする 人を育てることは、人的資産を預かっている マネージャーにしかできない仕事だと自覚する
11. 経営からオーダーされた成果を残す Wizleapでのマネージャーの役割 1 1 人的資産を維持・活用する 2 人を育てる 3 会社の中でチームを機能させる 4
12. 会社の中でチームを機能させる Wizleapでのマネージャーの役割 1 4 成長に伴い組織の改変が頻繁に起こる中でも、 会社の中でチームを機能させるようにする そのために自部署・他部署・上長の間で、 連携時の役割分担やルールを決めておく
13. アジェンダ Wizleapでのマネージャーの役割 マネージャーの基本動作 ピープルマネジメントのテクニック マネージャーの心得 1 2 3 4
14. マネージャーの基本動作 2 ① 現状把握 ③ 目標再定義 ④ 意義の創出 ② 役割再定義 会社の課題・願望 ⑤ 方針・KPI設定 ⑥ チーム体制構築 ⑦ 推進システム構築 ⑧ 初期の成果とモメンタム創出 ⑩ 個人目標設定と評価 結果 ⑨ 学習
15. マネージャーの基本動作 2 概要 詳細 仮説 仮説 仮説 検証 検証 ◯ × 把握項目と順番 内容 ①チームの役割・目標 会社におけるチームの役割は何か？ チームの目標はどのようなものか？ ②チームの貢献モデル そのチームは誰の何に貢献しているか？ ③チームの業務概要 どのような業務が行われているのか？ ④チームの業務関連知識 チームの業務に関連した知識 e.g. 書籍・記事・ニュース・SNS etc.. ⑤チームの体制 そのチームはどのような体制になっているか？ ⑥上司の考え・スタイル 上司はどのような方針で、どのようなニーズがあり、 どのような仕事のスタイルを求めるか？ ⑦チームの管理シート・会議体 チームではどのようなダッシュボード・管理シート ・会議体が運用されているか？ ⑧業務詳細把握 1人1人はどのような業務を行なっているか？ その業務の詳細はどのようなものか？ ⑨戦力把握 メンバー1人1人はどのようなスキルの持ち主か？ ⑩実務現場 実際の現場ではどのようなことが行われているか？ 概要から詳細へと向かうように、仮説を立てながらスピーディに現状把握を行う
16. マネージャーの基本動作 2 チームの存在理由は「役割」と「目標」から成る。 経営から何をオーダーされているのかをまず把握する。 チームの存在理由 役割 目標 会社の中でどのような役割を担うことを期待されているのか？ どのような結果を残すことを期待されているのか？（定量・定性） それはいつまでに残すことを期待されているのか？ チームの役割・目標
17. マネージャーの基本動作 2 チームは誰の何に貢献しているのか、”貢献モデル”を把握する。 把握すれば的を外さずに筋の良い施策立案ができる。 貢献モデルを把握すると、 貢献と対価にフォーカスした筋の良い施策が立案でき、 成果を最大化することができる 貢献モデルの把握 チーム ??? 貢献 対価
18. マネージャーの基本動作 2 チームは誰の何に貢献しているのか、”貢献モデル”を把握する。 把握すれば的を外さずに筋の良い施策立案ができる。 貢献モデルを把握すると、 貢献と対価にフォーカスした筋の良い施策が立案でき、 成果を最大化することができる ②貢献モデルの把握 チーム ??? 貢献 対価 EX1) プロダクトAの開発チーム • 誰に：プロダクトAのユーザーに • 何を：プロダクトAを利用することがワクワクするという体験の提供 EX2) 営業チーム • 誰に：クライアントに • 何を：サービスBを活用したクライアント成果最大化のためのソリューション提供 EX3) マーケティングチーム • 誰に：新キャンペーンCに興味があるだろうユーザーに • 何を：キャンペーンCに出会ってもらい喜んでエントリーしてもらう EX4) 経営企画チーム • 誰に：経営陣に • 何を：正しい経営判断ができる材料と場の提供 貢献モデルの例
19. マネージャーの基本動作 2 上司の考え・スタイルに合わせ初期の成果を残し、 信頼を勝ち得ることからはじめる 上司の考え・スタイルを把握することの重要性 上司の 考え・スタイル 自分の 考え・スタイル 初期の成果 上司との対立に時間を使ってしまい、 初期の成果が残せない 上司の考え・スタイルに合わせ、 上司のサポートを得る 初期の成果を残すことで信頼を得て、 徐々に権限を広げられる
20. マネージャーの基本動作 2 上司から説明してもらえるものではない。 質問したり積極的に察するようにし、自ら把握する。 上司の考え・スタイルを把握することの重要性 把握すべき”上司の考え”項目 内容 役割・目標に関する考え チームの役割・目的をどのようなものだと考えているか 課題の認識 チームの役割・目的を果たすにあたりどのようなことが重要な課題だと考えているのか 達成方法に関する考え チームの役割・目標をどのように達成すべきだと考えているのか チームの関与方法に関する考え ハンズオン？任せる？任せるならどこまで？など、このチームにどのような関わり方をしたいのか 報告頻度・内容に関する考え どのような頻度・内容の報告を求めているのか コミュニケーションに関する考え コミュニケーションにおいてどのようなツール・内容・反応速度を求めているのか 望む意思決定スタイル ロジック？データ？直感？大胆？慎重？など、どのような意思決定スタイルを望むのか 望む業務スタイル スピード重視？精度重視？など、どのような業務スタイルを望むのか
21. マネージャーの基本動作 2 メンバーの現状・Will・Canを把握する メンバーの把握 • このチームでの仕事はどんな仕事？ • どんな目標を追っている？ • 目標を達成するための課題は どんなもの？ • 何か困ってることはある？ • 今のチームについて何か • 考えていること・思うことはある？ 現状 • X年後のキャリアにおける目標は？ • ベンチマークとなるような人は誰？ • 今自分のキャリアにおいてやるべき 仕事だと思っていることは？ • なぜそう思う？ • 自分の描いているキャリアとの ギャップはどれくらいある？ • 現在のチームでやりたいと 思っていることは？ Will • これまでどんな仕事をしてきた？ • 仕事Aにおいて、あなたの役割は どのようなものだった？ • 仕事Aを通じて学んだことは？ • 自分が認識している強み/弱みは？ • 現在のチームで自分がもっと できると思っていることは？ Can
22. マネージャーの基本動作 2 メンバーの現状・Will・Canを把握する メンバーの把握 • このチームでの仕事はどんな仕事？ • どんな目標を追っている？ • 目標を達成するための課題は どんなもの？ • 何か困ってることはある？ • 今のチームについて何か • 考えていること・思うことはある？ 現状 • X年後のキャリアにおける目標は？ • ベンチマークとなるような人は誰？ • 今自分のキャリアにおいてやるべき 仕事だと思っていることは？ • なぜそう思う？ • 自分の描いているキャリアとの ギャップはどれくらいある？ • 現在のチームでやりたいと 思っていることは？ Will • これまでどんな仕事をしてきた？ • 仕事Aにおいて、あなたの役割は どのようなものだった？ • 仕事Aを通じて学んだことは？ • 自分が認識している強み/弱みは？ • 現在のチームで自分がもっと できると思っていることは？ Can 初回面談時の例 あなたの自己紹介 相手の話 まとめ・お礼 あなたの自己紹介 あなたの武勇伝 相手の話 あなたの武勇伝 ◯ × 1% 98% 1% 長い… 長い… 短い… またはじまった…
