「はたらく」前に知るべきIT企業5つのヒミツ 〜プロが教えるプロダクト開発最前線〜 / five secrets of technology company

2022年10月14日に開催された学生向けカンファレンス「技育祭 2022秋」の登壇資料です。
https://talent.supporterz.jp/geeksai/2022autumn/

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1. 「はたらく」前に知るべきIT企業5つのヒミツ 〜プロが教えるプロダクト開発最前線〜 2022/10/14（⾦） 技育祭2022［秋］DAY1 株式会社ビズリーチ（Visionalグループ） プロダクト組織開発本部 プロセス改善部 部⻑ ⾼橋 裕之
2. 「正解が分からない世界」へようこそ。 2
3. 3 l 体に悪いと⾔われていても、吸う⼈が居なくならないのはなぜだろう？ l パッケージの恐ろしい⽂⾔ l 本当に体に悪いのか？ l 個⼈の権利？ l 家族からの⼼配 l 公共の喫煙所はどんどん減っている l 年々⾼くなる値段（税⾦） タバコを吸う⼈が居なくならないのはなぜか？
4. 4 l 厚⽣労働省の⾒解 l 政府のアナウンス l 欧⽶とのギャップ l 他⼈の⽬が⼼配？ l 集団免疫の差？ l ⽂化？ なぜ⽇本⼈はマスクを外さないのか？ 屋外・屋内でのマスク着用について 新型コロナウイルス 感染症予防のために （厚生労働省HP） 新型コロナウイルス感染症対策 夏場は、熱中症防止の観点から、屋外でマスクの必要のない場面では、マスクを外すことを推奨します。 距離が確保できる 距離が確保できない 会話をする 会話を ほとんど 行わない 距離が確保できる 距離が確保できない 会話をする 会話を ほとんど 行わない 高齢の方と会う時や病院に行く時は、マスクを着用しましょう。 マスク必要なし マスク着用推奨 マスク必要なし 公園での散歩やランニング、サイクリングなど マスク必要なし 徒歩や自転車での通勤など、屋外で人とすれ違う場面 距離を確保して行う 図書館での読書、芸術鑑賞 マスク必要なし 【屋外】 【屋内】 通勤ラッシュ時や人混みの中 ではマスクを着用しましょう 体調不良時の出勤・登校・移動はお控えください。 ◦マスク着用は従来同様、基本的な感染防止対策として重要です。 一人ひとりの行動が、大切な人と私たちの日常を守ることに繋がります。 ◦屋外では、人との距離（2ｍ以上を目安）が確保できる場合や、 距離が確保できなくても、会話をほとんど行わない場合は、 マスクを着用する必要はありません。 ◦屋内では、人との距離（2ｍ以上を目安）が確保できて、かつ 会話をほとんど行わない場合は、マスクを着用する必要はありません。 目安 ２ｍ 以上 マスクに 関するQ＆A ※ マスク着用推奨 ※十分な換気など感染防止対策を講じている場合 は外すことも可 マスク着用推奨 マスク着用推奨 目安２ｍ以上 目安２ｍ以上 https://www.mhlw.go.jp/content/000942601.pdf
5. 5 l エスカレーターを歩いてはいけないと⾔われていますが ⽇常に⽬を向けると守られているとは⾔えません。 l ⽚⽅開けは⽂化？ l そもそもなぜ⽴ち⽌まる必要が？ 「歩かずに⽴ち⽌まろう」問題が解決しないのはなぜか？ https://www.metro.tokyo.lg.jp/tosei/hodohappyo/press/2020/10/20/02.html
6. 6 • VUCAの時代 ◦ V：Volatility（変動性） ◦ U：Uncertainty（不確実性） ◦ C：Complexity（複雑性） ◦ A：Ambiguity（曖昧性） • 地図とコンパス ◦ 変化の時代には、⽬的地までの明確な「地図」を持ちにくい。 ◦ 「コンパス」（羅針盤、⽅位磁⽯）を持って、⾃⾝の⽅向性を考える。 VUCAの時代 VUCA 変化の時代を⽣き抜く7つの条件 ⽇本経済新聞出版 (2019/11/12) 柴⽥ 彰 (著), 岡部 雅仁 (著), 加藤 守和 (著)
7. 世の中の課題は単純ではありません。 ネットを検索してもヒントは⾒つかるかもしれませんが「正解」なんて書かれ ていないことのほうが多いです。 事業とは、「正解が分からない世界」において「正解」を導くことです。 でも、プロダクトの⼒で解決できるかもしれない。 IT企業に勤める我々は、ソフトウェアの⼒で「正解」を作れるかもしれません。 7
8. • ⾃⼰紹介 • Visional グループ紹介 • とあるエンジニアのケース（1/22,570,000） • IT企業のヒミツ ① 最初に選ぶIT企業がアナタの成⻑速度に影響する ② ソフトウェア開発3つの真実 ③ ソフトウェアを動かすのはピープルウェア ④ ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない ⑤ IT企業の価値は⾔葉に宿る • お知らせ Agenda 8
9. ⾃⼰紹介 9
10. 受託プロジェクトを数多く経験後フリーランスを経て、1996年、⽇⽴通信システム株式会社(現・ ⽇⽴情報通信エンジニアリング)に⼊社。交換機やIP機器の開発に従事。2002年、ソニーデジタル ネットワークアプリケーションズ株式会社に⼊社。コンシューマ向けカメラ開発や全社プロセス改 善に従事。2013年、ウイングアーク１ｓｔ株式会社に⼊社。2018年から品質管理部部⻑ 兼 製品品 質管理責任者 兼 OSS管理責任者に就任。2021年7⽉、株式会社ビズリーチに⼊社。2021年11⽉か ら部⻑に就任。 Certified ScrumMaster® Advanced Certified ScrumMaster® Certified Scrum Product Owner® Certified Scrum Professional® - ScrumMaster Certified Scrum Professional® - Product Owner Certified Agile Leadership I Mobius Outcome Delivery Certified Practitioner Management 3.0 licensed facilitator. 10 ⾃⼰紹介 高橋 裕之（Hiroyuki TAKAHASHI） 趣味 ⼭、海、⼩説、漫画、映画、ランニング 経歴
11. Visional グループ紹介 11