23. マネージャーの基本動作 2 ① 現状把握 ③ 目標再定義 ④ 意義の創出 ② 役割再定義 会社の課題・願望 ⑤ 方針・KPI設定 ⑥ チーム体制構築 ⑦ 推進システム構築 ⑧ 初期の成果とモメンタム創出 ⑩ 個人目標設定と評価 結果 ⑨ 学習
24. マネージャーの基本動作 2 期限を明確にし、定量と定性で策定する。 定性目標は「〜な状態」と締めくくると目指しやすい。 上司や経営陣の立場に立ち、 彼らと対話し把握した情報 これまで現状把握した情報 会社の課題・願望 現状把握情報 より経営に資するように、チームの役割はどうあるべきか？
25. マネージャーの基本動作 2 自分の上司なら・役員なら・社長なら… “何を決められるのか”を想像すると彼らの立場で考えやすい 意気込みだけでは立場になれない 権限を想定すると立場に近づける 社長の立場で 考えてみよう 社長になったことないから わからないよ… 社長って自分と違って 何を決められるんだろう？ なるほど！ 社長はそういう立場か！
26. マネージャーの基本動作 2 自分の上司なら・役員なら・社長なら… “何を決められるのか”を想像すると彼らの立場で考えやすい 意気込みだけでは立場になれない 権限を想定すると立場に近づける 社長の立場で 考えてみよう 社長になったことないから わからないよ… 社長って自分と違って 何を決められるんだろう？ なるほど！ 社長はそういう立場か！ ある営業チームの例 • 売上・利益ともに前年ダウン • 部門同士の連携がうまくいって いない • 業績を回復させるための 次の一手が見えていない • 役割は販売のみ • 現場ならではの商品アイデアを たくさん持っている • アイデアを聞いてくれる人も 反映する場もないのでチームに 活気がない 販売に加え、顧客接点で得た情報をもとに 商品の企画まで一気通貫で担うチーム 会社の課題・願望 現状把握情報
27. マネージャーの基本動作 2 自分の上司なら・役員なら・社長なら… “何を決められるのか”を想像すると彼らの立場で考えやすい 意気込みだけでは立場になれない 権限を想定すると立場に近づける 社長の立場で 考えてみよう 社長になったことないから わからないよ… 社長って自分と違って 何を決められるんだろう？ なるほど！ 社長はそういう立場か！ ある採用チームの例 • 売上・利益ともに絶好調 • 採用をどんどん進め、事業拡大 • しかし、中途入社後の退職率が 高く中々組織構築ができない • 役割は事業部からオーダー された人材の採用 • 入社後の対応は事業部が担当 • 事業拡大の中で事業部の マネジメントが追いついてない 新規採用数だけでなく、”新規オンボーディング社員数” にもコミットするチーム 会社の課題・願望 現状把握情報
28. マネージャーの基本動作 2 ① 現状把握 ③ 目標再定義 ④ 意義の創出 ② 役割再定義 会社の課題・願望 ⑤ 方針・KPI設定 ⑥ チーム体制構築 ⑦ 推進システム構築 ⑧ 初期の成果とモメンタム創出 ⑩ 個人目標設定と評価 結果 ⑨ 学習
29. マネージャーの基本動作 2 目標は達成可能性を分析できる範囲で立てるものではない。 予測が立ちにくいスタートアップでは、目標は自分の意思でストレッチして決める。 並以下のマネージャー 卓越したマネージャー 目標 ストレッチ目標 目標 目標設定のための分析・検討に相当な時間を割く 分析ではなく野心を根拠に自ら目標を掲げ、 その達成方法の分析・検討に相当な時間を割く この目標を達成できれば 会社も自分も成長できる！ 目標自体が非現実的だ…
30. マネージャーの基本動作 2 期限を明確にし、定量と定性で策定する。 定性目標は「〜な状態」と締めくくると目指しやすい。 数値に明確に測定できる目標 「XXXな状態」と表現できる目標 定量目標 定性目標 明確な納期 「XXXまでに」と表現できる目標 必ずしも両方必要なわけではない 業務内容により柔軟に調整
31. マネージャーの基本動作 2 実行力が問われるプロジェクトと、 変革が問われるプロジェクトでは目標の種類が異なる 現在の手法のまま、 以下にうまく実行するかが重要なプロジェクト 実行力型目標 変革型目標 現在は確立していない、 新しい手法で高い目標を狙うプロジェクト • 実行力が増すごとに売上が伸びるような 線形に近い目標を設定 • 短めの期間での目標達成を目指し、実行力を 成長させる • 仕込みの時期の目標は参考程度に設定し、 変革が起きたポイントで一気に高くなる目標 を設定 • そのポイントの達成＝変革にフォーカス • 仕込みの時期の低い目標達成のための 小さな施策に時間を取られないようにする
32. マネージャーの基本動作 2 ① 現状把握 ③ 目標再定義 ④ 意義の創出 ② 役割再定義 会社の課題・願望 ⑤ 方針・KPI設定 ⑥ チーム体制構築 ⑦ 推進システム構築 ⑧ 初期の成果とモメンタム創出 ⑩ 個人目標設定と評価 結果 ⑨ 学習
33. マネージャーの基本動作 2 無機質な役割・目標に意義を付け加えることで、 メンバーが生き生きしチームワークの質が上がる 意義がないチーム 意義があるチーム • 苦しいときに踏ん張る理由がなくメンバーが 疲弊する • 意義を感じないことに時間を使うことに 辟易とし、モチベーションダウンする （最悪の場合、退職もありえる） • チームの共通目的意識が弱く、チームワークの 質が低い • 苦しい時でも踏ん張ることができる • 意義あることに関わることで生き生きとする • チームの共通目的意識が強く、チームワークの 質が高い 生き生きしたメンバーが チームメンバーと共に躍動する メンバーが疲弊し、 チームワークも弱いチーム
34. マネージャーの基本動作 2 意義には3種類ある 自部門で一番しっくりくるものを設定する 役割・目標を全うしたその先に… XXXXXな社会を作る 社会軸 市場（業界で）XXXXXな存在になる 市場（業界）軸 XXXXXのようなチームを作る 自社（自者）軸 • 自部門で一番しっくりくるものを選ぶ • 2つもしくは3つ統合してみるのも良い
35. マネージャーの基本動作 2 ① 現状把握 ③ 目標再定義 ④ 意義の創出 ② 役割再定義 会社の課題・願望 ⑤ 方針・KPI設定 ⑥ チーム体制構築 ⑦ 推進システム構築 ⑧ 初期の成果とモメンタム創出 ⑩ 個人目標設定と評価 結果 ⑨ 学習
36. マネージャーの基本動作 2 チームは方針・KPI・重要アクションの3点セットで動かす 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション KPI KPI KPI KPI KPI KPI 方針 目標 方針 方針
37. マネージャーの基本動作 2 チームは方針・KPI・重要アクションの3点セットで動かす 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション KPI KPI KPI KPI KPI KPI 方針 目標 方針 方針
38. 方針とは何か マネージャーの基本動作 2 立てた目標をどのように達成するのか？その方向性が”方針” チームで3〜5つ程度設定する 現状 目標 方針 3〜5つ程度設定する
39. 方針の有効性 マネージャーの基本動作 2 方針があることで初めて、チームは有効な動きを行うことができる 方針がないチーム 方針があるチーム • マネージャーがアクションを細かく指示 しなければならない • メンバーが自分で考え決めて次々とアクション を起こす 現場感のある打ち手が実行され、 なおかつ速い 現場感のない打ち手が投下され、 なおかつ遅い