12. 設⽴ ：2020年2⽉（ビジョナル株式会社設⽴） 創業 ：2009年4⽉（株式会社ビズリーチ創業） 代表者 ：ビジョナル株式会社 代表取締役社⻑ 南 壮⼀郎 グループ従業員数：1,469名（2021年7⽉31⽇時点） 資本⾦ ：6,226百万円（2022年7⽉31⽇時点） 拠点 ：東京、⼤阪、名古屋、福岡、静岡、広島 グループ概要
13. グループミッション
14. グループ運営サービス
15. とあるエンジニアのケース（1/22,570,000） 本⽇お伝えしたいこと 15
16. HELLO WORLDの遍歴▪ 私が中学⽣のとき 10 PRINT "Hello, World!" 20 END JCCyC - At the machine owner's house, CC 表⽰-継承 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=26166484による GOTO 命令のせいでバグ多発の⽇々 16
17. HELLO WORLDの遍歴▪ 私が駆け出しエンジニアのとき #include <stdio.h> main( ) { printf("hello, world¥n"); } By Thomas Kaiser - Own work, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=7093101 これでオブジェクト指向設計してた狂気 17
18. HELLO WORLDの遍歴▪ いま OS関係なくブラウザがあれば どこでもプログラミングができる世界 18
19. ⾼ 低 私のモチベーショングラフ ソフトウェアエンジニア32年⽬ 19
20. ⾼ 低 倒産＆無条件転職(2) 転職(3) 転職(4) 転職(5) リーマンショック 転職(6) 転職(7) J F M H社 S社 W社 〜 〜 私のモチベーショングラフ 20
21. “Life is 10 percent what happens to you and ninety percent how you respond to it.” ― Lou Holtz 「⼈⽣とは、我が⾝に起こることが10％、それにどう対応するかが90％だ。」 ― ルー・ホルツ（アメリカンフットボールコーチ） 21
22. ⾼ 低 ソフトウェアエンジニア32年⽬ 私のモチベーショングラフ 22
23. • 1955年、⽶国の臨床⼼理学者アルバート・エリス が提唱 ◦ 何か出来事に遭遇したときに起こる感情は、 その出来事⾃体というより、そのとらえ⽅ によって⽣み出されるものである。 ◦ 物事のとらえ⽅を⾮合理的なものから合理 的なものへ変えることにより、⼼理的な問 題は軽減される ABC理論 感情 とらえ⽅ 出来事 ハンバーガーを頼んだら パティ(⾁)が ⼊っていなかった(実話) 混雑時のバーガー店に おいては作り間違えも あるでしょ。新⼈バイトかも しれないし。 さぁ、午後も頑張るぞー バーガー作りをミス するなど⾔語道断！ すぐ作り直せ！ 謝れ！謝れ！ 最低だな！あんな店もう ⼆度といくもんか！ フンッ！ イライライラ…… 働き⽅の哲学 360度の視点で仕事を考える（村⼭昇 (著)（2018））を基に作成 23
24. • 1955年、⽶国の臨床⼼理学者アルバート・エリス が提唱 ◦ 何か出来事に遭遇したときに起こる感情は、 その出来事⾃体というより、そのとらえ⽅ によって⽣み出されるものである。 ◦ 物事のとらえ⽅を⾮合理的なものから合理 的なものへ変えることにより、⼼理的な問 題は軽減される ABC理論 感情 とらえ⽅ 出来事 ハンバーガーを頼んだら パティ(⾁)が ⼊っていなかった(実話) 混雑時のバーガー店に おいては作り間違えも あるでしょ。新⼈バイトかも しれないし。 さぁ、午後も頑張るぞー バーガー作りをミス するなど⾔語道断！ すぐ作り直せ！ 謝れ！謝れ！ 最低だな！あんな店もう ⼆度といくもんか！ フンッ！ イライライラ…… Activating event 出来事 ⼈⽣ではいろんなこと が⾝に降りかかる。そ うした出来事を100% コントロールすること はできない。 Belief とらえ⽅ 観念・解釈・思い込み しかし、それをどうと らえるかは、⾃分の意 志のもとにある。 ⾮合理的なとらえ⽅を 合理的なものに変える ことができれば… Consequence 感情 …怒る感情や気持ちを 望ましいほうへもって いくことができる。 その積み重なりは、⻑ い⽬でみれば、⽣き⽅ や運命を変えていくこ とにつながる。 働き⽅の哲学 360度の視点で仕事を考える（村⼭昇 (著)（2018））を基に作成 24
25. • 1955年、⽶国の臨床⼼理学者アルバート・エリス が提唱 ◦ 何か出来事に遭遇したときに起こる感情は、 その出来事⾃体というより、そのとらえ⽅ によって⽣み出されるものである。 ◦ 物事のとらえ⽅を⾮合理的なものから合理 的なものへ変えることにより、⼼理的な問 題は軽減される ABC理論 感情 とらえ⽅ 出来事 ハンバーガーを頼んだら パティ(⾁)が ⼊っていなかった(実話) 混雑時のバーガー店に おいては作り間違えも あるでしょ。新⼈バイトかも しれないし。 さぁ、午後も頑張るぞー バーガー作りをミス するなど⾔語道断！ すぐ作り直せ！ 謝れ！謝れ！ 最低だな！あんな店もう ⼆度といくもんか！ フンッ！ イライライラ…… Activating event 出来事 ⼈⽣ではいろんなこと が⾝に降りかかる。そ うした出来事を100% コントロールすること はできない。 Belief とらえ⽅ 観念・解釈・思い込み しかし、それをどうと らえるかは、⾃分の意 志のもとにある。 ⾮合理的なとらえ⽅を 合理的なものに変える ことができれば… Consequence 感情 …怒る感情や気持ちを 望ましいほうへもって いくことができる。 その積み重なりは、⻑ い⽬でみれば、⽣き⽅ や運命を変えていくこ とにつながる。 物事の「とらえ⽅」が⾃分の⽣きる世界を決め ていく。 働き⽅の哲学 360度の視点で仕事を考える（村⼭昇 (著)（2018））を基に作成 25
26. 経験学習とドレイファスモデル 第1段階：初⼼者 レシピが必要 第2段階：中級者 全体像を⾒たがらない 第3段階：上級者(⼀⼈前) 問題解決ができる 第4段階：熟練者(中堅) ⾃⼰補正が可能(30.5%) 第5段階：達⼈ 直感で動く(10.8%) 第1の壁 第2の壁 Dreyfus(1983) 経験 • 具体的経験をする リフレクション • ふりかえり • 内省する 概念化 • 教訓を引き出す 実践 • 新しい状況に適応する Kolb(1984) 数値参考：職場が⽣きる ⼈が育つ 「経験学習」⼊⾨ （松尾 睦 , 2011) 26
27. 経験学習とドレイファスモデル 第1段階：初⼼者 レシピが必要 第2段階：中級者 全体像を⾒たがらない 第3段階：上級者(⼀⼈前) 問題解決ができる 第4段階：熟練者(中堅) ⾃⼰補正が可能(30.5%) 第5段階：達⼈ 直感で動く(10.8%) 第1の壁 第2の壁 Dreyfus(1983) 経験 • 具体的経験をする リフレクション • ふりかえり • 内省する 概念化 • 教訓を引き出す 実践 • 新しい状況に適応する Kolb(1984) 数値参考：職場が⽣きる ⼈が育つ 「経験学習」⼊⾨ （松尾 睦 , 2011) 27
28. ⾼ 低 ソフトウェアエンジニア32年⽬ 私のモチベーショングラフ 28
29. 私のモチベーショングラフ ⾼ 低 ソフトウェアエンジニア32年⽬ CTRON VxWorks BSD UNIX Solaris Sun C⾔語 アセンブラ TCP/IP Layer2 Switch WS2050 CDMA2000 MC68000 SH-2 オブジェクト指向 ウォーターフォール μITRON Linux WindowsCE C# Java IPv6 Android Cell ARM JP1 CMMI SEPG SPI PPQA PMBOK 5th Project Management Conflict Management Risk Management Agile XP Lean XDDP/USDM/PFD ISO25000 Series SQuBOK コーチング ファシリテーション 認知⼼理学 社会学 哲学 SECIモデル Product Management Change Management Scrum DevOps Management 3.0 グラフィックファシリテーショ ン サーヴァントリーダーシップ Agile Testing ⼤⼈の発達障害⽀援 Active Listening（積極的傾聴） L.E.T.（Leader Effectiveness Training） ⾮⾔語⾏動論 インストラクショナルデザイン PMBOK 7th AWS GCP ア ン ラ $ ニ ン グ ︵ 学 び ほ ぐ し ︶ ア ン ラ $ ニ ン グ ︵ 学 び ほ ぐ し ︶ ア ン ラ $ ニ ン グ ︵ 学 び ほ ぐ し ︶ ア ン ラ $ ニ ン グ ︵ 学 び ほ ぐ し ︶ 29
30. IT企業のヒミツ 30
31. 31 IT業界で有名な絵 顧客が説明した要件 プロジェクトリーダの理解 アーキテクトの設計 プログラマの実装 ベータ版テスターの受難 営業の表現・約束 プロジェクトのドキュメント 実際の運⽤ 顧客への請求 得られたサポート 広告 顧客が本当に必要だったもの http://www.projectcartoon.com/
32. ① 最初に選ぶIT企業がアナタの成⻑速度に影響する ② ソフトウェア開発3つの真実 ③ ソフトウェアを動かすのはピープルウェア ④ ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない ⑤ IT企業の価値は⾔葉に宿る IT企業のヒミツ 32
33. ① 最初に選ぶIT企業がアナタの成⻑速度に影響する ② ソフトウェア開発3つの真実 ③ ソフトウェアを動かすのはピープルウェア ④ ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない ⑤ テック企業の価値は⾔葉に宿る IT企業のヒミツ 33
34. 最初に選ぶIT企業がアナタの成⻑速度に影響する 事業会社 テック系派遣企業 SIer 34
35. 最初に選ぶIT企業がアナタの成⻑速度に影響する 事業会社 テック系派遣企業 SIer 35
36. SIer：契約に従い仕事を完成させる SIer 顧客 発注（請負契約） アウトプット（納品） RFP 課題がある！ 解決したい！ 36
37. SIer：契約に従い仕事を完成させる SIer 顧客 発注（請負契約） アウトプット（納品） RFP 納品物 検収OK！ 売上 37
38. SIer：契約に従い仕事を完成させる SIer 顧客 発注（請負契約） アウトプット RFP 38
39. SIer：契約に従い仕事を完成させる SIer 顧客 発注（請負契約） アウトプット SIer 発注（請負契約） プライムベンダー サブベンダー アウトプット RFP 要求 39
40. SIer：契約に従い仕事を完成させる SIer 顧客 発注（請負契約） アウトプット SIer 発注（請負契約） プライムベンダー サブベンダー ⾃社開発 ⾃社開発 アウトプット 40
41. SIer：契約に従い仕事を完成させる SIer 顧客 準委任契約(SES) 特定の業務遂⾏ SIer 準委任契約(SES) プライムベンダー サブベンダー 特定の業務遂⾏ 客先常駐 客先常駐 41
42. SIer：契約に従い仕事を完成させる SIer 顧客 SIer SES プライムベンダー サブベンダー 客先常駐 客先常駐 業務 SES 業務 SIer 準委任契約(SES) 特定の業務遂⾏ 42
43. ⽀払い SIer：契約に従い仕事を完成させる SIer 顧客 SIer SES プライムベンダー サブベンダー 客先常駐 客先常駐 業務 SES 業務 SIer 準委任契約(SES) 特定の業務遂⾏ 43
44. ⽀払い SIer：契約に従い仕事を完成させる SIer 顧客 SIer SES プライムベンダー サブベンダー 客先常駐 客先常駐 業務 SES 業務 SIer 準委任契約(SES) 特定の業務遂⾏ このなかから ⽀払い 44
45. ⽀払い SIer：契約に従い仕事を完成させる SIer 顧客 SIer SES プライムベンダー サブベンダー 客先常駐 客先常駐 業務 SES 業務 SIer 準委任契約(SES) 特定の業務遂⾏ このなかから ⽀払い このなかから ⽀払い 45
46. SIer：契約に従い仕事を完成させる SIer 顧客 SIer プライムベンダー サブベンダー 客先常駐 客先常駐 SIer 指揮命令 ✕ 準委任契約(SES) 特定の業務遂⾏ SES 業務 SES 業務 ⽀払い このなかから ⽀払い このなかから ⽀払い 46