40. マネージャーの基本動作 2 チームの状況は立ち上げ〜立て直しまで様々ある 状況に応じた方針設定が必要となる チームの状況と掲げるべき方針 状況 状況詳細 チームのミッション 掲げるべき方針の種類 立ち上げ 新しい事業・サービスを立 ち上げる状況 新しいサービス・事業の立 ち上げを成功させる 立ち上げの成功にとって重要なポイントを掲げる 急拡大 事業・サービスが市場に受 け入れられ急拡大を狙える 状況 事業・サービスの急拡大を 成功させる 急拡大の成功にとって重要なポイントを掲げる 成功の継続 会社が求める役割・目標は 最低限果たせている状況 現在の成功を保ちながら、 更なる成功を手に入れ会社 の期待を超える 現在の成功を保ちつつ、これから行う新しいチャレンジを掲げる 軌道修正 会社が求める役割・目標が 果たせていない状況 会社が求める役割・目標を 果たせるようにする 重要な軌道修正ポイントを掲げる 立て直し 会社が求める役割・目標を 果たせる状況にない危機的 な状況 会社が求める役割・目標を 果たせるような状況にする 抜本的な改革案を掲げる
41. マネージャーの基本動作 2 状況を正しく認識せずに毎回同じスタイルを貫くと 継続的に成功できるマネージャーにはなれない 状況の認識ミス マネージャーの方針＝立て直し チームの状況＝成功の継続 チームの状況と掲げる方針の種類がマッチしないと成果は出せない いつものように 今回も抜本的に 改革するぞ！ 何いうてんねん… またよくわからない 人が来た…
42. マネージャーの基本動作 2 達成可能なイメージがついて、初めて方針は立てられる 方針の設定プロセス①目標の高解像度化 オーガニック経由 500名→2,000名 分解目標 1 オンラインセミナー経由 50→500名 分解目標 2 広告経由 2,000名→3,000名 分解目標 3 • 妄想レベルで良いので、分解目標を作る • そうすることで達成イメージ ＝方針が思い浮かぶ 12月月間新規獲得数 3000名 目標
43. マネージャーの基本動作 2 “何をするかはわかるが、どのようにやるかは試行錯誤の余地がある” という程度の抽象度で方針を設定する 方針の設定プロセス②良い抽象度で設定する オーガニック経由の獲得に注力する 抽象度が高すぎてメンバーが動けない YouTubeチャンネル構築・育成にリソースを 寄せ、オーガニック経由の柱に育てる 方向性が分かり、かつ試行錯誤の余地があり、 チームの施策が広がる YouTubeでXXXという連載企画を始める 具体的すぎて試行錯誤の余地が少ない 高 低 抽象度
44. マネージャーの基本動作 2 目標達成に対する工数が小さく、インパクトが大きい方針が理想 方針の設定プロセス②工数とインパクトを考慮する 理想 インパクト大 インパクト小 悪手 工数小 工数大
45. マネージャーの基本動作 2 マネージャーの”仕事の好き嫌い”が一番の天敵 マネージャーの好みでチームを亡ぼしてはならない 方針の設定における注意点 プレイヤー時代に経験がなくとも 必要性に応じてリスキリング マネージャーが好きな仕事 マネージャーが嫌いな仕事 要注意 重要度低 重要度高
46. マネージャーの基本動作 2 一度立てた方針にこだわることなく、 変化に合わせて柔軟に方針を修正することも必要 チームの方針 方針の設定における注意点 市場・業界の状況変化 競合の変化 自社の状態変化
47. マネージャーの基本動作 2 チームは方針・KPI・重要アクションの3点セットで動かす 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション KPI KPI KPI KPI KPI KPI 方針 目標 方針 方針
48. マネージャーの基本動作 2 定性的な方針に、定量目標＝KPIを設定する 方針を立てるための目標＝戦略目標 12月月間 動画再生回数10万回 KPI 1 12月月間 動画再生→会員登録へのCVR2% KPI 2 YouTubeチャンネル構築・育成に リソースを寄せ、オーガニック経由 獲得の柱として育てる 方針
49. マネージャーの基本動作 2 チームは方針・KPI・重要アクションの3点セットで動かす 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション 重要アクション KPI KPI KPI KPI KPI KPI 方針 目標 方針 方針
50. マネージャーの基本動作 2 時間もリソースも限られているスタートアップにおいては、 “特に重要なアクション”に絞り込むことが必要 KPI KPIを達成するための重要アクションの創出 アクションアイデア 重要な理由 短期インパクト 中長期インパクト 工数 XXXX XXXX ◎ × 小 XXXX XXXX ◯ × 大 XXXX XXXX △ ◯ 中 XXXX XXXX × ◎ 大 その時の状況に応じた、“特に重要なアクション”に絞り込む
51. マネージャーの基本動作 2 方針同様、アクションもその重要度は頻繁に変える その時に重要なアクションにフォーカスする アクションの重要度は頻繁に変わる 市場・業界の状況変化 競合の変化 自社の状態変化 重要度 時間 A B C D
52. マネージャーの基本動作 2 あらゆるレイヤー・種類の重要なアクションに関与しながら チームの目標達成のために全力を尽くす マネージャーに求められる柔軟な動き 業務A チーム全体マネジメント 業務リード 業務プレイング 業務C 業務B
53. マネージャーの基本動作 2 ① 現状把握 ③ 目標再定義 ④ 意義の創出 ② 役割再定義 会社の課題・願望 ⑤ 方針・KPI設定 ⑥ チーム体制構築 ⑦ 推進システム構築 ⑧ 初期の成果とモメンタム創出 ⑩ 個人目標設定と評価 結果 ⑨ 学習
54. マネージャーの基本動作 2 チーム体制構築では、ハード構築とソフト構築の2つを行う。 チーム体制構築 チーム体制構築の全体像 ハード構築 ソフト構築 • 組織構造 • アサインメント • 権限設計 • 相互理解 • チーム内ルール
55. マネージャーの基本動作 2 チーム体制構築では、ハード構築とソフト構築の2つを行う。 チーム体制構築 チーム体制構築の全体像 ハード構築 ソフト構築 • 組織構造 • アサインメント • 権限設計 • 相互理解 • チーム内ルール
56. マネージャーの基本動作 2 6つの要素を考慮し、最適なチーム体制を構築する。 誰をどんな仕事にアサインする？ ハード構築方法 組織体制 パターン 権限設計 タイプ スキルレベル Will / Can アサインメント 誰を何を決める？ メンバーはどんなタイプ？ メンバーのスキルレベルは？ メンバーはWillとCanを持ってる？
57. マネージャーの基本動作 2 一人のマネージャーと複数人のメンバーが直接つながり、 マネージャーが各メンバーそれぞれに直接指示をする体制 組織体制パターン①文鎮型 • 意思決定〜実行〜振り返りが高速で回る メリット • マネージャーがキャパオーバーになりやすく チームが機能不全に陥ることがある • 全体を見るのがマネージャーのみなため、 重要なチャンスやリスクを見逃しやすい デメリット
58. マネージャーの基本動作 2 1人のマネージャーの下に複数人のチームリーダーがおり、 チームリーダーがそれぞれのチームを統率する体制 組織体制パターン②構造型 • 人数が増えてもチームが機能しやすい メリット • 意思決定〜実行〜振り返りまでのスピードが遅くな ることがある デメリット