47. 常駐者のあこがれ SIer：契約に従い仕事を完成させる SIer 顧客 SIer プライムベンダー サブベンダー 客先常駐 客先常駐 SIer 指揮命令 ✕ 準委任契約(SES) 特定の業務遂⾏ SES 業務 SES 業務 47
48. 発注先の能⼒は、発注元の能⼒を超えられない ― 清⽔吉男（システムコンサルタント） 48
49. ＞ ＞ 発注先の能⼒は、発注元の能⼒を超えられない SIer 顧客 発注（請負契約） アウトプット SIer 発注（請負契約） プライムベンダー サブベンダー アウトプット CMMI Lv5 49
50. ＞ ＞ 発注先の能⼒は、発注元の能⼒を超えられない SIer 顧客 発注（請負契約） アウトプット SIer 発注（請負契約） プライムベンダー サブベンダー アウトプット CMMI Lv5 ？ ？ 50
51. 最初に選ぶIT企業がアナタの成⻑速度に影響する 事業会社 テック系派遣企業 SIer 51
52. テック系派遣企業：労働⼒を提供する テック系派遣企業 派遣エンジニア 雇 ⽤ 契 約 52
53. テック系派遣企業：労働⼒を提供する テック系派遣企業 事業所 あー！ ⼈が⾜りない！ 派遣エンジニア 雇 ⽤ 契 約 53
54. テック系派遣企業：労働⼒を提供する テック系派遣企業 事業所 労働者派遣契約 あー！ ⼈が⾜りない！ 派遣エンジニア 雇 ⽤ 契 約 54
55. テック系派遣企業：労働⼒を提供する テック系派遣企業 事業所 労働者派遣契約 派遣エンジニア 雇 ⽤ 契 約 指 揮 命 令 労 働 ⼒ 55
56. テック系派遣企業：労働⼒を提供する テック系派遣企業 事業所 労働者派遣契約 派遣エンジニア 雇 ⽤ 契 約 指 揮 命 令 u ⼈材派遣会社は、雇⽤しているす べての派遣スタッフに対して、教 育訓練を⾏うことが義務付けられ ている。(キャリア形成⽀援制度) 労 働 ⼒ 教 育 訓 練 （ 義 務 ） 56
57. テック系派遣企業：労働⼒を提供する テック系派遣企業 事業所 労働者派遣契約 派遣エンジニア 雇 ⽤ 契 約 指 揮 命 令 u ⼈材派遣会社は、雇⽤しているす べての派遣スタッフに対して、教 育訓練を⾏うことが義務付けられ ている。(キャリア形成⽀援制度) 労 働 ⼒ 教 育 訓 練 （ 義 務 ） ⽀払い 57
58. テック系派遣企業：労働⼒を提供する テック系派遣企業 事業所 労働者派遣契約 派遣エンジニア 雇 ⽤ 契 約 指 揮 命 令 u ⼈材派遣会社は、雇⽤しているす べての派遣スタッフに対して、教 育訓練を⾏うことが義務付けられ ている。(キャリア形成⽀援制度) 労 働 ⼒ 教 育 訓 練 （ 義 務 ） ⽀ 払 い ⽀払い 58
59. テック系派遣企業：労働⼒を提供する テック系派遣企業 事業所 労働者派遣契約 雇 ⽤ 契 約 指 揮 命 令 客先常駐 指揮命令 ✕ u 26業務(ソフトウェア開発)の場合、派遣労働者が同じ 職場で３年以上勤務している場合に、派遣先が直接雇 ⽤の労働者を雇い⼊れようとするときは、優先的に派 遣労働者に雇⽤契約を申し込まなければならない。 u ⼈材派遣会社は、雇⽤しているす べての派遣スタッフに対して、教 育訓練を⾏うことが義務付けられ ている。(キャリア形成⽀援制度) 派遣エンジニア 労 働 ⼒ 教 育 訓 練 （ 義 務 ） 59
60. 最初に選ぶIT企業がアナタの成⻑速度に影響する 事業会社 テック系派遣企業 SIer 60
61. 事業会社：顧客のアウトカムを最⼤にする 事業会社 顧客 困った！ 解決したい！ 61
62. 事業会社：顧客のアウトカムを最⼤にする 事業会社 困った！ 解決したい！ アウトプット • プロダクト • サービス 顧客 62
63. 事業会社：顧客のアウトカムを最⼤にする 事業会社 アウトプット • プロダクト • サービス 顧客 良かった！ 解決した！ 63
64. 事業会社：顧客のアウトカムを最⼤にする 事業会社 アウトプット 売上・信頼 • プロダクト • サービス 顧客 64 良かった！ 解決した！
65. アウトプットは⼩さく… 事業会社：顧客のアウトカムを最⼤にする 事業会社 アウトプット 売上・信頼 • プロダクト • サービス 顧客 65 良かった！ 解決した！
66. アウトカムを最⼤にする アウトプットは⼩さく… 事業会社：顧客のアウトカムを最⼤にする 事業会社 アウトプット 売上・信頼 • プロダクト • サービス 顧客 66 良かった！ 解決した！
67. スキル会得の機会 ハードスキル Hard Skills ソフトスキル Soft Skills メタスキル Meta Skills 体系だった知識 ヒューマンスキル 応⽤スキル 理論や⼿法やツール ⾃⼰および対⼈関係に関する スキル スキルを使いこなすスキル Science Art Practice 形式知 ⾮定形知 経験値 基本、型 個性、天分 訓練、実践 表現しやすい 定量化可能 表現可能 定量化は難しい 表現が難しい 定量化も難しい PMAJオンラインジャーナル2010年10⽉号「今⽉のひとこと」の表に私が加筆したもの：http://www.pmaj.or.jp/online/1010/hitokoto.html 67
68. スキル会得の機会 ハードスキル Hard Skills ソフトスキル Soft Skills メタスキル Meta Skills 体系だった知識 ヒューマンスキル 応⽤スキル 理論や⼿法やツール ⾃⼰および対⼈関係に関する スキル スキルを使いこなすスキル Science Art Practice 形式知 ⾮定形知 経験値 基本、型 個性、天分 訓練、実践 表現しやすい 定量化可能 表現可能 定量化は難しい 表現が難しい 定量化も難しい PMAJオンラインジャーナル2010年10⽉号「今⽉のひとこと」の表に私が加筆したもの：http://www.pmaj.or.jp/online/1010/hitokoto.html 68
69. • 何かを極めたいと思ったとたん、世界は広がる スキル会得の機会 • ソフトウェア構築に直接的に関係するので得やすい üアルゴリズムやデータ構造 üソフトウェア・ロジック技術 üコーディング技術 Software Science の⾯ • ソフトウェア開発の経験から⽣まれた理論、技法、考え ⽅を体系化したもの ü開発戦略 ü品質管理/プロセス管理の技術 üリスク管理/コスト管理/スケジュール管理 ü要求開発技術/設計技術/テスト技術 Software Engineering の⾯ 69
70. • 何かを極めたいと思ったとたん、世界は広がる スキル会得の機会 • ソフトウェア構築に直接的に関係するので得やすい üアルゴリズムやデータ構造 üソフトウェア・ロジック技術 üコーディング技術 Software Science の⾯ • ソフトウェア開発の経験から⽣まれた理論、技法、考え ⽅を体系化したもの ü開発戦略 ü品質管理/プロセス管理の技術 üリスク管理/コスト管理/スケジュール管理 ü要求開発技術/設計技術/テスト技術 Software Engineering の⾯ メタスキル l エンジニアの⼤好物。放っておいても頑張れる。 ü 動作の速い、コンパクトなソースが書ける ü 拡張性に富んだ斬新なアークテクチャを考えら れる ...etc メタスキル l 現場で経験してみないと理解が進まない。 ü 開発⽅法論を使ってプロジェクトを推進できる。 ü 品質保証でバグを⾒つけやすくする ü 構成管理をきちんと実施できる ü ピープルウェアの概念を理解している ...etc 70
71. 仕事 の⽬的 納期を守る 労働⼒を提供す る アウトカムを最 ⼤化させる 経験の機会 社内の⾵通しは 良いか？ 達⼈エンジニア 在籍有無 研修参加の機会 働く⽴場 指揮命令系統 権限移譲レベル ⾃分で切り開く のか？ お⾦の流れ ビジネスモデル 【まとめ】最初に選ぶIT企業がアナタの成⻑速度に影響する 71
72. ① 最初に選ぶテック企業がアナタの成⻑速度に影響する ② ソフトウェア開発3つの真実 ③ ソフトウェアを動かすのはピープルウェア ④ ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない ⑤ テック企業の価値は⾔葉に宿る IT企業のヒミツ 72
73. ソフトウェア開発3つの真実 ソフトウェア開発３つの真実 1. プロジェクトの開始時点にすべての要求を集めることはできない 2. 集めたところで、要求はどれも必ずといっていいほど変わる 3. やるべきことはいつだって、与えられた時間と資⾦よりも多い 73
74. ソフトウェア開発3つの真実 ソフトウェア開発３つの真実 1. プロジェクトの開始時点にすべての要求を集めることはできない 2. 集めたところで、要求はどれも必ずといっていいほど変わる 3. やるべきことはいつだって、与えられた時間と資⾦よりも多い 時間 予算 品質 スコープ 74
75. 荒ぶる四天王 時間 予算 品質 スコープ 75
76. 荒ぶる四天王 時間 予算 品質 スコープ プロジェクトの3⼤制約条件と鉄の三⾓形 76
77. 荒ぶる四天王 時間 予算 品質 スコープ • スコープ・予算・時間は同時に３つ固定 することはできない • 固定出来るのは２つまで • 品質はこの３つの間でバランスをとる • SIerの炎上案件は、⼤抵この３つを固定 するから起こる ゆらゆら 〜 77
78. 荒ぶる四天王 時間 予算 品質 スコープ • スコープを固定して時間や費⽤を可変に するパターン • たとえば、時間は守るために⼤量のテス ターを動員している状態は、テスト費⽤ が⾼いので左記のような状態と⾔える • 事業が好調であれば良いが常態化出来る 戦術ではない 78
79. 荒ぶる四天王 • すばやく市場に製品を届けたい場合は通 常費⽤と時間を固定しスコープを調整す るとよい。 • 決められた枠の中で⼤事なものから順番 に作っていき、リソースが尽きたりお⾦ を使い果たしたり、期間が到来すれば、 そこでさらにリソースや期間を追加して モノを作るのかどうかを決めればよい （これがアジャイル） • これらを戦略的にまとめあげ制御するこ とをマネージメントと⾔う • また、戦略を実現可能な状態までまとめ る作業を「計画づくり」呼ぶ 時間 予算 品質 スコープ 79
80. • ⽇本語の「管理」という⾔葉は、⽇本⼈にネガティブな印象を与える。 ◦ 「⾯倒くさいだけ」 ◦ 「上への報告」 • ⽇本語の「管理」とは、Management と Administration の両⽅の意味を併せ持つが、多くの場合は、無意 識のうちに Administration 的な意味合いで認識されている。 エンジニアこそマネージメントが重要 Management = 「操縦」「やりくり」 Administration = 「管理」「運営」「統治」 80
81. マネジメント＝物事を⼿なずける能⼒ 釣果 81
82. マネジメント＝物事を⼿なずける能⼒ 釣果 マネジメント メンバー 不確実性 時間 スコープ 予算 売上・信頼 ミッション ・バリュー 82
83. • 事業フェーズによってマネジメントのスタイルが違う。 ◦ 確実に納期を守りたい事業 ▪ プロジェクトマネジメント ◦ マーケットに何が刺さるかわからない事業 ▪ プロダクトマネジメント マネジメント＝物事を⼿なずける能⼒ エンジニアリング組織論への招待 ~不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング（広⽊ ⼤地(著),技術評論社, 2018） 時間 予算 品質 スコープ プロジェクト型開発 （計画駆動） プロダクト型開発 （マーケット駆動） 特徴 • 予算が開始時点に決まって いる • 成功は、コスト・スケジュ ール・スコープが満たされ るかどうかで計測される • 始まりと終りがある • プロジェクトマネージャー によって指揮される • 予算は各ステージごとに 徐々に調達される • 成功は、その製品が最終的 に得たマーケットシェアや 収益に基づいて計測される • 始まりはあるが、うまくい けば終わりがない • プロダクトマネージャーと テクニカルリードのペアで 指揮される マネジメント種別 プロジェクトマネジメント プロダクトマネジメント ⽬的 終了すること 終了しないこと 抱えている不安 スケジュール不安 マーケット不安 対処すべき不確実性 ⽅法不確実性 ⽬的不確実性 83
84. ① 最初に選ぶテック企業がアナタの成⻑速度に影響する ② ソフトウェア開発3つの真実 ③ ソフトウェアを動かすのはピープルウェア ④ ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない ⑤ テック企業の価値は⾔葉に宿る IT企業のヒミツ 84
85. • コンピュータ技術の中⼼的な3つ技術 ◦ ハードウェア・ソフトウェア・ピープルウェア • ピープルウェアの概念は以下のような部分* ◦ ⽣産性の⾼い⼈材の育成 ◦ 組織⽂化 ◦ 組織的学習 ◦ ⽣産性の⾼いチームの開発 ◦ ヒューマンコンピテンシーのモデリング ソフトウェアを動かすのはピープルウェア * Silvia T. Acuna (2005). A Software Process Model Handbook for Incorporating People's Capabilities. pp. 9–11. 85