59. マネージャーの基本動作 2 1人のマネージャーの下に複数人のシニアスタッフがおり、 シニアスタッフとジュニアスタッフがPJT毎にチームを組む体制 組織体制パターン②プロジェクト型 • プロジェクトに応じたチームをスピーディに組める メリット • リソース管理の難易度が高く、稼働が低い人材が出 てくる事態になることがある • メンバーの育成にコミットする人がいないので、育 成が疎かになる場合がある デメリット
60. マネージャーの基本動作 2 チームの状況に応じて体制構築が必要 状況に応じたチーム体制方針 状況 フィットする体制 チームの動き方 立ち上げ 単一の立ち上げは文鎮型 複数の立ち上げを行う部署はプロジェクト型 新しいサービス・事業をマネージャーの強いリーダーシップ でスピーディに立ち上げる 急拡大 構造型 急拡大で組織が崩れないよう、新規加入メンバーを細やかに 管理し戦力化する そのためにチームを複数に分け、チームリーダーを置く 成功の継続 既存の取り組みは構造型 新規の取り組みは文鎮型 既存の取り組みは構造型で管理者を置きつつ、 新規の取り組みは立ち上げ同様、マネージャーが強く引っ張 っていく 軌道修正 文鎮型から◯◯型へ 一度文鎮型にし、個別メンバーの業務や状況を直接把握しな がら、新たな組織を再構築していく 立て直し プロジェクト型 新たな方針のもと、少数精鋭の変革チームを組成し、 抜本的な変革をどんどん推進していく
61. マネージャーの基本動作 2 6つの要素を考慮し、最適なチーム体制を構築する。 誰をどんな仕事にアサインする？ ハード構築方法 組織体制 パターン 権限設計 タイプ スキルレベル Will / Can アサインメント 誰を何を決める？ メンバーはどんなタイプ？ メンバーのスキルレベルは？ メンバーはWillとCanを持ってる？
62. マネージャーの基本動作 2 チーム貢献心が高く自立している人を マネジメントのサポートメンバーにする マネージャーを支えるサポートメンバー メンバータイプの発見 パートナー 自立 他人評価依存 傭兵 チーム目的思考 自分目的思考 一匹狼 甘えん坊 我が道を歩む人 利害の合致度合いに応じて動く人 勇気づけると動く人
63. マネージャーの基本動作 2 チーム貢献心が高く自立している人を マネジメントのサポートメンバーにする マネージャーを支えるサポートメンバー メンバータイプの発見 パートナー 自立 他人評価依存 傭兵 チーム目的思考 自分目的思考 一匹狼 甘えん坊 我が道を歩む人 利害の合致度合いに応じて動く人 勇気づけると動く人 パートナー以外の活かし方 タイプ 考えていること 活かし方 パートナーに変わる時 一匹狼 チームマネジメントに関わること はできるだけ避けたい 自分の求めることに専念したい 個で動けるミッションと裁量を 与え、その人ならではの独特な 価値を発揮させる マネージャーやメンバーのこと が尊敬できると思った時 会社のビジョン・ミッションに 共感が強い時 傭兵 報酬・役職などリターンに直結し ない仕事はしたくない 測定可能な目標設定をし、その 達成に向かって走ってもらうこ とで価値を発揮させる チームに協力することが自分の 中の中長期的なキャリアアップ に活きると思った時 甘えん坊 チームに貢献したいが自信がない ので積極的になれない その人が成果を出しやすい業務 にアサインし、成果を出すこと で自信をつけてもらう その人が自信を持てた時
64. マネージャーの基本動作 2 6つの要素を考慮し、最適なチーム体制を構築する。 誰をどんな仕事にアサインする？ ハード構築方法 組織体制 パターン 権限設計 タイプ スキルレベル Will / Can アサインメント 誰を何を決める？ メンバーはどんなタイプ？ メンバーのスキルレベルは？ メンバーはWillとCanを持ってる？
65. マネージャーの基本動作 2 タイプ×スキルレベルでメンバーを把握し、 チーム体制構築時のヒントにする タイプ×スキルレベルでの考察 タイプ スキルレベル チームでのアサインメント方針 パートナー 高 チームリーダーやシニアスタッフなどマネージャーのサポートポジション 低 チームで推進したい重要アクションのうち難易度が低い業務 一匹狼 高 一人で大きな成果を狙える業務 低 興味関心の強いテーマでかつ本人の手が届くギリギリの難易度の業務 傭兵 高 目標が明確でかつ大きな成果を狙える業務 低 目標が明確でかつ本人の手が届くギリギリの難易度の業務 甘えん坊 高 大きな成果が狙えかつ周囲から賞賛されやすい業務 低 周囲から称賛されやすくかつ本人の手が届くギリギリの難易度の業務
66. マネージャーの基本動作 2 6つの要素を考慮し、最適なチーム体制を構築する。 誰をどんな仕事にアサインする？ ハード構築方法 組織体制 パターン 権限設計 タイプ スキルレベル Will / Can アサインメント 誰を何を決める？ メンバーはどんなタイプ？ メンバーのスキルレベルは？ メンバーはWillとCanを持ってる？
67. マネージャーの基本動作 2 チーム貢献心が高く自立している人を マネジメントのサポートメンバーにする やる気もあり、成果もでる メンバータイプの発見 最適アサイン Will 高 Will 低 絶望アサイン Can 高 Can 低 ポテンシャル アサイン プロアサイン やる気はあるが、すぐには成果が出ない やる気は低いし、成果も出ない やる気は低いが一定の成果は出せる
68. マネージャーの基本動作 2 最適アサインを目指しつつ、 その他のアサインの場合は必要なケアを行う Will / Can カテゴリの詳細 最適アサイン 絶望アサイン ポテンシャル アサイン プロアサイン • やれる能力に乏しいがやりたい 意思は強い • 「成長する必要がある」ということを 予め伝えアサインし、サポート • やれる能力にも乏しいし、 本人も希望しない仕事 • 成果も残らず非常に辛い日々を 過ごすこととなり離職のリスクをはらむ • やりたい意思も強いしやれる能力もある • 成果も残るのでさらにやりたくなるという 好循環を生む • やれる能力のある仕事だが、本人は 希望しない仕事 • 「この仕事をなぜあなたにお願いしたのか」 説明できなければ離職のリスクをはらむ
69. マネージャーの基本動作 2 メンバーのWillをそのまま受け止めるのではなく、 彼らが見えていない視界でアドバイスを提供する。 メンバーのWillに対する向き合い方 マネージャーの視界 メンバーの視界
70. マネージャーの基本動作 2 メンバーのWillをそのまま受け止めるのではなく、 彼らが見えていない視界でアドバイスを提供する。 メンバーのWillに対する向き合い方 タイプ メンバーの思考性 アドバイスの方向性 キャリアアップ型 Will キャリアアップのために、XXXの業務がやりたい！ メンバーが目指すキャリアにとって今回のアサインで 何が得られるのかを伝える ポジション型 Will 会社で重要な業務に関わりたいので、XXXの業務がやりたい！ 今回のアサインが会社にとってどんな位置付けの業務 であるかを伝える タイプ型 Will 自分は••なタイプなので、XXXの業務がやりたい！ マネージャーから見るととういうタイプに見え、なぜ 今回のアサインがフィットするのかを伝える ビジョン型 Will 自分は将来••を目指すので、XXXの業務がやりたい！ なぜ今回のアサインがメンバーのビジョンにつながっ ているのかを伝える