86. “The major problems of our work are not so much technological as sociological in nature.” ― Tom DeMarco and Timothy Lister(1987) 「実際のところ、ソフトウェア開発上の問題の多くは、技術的というより社会学的なものである」 ― トム・デマルコ&ティモシー・リスター（コンサルタント） 86
87. ソフトウェアを動かすのはピープルウェア エンジニア 企画 マーケ CS デザイナー 営業 プロダクト開発チーム QA https://churchhealthwiki.wordpress.com/2015/07/05/teamwork-the-rapid-complexity-that-arises- when-your-team-or-small-group-exceeds-10-people/ 87
88. ソフトウェアを動かすのはピープルウェア 指 揮 命 令 報 告 指⽰待ち 抱え込み 無茶な指⽰ 指⽰がないから帰る… やらされ感 フォロー不⾜ つまらない 恐れと⾮難 細かい指⽰ 部下が不安 全ての報告を求める 時間がない 苦しい 思考停⽌ BOSS 88
89. ソフトウェアを動かすのはピープルウェア 指 揮 命 令 報 告 指⽰待ち 抱え込み 無茶な指⽰ 指⽰がないから帰る… やらされ感 フォロー不⾜ つまらない 恐れと⾮難 細かい指⽰ 部下が不安 全ての報告を求める 時間がない 苦しい 思考停⽌ BOSS 明確なゴールと⽬標 モチベーションの理解 よく考える 積極的 ⾃分たちで決める ナレッジの整備 エスカレーション ふりかえり 適切な権限移譲 フィードバック Leader 信頼 チーム 89
90. 90 • 意思決定の権限移譲レベルが明らかになっていないと問題が起こりやすい ◦ 意思決定の権限移譲レベルには7段階あると⾔われている • デリゲーションポーカーを⽤いれば、カードゲーム形式でチームの仕事の種類と「意思決定」の権限移譲 レベルを合意形成できる。 ◦ レベルを理解し慣れてくれば、話し合いで解決できるようになる 権限移譲レベル https://management30.com/practice/delegation-poker/
91. 相⼿からの信頼を得る 91 （いったん）期待する （とりあえず）任せる
92. 相⼿からの信頼を得る 92 期待に応える 期待を超える （いったん）期待する （とりあえず）任せる
93. 相⼿からの信頼を得る 93 期待に応える 期待を超える 信頼する （いったん）期待する （とりあえず）任せる 信頼を得る
94. 相⼿からの信頼を得る 94 期待する 任せる 期待に応える 期待を超える 信頼する 信頼を得る
95. 相⼿からの信頼を得る 95 信頼関係が 築けている⼈ 信頼関係が まだの⼈ 1.命令する 2.警告する 3.道を説く 4.アドバイスする 5.論理を使う 6.批判する 7.称賛する 8.レッテルを貼る 9.分析する 10.安⼼させる 11.質問する 12.回避する
96. 相⼿からの信頼を得る 96 信頼関係が 築けている⼈ 信頼関係が まだ⼈ OK！ NG！ 1.命令する 2.警告する 3.道を説く 4.アドバイスする 5.論理を使う 6.批判する 7.称賛する 8.レッテルを貼る 9.分析する 10.安⼼させる 11.質問する 12.回避する
97. • Scrum 仕組みとしてのホウレンソウ 97
98. “Organizations, who design systems, are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations.” ― Melvin Conway 「システムを設計する組織は、その構造をそっくりまねた構造の設計を⽣み出してしまう」 ― メルヴィン・コンウェイ（コンピュータ科学者、プログラマー） 98
99. ハードディスクドライバ ハードディスクドライバ ハードディスクドライバ SCSI ドライバ コンウェイの法則 左写真：CC 表⽰-継承 3.0, https://ja.wikipedia.org/w/index.php?curid=224342 右写真：FeZn - 投稿者⾃⾝による作品, CC 表⽰-継承 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=109780343による ジョブ・キュー コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド Job 99
100. ハードディスクドライバ ハードディスクドライバ ハードディスクドライバ SCSI ドライバ コンウェイの法則 左写真：CC 表⽰-継承 3.0, https://ja.wikipedia.org/w/index.php?curid=224342 右写真：FeZn - 投稿者⾃⾝による作品, CC 表⽰-継承 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=109780343による ジョブ・キュー コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド Job • コマンドの仕様がコロコロ変 わる • 仕様が変わっても連絡がない • そもそもお互い設計がダメダ メで仕様変更がしずらい • まともに動かないハードディ スク • しょっちゅうデッドロック • Watchdog Timerが発動しシ ステム全体が再起動 100
101. ハードディスクドライバ ハードディスクドライバ ハードディスクドライバ SCSI ドライバ コンウェイの法則 左写真：CC 表⽰-継承 3.0, https://ja.wikipedia.org/w/index.php?curid=224342 右写真：FeZn - 投稿者⾃⾝による作品, CC 表⽰-継承 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=109780343による ジョブ・キュー コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド コマンド Job 不具合の根本原因 それは仲の悪さ！ ◦◦部□□課第1グループ ◦◦部□□課第2グループ 101