71. マネージャーの基本動作 2 メンバーのWillは叶えたいが、それは“願い”であり“目的”ではない。 プロセスに沿って可能な限り善処した後は、しっかりと要望する。 アサインメントに不満が出る場合 やっぱりこの仕事は やりたくないです そっかそっか、ごめんね。 じゃあ何がしたい？ やっぱりこの仕事は やりたくないです このように決めました。 お願いします！ Willを叶えることは目的ではない チームの役割・目標に向かう
72. マネージャーの基本動作 2 6つの要素を考慮し、最適なチーム体制を構築する。 誰をどんな仕事にアサインする？ ハード構築方法 組織体制 パターン 権限設計 タイプ スキルレベル Will / Can アサインメント 誰を何を決める？ メンバーはどんなタイプ？ メンバーのスキルレベルは？ メンバーはWillとCanを持ってる？
73. マネージャーの基本動作 2 誰が何を決めるのかを設計する 権限設計 大項目 小項目 マネージャー リーダー メンバー サービス サービス仕様 • サービス価格 • 値引き10%内 • 値引き10%超 • サービスカスタム • 販売 販売戦略 • チーム目標設定 • 個人目標設定 • 契約 • その他 交際接待費 • 交通費 • e.g. ある営業部の権限設計
74. マネージャーの基本動作 2 状権限設計がなされることで、チームの成果は劇的に変わる 権限設計の効用 権限設計がない時 権限設計がある時 チームの意思決定スピードが遅く、 アクションが少ない チームがスピーディに意思決定ができ、 多くのアクションを行える • 意思決定者が不明確なので、相談相手・報告相手 を探すor考える時間が発生する • 意思決定者が誰かということを毎回考える必要が ある • 結局はマネージャーに意思決定タスクが集中する • 意思決定者が明確なので、相談相手・報告相手 に迷わない • 意思決定者が誰かということを毎回考えなくて 良い • マネージャーだけに意思決定タスクが集中しない
75. マネージャーの基本動作 2 状権限設計がなされることで、チームの成果は劇的に変わる 権限設計の効用 権限設計がない時 権限設計がある時 チームの意思決定スピードが遅く、 アクションが少ない チームがスピーディに意思決定ができ、 多くのアクションを行える • 意思決定者が不明確なので、相談相手・報告相手 を探すor考える時間が発生する • 意思決定者が誰かということを毎回考える必要が ある • 結局はマネージャーに意思決定タスクが集中する • 意思決定者が明確なので、相談相手・報告相手 に迷わない • 意思決定者が誰かということを毎回考えなくて 良い • マネージャーだけに意思決定タスクが集中しない 責任と権限 メンバーへの権限を付与した結果、 起こったことは全てマネージャーの責任 チームの成果に責任を負うのはマネージャーであり、 成果を出すために有効な手段として権限を委譲しているだけ 権限 権限 責任
76. マネージャーの基本動作 2 チーム体制構築では、ハード構築とソフト構築の2つを行う。 チーム体制構築 チーム体制構築の全体像 ハード構築 ソフト構築 • 組織構造 • アサインメント • 権限設計 • 相互理解 • チーム内ルール
77. マネージャーの基本動作 2 チームはルールを守ることで業務効率向上や相互信頼感を生んで強くなる ルールの策定と遵守 ルールとは 守ることで生まれるもの • チームの価値観・運営方針に基づき、必ず全員で 守りたいこと • 能力に関係なく努力次第で誰もが守れること • 守れなければチームメンバーの要件を満たさない と判断されること • 都度指摘することが減り、マネジメントコストの 削減につながる • 価値観の違いを超えた連携を可能にし、業務効率 が向上する • ルールが守れたという“成功体験”がお互いに “約束が守れる”という信頼感を生む e.g. • 勤務開始時にToDoを上長に報告する • 会議の前には••の準備をする • 金曜の退勤時に週次レポートを書く
78. マネージャーの基本動作 2 相互理解がなければ、スピードもクオリティも上がらない 相互理解の重要性①相互理解がないとき メンバーの仕事が止まる・遅い 疑問や不明点を相談する相手がいない マネージャーが細かく指示する必要があり マネージャーの負担が大きい 業務の連携・助け合いが自然には 起こらない メンバーの頭の中でそれがお蔵入りになり チームに反映されない 新しいアイデアや改善案を相談する 相手がいない 成長実感が薄くつまらない お互いから学べない
79. マネージャーの基本動作 2 相互理解があればスピードもクオリティも上がる スタートアッププロジェクトに立ち向かえるチームになる 相互理解の重要性②相互理解があるとき メンバーの仕事がどんどん進む・速い 疑問や不明点を周囲に相談しやすい マネージャーが細かく指示する必要がなく マネージャーの負担が小さい 業務の連携・助け合いが自然に起こる メンバーは他メンバーの支持を得て 自信を持ってチームに改善案やアイデアを 提案できる 新しいアイデアや改善案をメンバー間で 気楽に話せる 成長実感があり楽しい お互いから学べるようになる 相互理解関係の作り方 ランチ・飲み会 • 全員が公平に話せる人数規模(3-4人)で食事をしながらじっくりお互いの 話をする • 公私を分けたい人もいるのでその点は注意。 1人1人のキャリアや 取り組みを話す • 1人10分程度でこれまでのキャリアとWizleapで頑張る理由などを発表す る • 人によってはかなりの緊張や覚悟を持つので、聞き手は作業の手を止め、 話し手の話に集中して話し手を支援する チームの役割・目標を みんなで話し合う • チームの役割・目標という全員共通かつ重要なテーマについて話し合う • 答えありきの誘導はせず、この会をやるのであればその場で決まったこ とをきちんと採用する覚悟が必要 MVVと自分のつながり をみんなに共有 • 会社のMVVと自分のつながり（過去の仕事、入社理由など）を話す • 上記同様、聞き手は話し手を支援する
80. マネージャーの基本動作 2 ① 現状把握 ③ 目標再定義 ④ 意義の創出 ② 役割再定義 会社の課題・願望 ⑤ 方針・KPI設定 ⑥ チーム体制構築 ⑦ 推進システム構築 ⑧ 初期の成果とモメンタム創出 ⑩ 個人目標設定と評価 結果 ⑨ 学習
81. マネージャーの基本動作 2 5つのカテゴリ×3つのステークホルダーでチームの推進システムを作る 推進システムの仕組み 情報共有 進捗の可視化 報告 議論 意思決定 5つのカテゴリ 上司 他部署 自部署 3つのステークホルダー 会社の中で機能しながら、成果を出せるシステムを構築
82. マネージャーの基本動作 2 進捗の可視化は、上司・自部署・他部署が それぞれ最適な動きを自発的に検討できる土台になる 進捗の可視化 可視化されるべきもの 可視化の方法 • 今の重要方針は何か？ • スプレッドシート 自部署・他部署・上司の全員が見れるようにシート 作成 方針 KPI 重要 アクション • KPIは何か？ • その進捗はどうなっているか？ • ダッシュボード 主要なKPIについて常時確認できるようダッシュ ボードを作成 • 重要アクションは何か？ • その進捗はどうなっているか？ • チャット 重要アクションについて高頻度に確認できるよう bot等を活用して定期的に共有 進捗を可視化することで、 あらゆる関係者がチームの状況改善に向け自発的に行動するようになる
83. マネージャーの基本動作 2 相手から要望があったわけではないが、 相手の頭に入れておくべき情報を共有する 情報共有 情報共有すべき項目 情報共有の方法 • チーム活動の中で発生した topics • チャット 返信不要でチャットで共有 自部署 競合 重要 アクション • 定期的な競合調査結果 • 競合に関するニュース • 会議 チームやプロジェクト全体会議など多くの人が参加 する場で共有 ※資料やチャットを見ておけば済むものは会議での 説明は最低限にする • 重要アクションは何か？ • その進捗はどうなっているか？ ステークホルダーの情報量が相互に同レベルに近づけば近づくほど、 お互いの思考の質が上がり、結果チームに良いインプットをもたらす
84. マネージャーの基本動作 2 相手から要望があったわけではないが、 相手の頭に入れておくべき情報を共有する 報告 報告すべき項目 報告の方法 • チャット チャットで共有 あまり長文にならないよう簡潔に書く • 口頭 複雑・深刻な報告は口頭で報告 相手が報告を理解できるよう整理してゆっくり話す • 会議 会議内で報告 資料やチャットを見ておけば済むものは会議での 説明は最低限にする 適切なタイミングで適切な報告をすることで、 周囲は最適な行動や連携が取れる マネージャー メンバー 上司 他部署 それぞれ相手が求める 情報を相手が求める形 で伝える
85. マネージャーの基本動作 2 一人では生めない解を生むために、異なる意見を交わらせる 議論 議論すべき項目 議論の方法 • 重要方針を何にすべきか 方針 KPI 重要 アクション • KPI項目は何にすべきか？ • 目標値はどのようなものに すべきか？ • 会議 2〜5人程度の人数（多すぎると話せない人が出てきて 議論の雰囲気作りができない） 参加者情報量を揃えるために必要な情報は事前共有 人ではなく“意見”にフォーカス • チャットはNG 反対意見をテキストに起こすと、きつく感じられる ことが多く、感情対立を起こさないよう注意 • 重要アクションとして何を すべきか？ • それらをどのようにやるべきか？ 質の高い解が求められる重要テーマについて、 異なる意見を活発に交わし質の高い解を生み続ける
86. マネージャーの基本動作 2 人か場に決定権を付与し、 良質な意思決定が素早く生まれる仕組みを作る 意思決定 意思決定の方法 意思決定 誰かが 決める 会議で 決める • 会議 2〜5人程度の人数（多すぎると話せない人が出てきて 議論の雰囲気作りができない） 参加者情報量を揃えるために必要な情報は事前共有 人ではなく“意見”にフォーカス • チャットはNG 反対意見をテキストに起こすと、きつく感じられる ことが多く、感情対立を起こさないよう注意 意思決定項目により最適な方法を選択し、 スピーディに質の高い意思決定を量産し、有効なアクションを投じていく 誰かが 決める 会議で 決める
87. マネージャーの基本動作 2 人か場に決定権を付与し、 良質な意思決定が素早く生まれる仕組みを作る システム構築を怠る 全部俺がやるんだ！ 意思決定 全てマネージャーに 関わらないとわからない 上司・他部署・メンバー の仕事が進まない マネージャーを外される マネージャーが 忙しさに自己満足 上司 マネージャー 外れて… えっ…
88. マネージャーの基本動作 2 ミーティングを構成する各項目を設計し、 無駄がなくかつ成果の大きいミーティングを実施する ミーティングマネジメント 目的 目標 アジェンダ 参加者 頻度 時間 その会議は何のために行うのか？ その会議が終わった時にどのような状態に なっていることが目標か？ 目標を達成するためにどのようなことを 話し合うべきなのか？ 誰が参加すべきなのか？ どのような頻度で開催すべきなのか？ どのくらいの時間で行うべきなのか？ もし明文化できなければ、 その会議の設計は不完全であり 不毛な時間を浪費する可能性がある
89. マネージャーの基本動作 2 ミーティングを構成する各項目を設計し、 無駄がなくかつ成果の大きいミーティングを実施する ミーティングマネジメント 種類 報告 議論 意思決定 目的 あるテーマについての報告 あるテーマについて議論 あるテーマについて意思決定 目標 報告すべきことが報告でき、理解を得る 議論対象テーマについて有益な意見を 得る あるテーマについて、必要な意思決定 がなされる アジェンダ 報告項目 議論テーマ 意思決定テーマ 参加者 それを知るべき人 それを議論するに値する有識者 提案者と意思決定者 頻度 状況変化が激しい場合は高頻度 そうでない場合は頻度を落とす 状況変化が激しい場合は高頻度 そうでない場合は頻度を落とす 状況変化が激しい場合は高頻度 そうでない場合は頻度を落とす 時間 15〜30分 30〜60分 30〜60分 運営Tips 人によって理解能力・速度は違うことを考 慮し、事前に参考資料を送付し見てもらう 議論のベースとなる叩き資料（背景や 状況の整理）があると進みやすい 意思決定者は誰か（個人か会議か）を 先に決めておく
90. マネージャーの基本動作 2 ① 現状把握 ③ 目標再定義 ④ 意義の創出 ② 役割再定義 会社の課題・願望 ⑤ 方針・KPI設定 ⑥ チーム体制構築 ⑦ 推進システム構築 ⑧ 初期の成果とモメンタム創出 ⑩ 個人目標設定と評価 結果 ⑨ 学習
91. マネージャーの基本動作 2 初期の成果を狙って上げることによって 週からの信頼につながり、また中長期的な成功につながる 初期の成果を上げることの重要性 成果 時間 初期の 成果 信頼 支援 権限 リソース
92. マネージャーの基本動作 2 組織の業績を短期間で改善できる可能性の高いものを狙う 結果であればベストだが、重要な行動変化であっても良い 初期の成果を上げる領域 行動変化 結果 短期 • 記事の本数が•倍に増えた • サービスリリース期間が短縮した • 短期で新収益源を作った • 短期でできる改善でDAU•%上げた 中長期 • プロダクト開発スピードが•倍になった • 新規事業が次々に出せるようになった • 既存事業のビジネスモデルを変革し、収益が•倍 になった • サービスを構造上変え、新規会員数が•倍になっ た
93. マネージャーの基本動作 2 初期の成果をモメンタムに変える モメンタムによりチームの行動の質は圧倒的に変わる モメンタムの創出 モメンタムを感じない組織 モメンタムを感じる組織 • 停滞感 • 低モチベーション • 高揚感 • 高モチベーション 並以下の成果 さらに高い成果
94. マネージャーの基本動作 2 初期の成果をモメンタムに変える モメンタムによりチームの行動の質は圧倒的に変わる モメンタムの創出 モメンタムを感じない組織 モメンタムを感じる組織 • 停滞感 • 低モチベーション • 高揚感 • 高モチベーション 並以下の成果 さらに高い成果 初期の成果をモメンタムに変える方法 チーム内 プレゼンテーション • 上がった色の成果をチーム内にプレゼンテーションをして、初期の成果 が出始めていることを認識させる • 会議・チャット・1on1などあらゆる場面がプレゼンの場 外部発信 • サービスリリースなどのニュースや自社コンテンツをSNS等に積極的に 外部へ配信する • 外の人に届かなくてもOKで、自チームの取り組みが発信されている様子 を見てメンバーに勢いを感じてもらことが目的 演出 • 初期の成果が上がった段階で、会議体・チーム構成など目に見えるもの を変え、「一気に成果が出始めた・潮目が変わった」感を演出する • 成果が上がったことを称える会を設定し、勢いを感じてもらう コンサル・顧問活用 • 正社員採用では採れないような優秀な人に関わってもらい、その人が関 わってくれている様子を見て、また、貴重な助言をもうことでメンバー に成功イメージをつけてもらったり、勢いを感じてもらったりする