102. コンウェイの法則 階層型 ネットワーク型 バランス （両⽴） 特化（専⾨化） 効率性（予測可能で安定） 集中化（無駄・コスト低下） 活⽤ 汎化（イノベーション） 有効性（複雑で変化が早い） 分権化（意思決定が迅速） 探索 102
103. ソフトウェアを動かすのはピープルウェア 103
104. 【視線⾏動の機能(Kendon, 1967)】 1. ⾛査(scanning) • 周囲の世界の情報を⾛査し，焦点を合わせ，収集する機能 2. 関係の確⽴と特徴づけ • ⾝体への視線やアイコンタクトは，関係が確⽴されるかどうかを決定し，その関係を規定する 3. 感情表現 • ⽬は最も統制できない領域なので，感情状態についてより正確な情報を表す 4. 他者との関係の統制と調節 • 話者と聞き⼿の相互作⽤や同調整を調節する。いつ他者に反応すべきかを伝える 5. ⼼理的距離の減少 • ⾒ることで，物理的に離れている他者を⼼理的に近づかせる 例：ライブにおける歌⼿，演説中の政治家，教室の教師 6. コミュニケーションの意思表明 • コミュニケーションしていることを⽰すサイン • アイコンタクトがないと，⾃分たちが⼗分にコミュニケーションしているとは感じない ソフトウェアを動かすのはピープルウェア 104
105. ソフトウェアを動かすのはピープルウェア 105
106. ① 最初に選ぶテック企業がアナタの成⻑速度に影響する ② ソフトウェア開発3つの真実 ③ ソフトウェアを動かすのはピープルウェア ④ ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない ⑤ テック企業の価値は⾔葉に宿る IT企業のヒミツ 106
107. ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない 107
108. ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない 108
109. ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない 109
110. ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない 110
111. ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない 溜飲が下がる 111
112. ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない 112
113. ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない 113
114. ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない 114
115. ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない 115
116. ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない 溜飲は下がりにくい 116
117. ふたたび荒ぶる四天王 時間 予算 品質 スコープ 117
118. ふたたび荒ぶる四天王 時間 予算 品質 スコープ 品質がやられたようだ な・・・ 118
119. ふたたび荒ぶる四天王 時間 予算 品質 スコープ フフフ・・・奴は 四天王の中でも最弱・・・ 119
120. ふたたび荒ぶる四天王 時間 予算 品質 スコープ 「機能いっぱい作れモンスター」 ごときに負けるとは 当社の⾯汚しよ・・・ 120
121. • 品質のトラブルから⾒えること ◦ 変更仕様がどこにも書かれていない ◦ 変更された箇所の記録がない ◦ “機能いっぱい作れモンスター”に負ける ◦ 早すぎるソースコード変更の着⼿ ◦ プロセスのミスマッチ ふたたび荒ぶる四天王 品質 ツクレ〜 ツクレ〜 イッパイ ツクレ 〜 あ 〜 れ 〜 121
122. ふたたび荒ぶる四天王 機能いっぱい作れモンスター アレツクレ〜 コレツクレ〜 ツクラナイト ウレナイゾ〜 時間 予算 品質 スコープ 122
123. ふたたび荒ぶる四天王 機能いっぱい作れモンスター 間に合わないモンスター アレツクレ〜 コレツクレ〜 ツクラナイト ウレナイゾ〜 マニアワナーイ ジカンガナーイ ノウキ ノウキ 時間 予算 品質 スコープ 123
124. ふたたび荒ぶる四天王 機能いっぱい作れモンスター 間に合わないモンスター アレツクレ〜 コレツクレ〜 ツクラナイト ウレナイゾ〜 マニアワナーイ ジカンガナーイ ノウキ ノウキ 注ぎ込めモンスター ヒトタリナー イ ヒトタリナー イ 時間 予算 品質 スコープ 124
125. ふたたび荒ぶる四天王 機能いっぱい作れモンスター 間に合わないモンスター アレツクレ〜 コレツクレ〜 ツクラナイト ウレナイゾ〜 マニアワナーイ ジカンガナーイ ノウキ ノウキ 注ぎ込めモンスター 時 間 予 算 品 質 ス コ ー プ ヒトタリナー イ ヒトタリナー イ 125
126. そもそも 品質とは何か？ photo by Hiroyuki TAKAHASHI 126
127. • 品質が『よい』『わるい』と⾔うけれど、それはいったい、なにとくらべて、どれくらい 良いことをいうのでしょう？「⾃動⾞」で考えてみましょう。 • ⾼級⾞と⼤衆⾞の違いは「グレード」です。しかし「品質」は「グレード」に関わらず、 ⾼いモノを求められます。 品質とは何か？ 故障しにくい 低燃費 デザインが良い 衝突しても壊れにくい Ø メーカーは「無償」保障期間で品質を担保 できる Ø 例：3年 または 60,000 km Ø ブランドに合わせた⼀貫性を担保するため デザインルールやスタイルガイドに則って 作成されている Ø 達成⽬標が明確化されている Ø 例：リッター◦◦キロ Ø 耐久性が数値化されている。 Ø 例：乗員保護性能：88.77点 歩⾏者保護性能：90.19点 PSBRは8点満点中の4.0点 127
128. • ところが、ソフトウェアの開発になると「⾃動⾞」と違い、指標が曖昧なまま品質が語られてしまいがち です。 • 「ソフトウェアに求める品質」は「開発者」⾃⾝がきちん認識しないと、製品価値(アウトカム)がないもの を世に送り出すことになりかねません。 品質とは何か？ 128