95. マネージャーの基本動作 2 ① 現状把握 ③ 目標再定義 ④ 意義の創出 ② 役割再定義 会社の課題・願望 ⑤ 方針・KPI設定 ⑥ チーム体制構築 ⑦ 推進システム構築 ⑧ 初期の成果とモメンタム創出 ⑩ 個人目標設定と評価 結果 ⑨ 学習
96. マネージャーの基本動作 2 スタートアップでは初めに立てた方針・施策で成功することはあまりない 立案→行動→学習のサイクルを回しながら成果を出す 学習とは 成果 時間 立案 行動 学習 立案 行動 学習 立案 行動 成果が出ない人はこのサイクルが回っていない or 遅い
97. マネージャーの基本動作 2 同じことを継続していて目標は達成できるか？と常に問い、 常に何かを捨てては変える覚悟で日々マネジメント業務にあたることが重要 学習して再立案すべき項目 方針 KPI 重要アクション チーム体制 マネジメント システム 今の方針のうち、 変えるべきものは あるか？ 今の方針のうち、 捨てるべきものは あるか？ 新たに加えるべき 方針はあるか？ 今のKPI項目でよいか？ 今のKPI内容でよいか？ 今の重要アクションの 項目でよいか？ 今の重要アクションの やり方でよいか？ 今の組織構造でよいか？ 今のアサインでよいか？ 今の権限設計でよいか？ 新たなタレントを獲得 する必要はあるか？ ソフト麺は改善の必要 があるか？ 今の自部署のシステムは このままでよいか？ 他部署とのシステムは このままでよいか？ 上司とのシステムは このままでよいか？
98. マネージャーの基本動作 2 “マネージャー起点”“メンバー起点の2つの方法を選んで行う 学習の進め方 マネージャー起点 マネージャー起点 概要 メリット デメリット 正解が見えやすい時 に有効 正解が見えにくい時 に有効 マネージャー（＋パート ナー）で学習を行い、 その内容をチームに下す 早く決められるので、 学習サイクルを何度も回 せる メンバーの腹落ちが十分 でない場合、決めた後の 実行が遅い 現場感が無く的を外す 可能性がある 現場のチームメンバーの 意見をマネージャーが ファシリテーションに より引き出し、編集する マネージャーに見えて いない現場の感覚を入れ られる メンバーの腹落ち度が 高く、決めた後の実行が 早い メンバーを巻き込むので 決めるまでの時間がかか る
99. マネージャーの基本動作 2 “マネージャー起点”“メンバー起点の2つの方法を選んで行う 学習の進め方 マネージャー起点 マネージャー起点 概要 メリット デメリット 正解が見えやすい時 に有効 正解が見えにくい時 に有効 マネージャー（＋パート ナー）で学習を行い、 その内容をチームに下す 早く決められるので、 学習サイクルを何度も回 せる メンバーの腹落ちが十分 でない場合、決めた後の 実行が遅い 現場感が無く的を外す 可能性がある 現場のチームメンバーの 意見をマネージャーが ファシリテーションに より引き出し、編集する マネージャーに見えて いない現場の感覚を入れ られる メンバーの腹落ち度が 高く、決めた後の実行が 早い メンバーを巻き込むので 決めるまでの時間がかか る メンバー起点の場 設計例 ワークショップ • 方針・KPI・重要アクションについて、これまでの振り返りと今後作るべ き変化のアイデアを出し合うワークショップの開催 ※チーム体制やマネジメントシステムは人事に関わる部分なのでここで は話さない • オフサイトなど気軽にアイデアが出るような場所選びも重要 • マネージャーは議論に参加せずファシリテーターになる • アイデア出しまでに留めておき、それらを活かしてどういう方針・KPI・ 重要アクション等にするのかはマネージャー+シニアスタッフで決める プロジェクトワーク • あるメンバー数名でチームを組んでもらい、お題だけ与えて学習〜立案 まで考えさせる • 検討期間が長ければ長いほど、中間レビューを定期的に挟みインプット • 検討期間終了後には最終発表会を設け、承認する • そうしてメンバーらが考えた実行プランが出来上がり、熱量が上がり、 行動が加速する
100. マネージャーの基本動作 2 ① 現状把握 ③ 目標再定義 ④ 意義の創出 ② 役割再定義 会社の課題・願望 ⑤ 方針・KPI設定 ⑥ チーム体制構築 ⑦ 推進システム構築 ⑧ 初期の成果とモメンタム創出 ⑩ 個人目標設定と評価 結果 ⑨ 学習
101. マネージャーの基本動作 2 個人目標を立てるからメンバーは自分事として業務に取り組み、 自分事として取り組んだ結果を評価することで成長する 個人目標設定と評価が個人のエネルギーの源泉 チーム目標 個人目標 評価 どこか他人事 自分事化 学びとモチベーション
102. マネージャーの基本動作 2 個人目標設定〜評価の流れ 個人目標設定 • メンバーの申告をたたき台にし、メンバーと目標に関して議論し、 マネージャーからの要望をもって決定する 定期的な支援・調整 • 定期的に目標達成のために支援を行う • また、目標を柔軟に調整する 中間レビュー • 中間地点での目標への進捗・達成度を確認し、今後の方針を話し合い、決める 定期的な支援・調整 • 定期的に目標達成のために支援を行う • また、目標を柔軟に調整する 評価面談 • これまでの業務を踏まえてメンバーを評価する フィードバック • 評価結果をフィードバックする
103. マネージャーの基本動作 2 個人目標設定〜評価の流れ 個人目標設定 • メンバーの申告をたたき台にし、メンバーと目標に関して議論し、 マネージャーからの要望をもって決定する 定期的な支援・調整 • 定期的に目標達成のために支援を行う • また、目標を柔軟に調整する 中間レビュー • 中間地点での目標への進捗・達成度を確認し、今後の方針を話し合い、決める 定期的な支援・調整 • 定期的に目標達成のために支援を行う • また、目標を柔軟に調整する 評価面談 • これまでの業務を踏まえてメンバーを評価する フィードバック • 評価結果をフィードバックする
104. マネージャーの基本動作 2 個人目標はリクエストベースで よくない目標設定方法 リクエストベースで要望反映 マネージャーから何の要望もなく、 メンバー成長も成果最大化も実現しない メンバー申告はあくまで検討材料の一つ 最終決定はマネージャーからの要望を反映 メンバー申告をたたき台として個人目標についてメンバーと議論し、 マネージャーからの“要望”も反映させて最終決定する 今回はXXXな 目標でいきたい と思います。 そうですか… もう少しXXXも 目指せる と思いますが… いえいえ、 そんな無茶な。 今回はXXXまでが 十分です。 なるほど… わかりました。 それではそうしま しょう。 今回はXXXな 目標でいきたい と思います。 そうですか… 私からはXXXも リクエストします。 いえいえ、 そんな無茶な。 今回はXXXまでが 十分です。 あなたのグレード ならXXXも求められ ますよ。 サポートするので お願いします。
105. マネージャーの基本動作 2 個人目標はリクエストベースで よくない目標設定方法 リクエストベースで要望反映 マネージャーから何の要望もなく、 メンバー成長も成果最大化も実現しない メンバー申告はあくまで検討材料の一つ 最終決定はマネージャーからの要望を反映 メンバー申告をたたき台として個人目標についてメンバーと議論し、 マネージャーからの“要望”も反映させて最終決定する 今回はXXXな 目標でいきたい と思います。 そうですか… もう少しXXXも 目指せる と思いますが… いえいえ、 そんな無茶な。 今回はXXXまでが 十分です。 なるほど… わかりました。 それではそうしま しょう。 今回はXXXな 目標でいきたい と思います。 そうですか… 私からはXXXも リクエストします。 いえいえ、 そんな無茶な。 今回はXXXまでが 十分です。 あなたのグレード ならXXXも求められ ますよ。 サポートするので お願いします。 個人目標設定における注意点 a a パニックゾーン チャレンジゾーン コンフォートゾーン メンバーの能力を遥かに超え、手がとどくイメージが 全くつかない業務に向き合っており、心身ともに 疲労するゾーン メンバーが自分の手がとどくギリギリのチャレンジング な業務に向き合っており、前向きでモチベーションの 高いゾーン 目標が現在できる範疇のことにとどまっており、 成長が望めないゾーン どのレイヤーでも、人はチャレンジゾーンでのみ成長できる
106. マネージャーの基本動作 2 個人目標設定〜評価の流れ 個人目標設定 • メンバーの申告をたたき台にし、メンバーと目標に関して議論し、 マネージャーからの要望をもって決定する 定期的な支援・調整 • 定期的に目標達成のために支援を行う • また、目標を柔軟に調整する 中間レビュー • 中間地点での目標への進捗・達成度を確認し、今後の方針を話し合い、決める 定期的な支援・調整 • 定期的に目標達成のために支援を行う • また、目標を柔軟に調整する 評価面談 • これまでの業務を踏まえてメンバーを評価する フィードバック • 評価結果をフィードバックする
107. マネージャーの基本動作 2 目標達成に向けて全力でサポート 1on1や業務支援を通じ、 メンバーが目標を達成できるよう全力で支援する 成果 期末評価 1on1 業務支援 達成！
108. マネージャーの基本動作 2 目標は適宜修正も検討 個人目標 環境変化が激しいスタートアップ企業では業務内容は変わりやすい 変化に合わせて柔軟に目標を修正し、都度丁寧にコンセンサスをとる 市場・業界の状況変化 競合の変化 自社の状態変化 • 目標A • 目標B • 目標C 個人目標 • 目標A • 目標C 個人目標 • 目標A • 目標D • 目標E チームの方針
109. マネージャーの基本動作 2 個人目標設定〜評価の流れ 個人目標設定 • メンバーの申告をたたき台にし、メンバーと目標に関して議論し、 マネージャーからの要望をもって決定する 定期的な支援・調整 • 定期的に目標達成のために支援を行う • また、目標を柔軟に調整する 中間レビュー • 中間地点での目標への進捗・達成度を確認し、今後の方針を話し合い、決める 定期的な支援・調整 • 定期的に目標達成のために支援を行う • また、目標を柔軟に調整する 評価面談 • これまでの業務を踏まえてメンバーを評価する フィードバック • 評価結果をフィードバックする
110. マネージャーの基本動作 2 中間レビューで行うこと 月次1on1で振り返り、達成に向けた方針・重要アクションを再設定 評価期間末までの達成に向けてメンバーの動きをアップデートする • 現時点での進捗はどうか？ • 今のまま業務を継続して目標達成が 見えそうか？ 目標達成進捗の確認 • うまくいったこと、いかなかった ことはどんなことがあったか？ • 目標達成にむけて活かせる学びは どのようなものがあったか？ 学びの言語化 • 残りの期間で達成に向けては どのような方針・アクションで 臨むのか？ 達成に向けた方針・アクション
111. マネージャーの基本動作 2 個人目標設定〜評価の流れ 個人目標設定 • メンバーの申告をたたき台にし、メンバーと目標に関して議論し、 マネージャーからの要望をもって決定する 定期的な支援・調整 • 定期的に目標達成のために支援を行う • また、目標を柔軟に調整する 中間レビュー • 中間地点での目標への進捗・達成度を確認し、今後の方針を話し合い、決める 定期的な支援・調整 • 定期的に目標達成のために支援を行う • また、目標を柔軟に調整する 評価面談 • これまでの業務を踏まえてメンバーを評価する フィードバック • 評価結果をフィードバックする
112. マネージャーの基本動作 2 評価は何のために行うのか 評価は“メンバーの業績を向上させる”ためにやる 評価される 課題がわかる モチベーション が上がる 業績が上がる メンバーの業績を上げる ための評価になっているか？ メンバーが取り組むべき 課題を明確にできているか？ 評価を通じて次へのモチベー ションアップへと繋げられて いるか？
113. マネージャーの基本動作 2 評価は納得解 人を評価するのは機械ではなく人間である 曖昧さをゼロにはできないからこそ、精度の高い“納得解”を目指す 絶対的な評価はない 評価は“納得解” 50点 この評価です。 納得です！
114. マネージャーの基本動作 2 評価は納得解 人を評価するのは機械ではなく人間である 曖昧さをゼロにはできないからこそ、精度の高い“納得解”を目指す メンバーの 自己評価を聞く 質問して深掘る 事実に基づき コメントする 評価基準に基づき 評価する 自己評価はどのような ものなのか？ そのように評価する 根拠はどのようなもの なのか？ 不明点を深掘って質問 し、メンバーの自己 評価を深く理解する メンバーの自己評価に 対し、自分はどう感じた のかをコメントする 普段から収集した事実 を元にコメントする 面談で即評価せずに 持ち帰り評価基準に 沿って慎重に評価する 上司やキャリブレー ション会議に上申する 際には説明用スクリプト を準備し、そこで丁寧 に説明する
115. マネージャーの基本動作 2 個人目標設定〜評価の流れ 個人目標設定 • メンバーの申告をたたき台にし、メンバーと目標に関して議論し、 マネージャーからの要望をもって決定する 定期的な支援・調整 • 定期的に目標達成のために支援を行う • また、目標を柔軟に調整する 中間レビュー • 中間地点での目標への進捗・達成度を確認し、今後の方針を話し合い、決める 定期的な支援・調整 • 定期的に目標達成のために支援を行う • また、目標を柔軟に調整する 評価面談 • これまでの業務を踏まえてメンバーを評価する フィードバック • 評価結果をフィードバックする
116. マネージャーの基本動作 2 評価フィードバックの方法 評価フィードバックをメンバーの業績向上の好機と捉え、 伝えるべきことを丁寧に伝える・対話する FB項目 内容 評価結果 評点・給与・階級など 評価基準に沿った評価理由 評価基準を用いて、なぜその評価なのかを明確に示す 良かった点 今回の働きで良かったと考えた点を説明する 要望したい点 今後要望したい点を説明する 業績向上に向けたアドバイス 業績向上に向けて今後何をしていくべきかを伝える 次回評価期間への期待 次回評価期間で期待していることを前向きに説明する フィードバックの方法 • 1on1の面談の時間をとる • 全力で心を込めて実施する • 可能ならスクリプトを事前準備し、相手が理解しやすいようにする
117. マネージャーの基本動作 2 評価に不満が出てしまった時 対話の結果、納得解を得られなかったとしても評価は変えない 評価結果は“決定事項”として伝え、次のチャレンジを促す 納得解を得られず評価結果を再考 納得解は得られずとも決定として伝える メンバーが納得できないからという理由で再評価 してしまっては、大きく組織崩壊の危険性を孕み、 また評価システムそのものが無意味化され、 会社が機能しなくなる 納得会にたどり着けなかったとしても評価結果は 変えない。次回の評価プロセスにおける マネージャーの支援・レビュー方法や次回への 期待についてよく話し合い、支援の質を高める 納得いきません！ なるほど… 考え直すね 納得いきません！ これが最終結果です