129. 品質とは何か？ ソフトウェア開発エンジニアのAさん 「この処理、多少時間がかかるけ ど精密な結果をだすためには仕⽅ がないよな」 A 129
130. 品質とは何か？ ソフトウェア開発エンジニアのAさん 「この処理、多少時間がかかるけ ど精密な結果をだすためには仕⽅ がないよな」 「新機能、思ったより処理に時間 がかかるなぁ…でも⼀応動いてるか らリリースしちゃうか」 企画部でプロダクトオーナーのBさん A B 130
131. 品質とは何か？ ソフトウェア開発エンジニアのAさん 「この処理、多少時間がかかるけ ど精密な結果をだすためには仕⽅ がないよな」 「新機能、思ったより処理に時間 がかかるなぁ…でも⼀応動いてるか らリリースしちゃうか」 企画部でプロダクトオーナーのBさん 「新機能にたどり着くまでの導線 がイマイチなんだよなー…でもコス ト掛けれないし仕⽅ないか」 フロントエンド・デザイナーのCさん A B C 131
132. 品質とは何か？ ソフトウェア開発エンジニアのAさん ユーザーのY様 「この処理、多少時間がかかるけ ど精密な結果をだすためには仕⽅ がないよな」 「はぁ？なにこれ、処理にこんなに時間か かるの！？」 「使いにくくて草。無理して採⽤するのや めて、別のシステム検討するわ！」 「新機能、思ったより処理に時間 がかかるなぁ…でも⼀応動いてるか らリリースしちゃうか」 企画部でプロダクトオーナーのBさん 「新機能にたどり着くまでの導線 がイマイチなんだよなー…でもコス ト掛けれないし仕⽅ないか」 フロントエンド・デザイナーのCさん A B C Y ないわー 132
133. テストで品質は上がらない テストをガンガンやって、品質上げるぜ！ • テストで品質が上がるように⾒えるのは、バグの発⾒によって、 作り直しが⾏われ、そこで新たな品質の織り込みが⾏われるから。 • ただし、作り直しの際に副作⽤も起きている • テストケースに品質が織り込まれていることが前提 テストでは、そのプロダクトの 『テスト以前に織り込まれた品質のレベル』 に到達させるだけ タタターン 133
134. 品質はプロセスと⼀体 仕様化 プロセ ス 設計プ ロセス テスト プロセ ス 突然、プロダクト品質が 光り輝くことはない… 134
135. エンジニアリングのノウハウをソフトウェア開発に適応してみるアプ ローチが古くから⾏われている。 その⼀つに、ソフトウェアをベルトコンベアーに乗せて組み⽴てられ る⼯業製品に⾒⽴て、最終製品の“品質を保証”するというアプローチ がある。 しかし、現代ソフトウェア開発においてこれは⼤きな間違いである。 なぜなら、最終テストだけで品質保証は出来ないからである。 ライン⽣産的品質保証の弊害 最終製品に対し てテストを実施 必死なって「バ グ」をあぶり出 し 使⽤上問題の無 いことを保証し ようとする "Workers on the first moving assembly line put together magnetos and flywheels for 1913 Ford autos" Highland Park, Michigan 135
136. • 狩野モデル(海外では"Kano Model") • 狩野紀昭教授により提唱された顧客満⾜度と品質との関係を表したモデル。 品質とは何か？ 品質名 説明 例）⾃動⾞ あたり前品質 （基本品質） • 備わっていてあたり前 • ないと不満が⼤きくなる • アクセルを踏めば進む • ブレーキを踏めば⽌まる • ハンドルを回せば曲がる ⼀元的品質 （性能品質） • あるなしではなく、良し悪 しで満⾜度が変化する • 「性能」「⼀元的」といわ れる理由 • 燃費 魅⼒品質 • 差別化要因となりうる品質 • なくても困らないが、あれ ば満⾜を与えうる • 先進ドライバー⽀援システ ム • ネット接続機能 仕⽅ない 気に⼊る あたり前 気に⼊らない 顧客の満⾜感 顧 客 の 満 ⾜ 感 満 ⾜ 不 満 ⾜ 不充⾜ 充⾜ 魅⼒品質 あたり前品質 ⼀元的品質 かのう 136
137. • 「品質モデル」 という考え⽅があります。 ソフトウェア品質は⾔語化できないのか？ 国際標準規格『ISO/IEC 25000 シリーズ』 SQuaRE: System and software Quality Requirements and Evaluation 137
138. 計画 実装 ビルド テスト リリース デプロイ 運⽤ アジャイル開発 継続的インテグレーション 継続的デリバリー 継続的デプロイ DevOps 継続的テスト 継続的テスト(拡張) シフト・レフト・テスト シフト・ライト・テスト Shift Left Testing Shift Right Testing Continuous Everything サポート情報分析によるフロントローディング 分析してパターン化して再利⽤して開発を成⻑させる 138
139. http://www.informit.com/articles/article.aspx?p=2253544&ranMID=24808 Examples A/Bテスト (最初に書かれた)ストーリーテスト UXテスト プロトタイプ シミュレーション 探索的テスト ワークフロー システムインテグレーション ユーザビリティテスト UAT（ユーザー受⼊テスト） 単体テスト コンポーネントテスト 接続性テスト パフォーマンステスト ロードテスト セキュリティテスト 品質特性（〜性テスト） 開発チームを⽀援する Q2 Q3 Q1 Q4 ⾃動と⼿動 ⾃動 ⼿動 ツール 製品を批評する 開発者が得意 QAが得意 ビジネス⾯ 技術⾯ 139
140. ① 最初に選ぶテック企業がアナタの成⻑速度に影響する ② ソフトウェア開発3つの真実 ③ ソフトウェアを動かすのはピープルウェア ④ ソフトウェアの品質は「詫び⽯」でごまかせない ⑤ IT企業の価値は⾔葉に宿る テック企業のヒミツ 140
141. ワイズカンパニー: 知識創造から知識実践への新しいモデル （野中 郁次郎 (著), ⽵内 弘⾼ (著), ⿊輪 篤嗣 (翻訳), 2020, p.034） Mission、Vision、Valueの⼤切さ • “現代では世界のほぼすべての企業が「社是」とか、「経営理念」とか、「⾏動指針」とか、「企業理 念」とか、その他、それに類したもの掲げている。⼩さいカードにその⾔葉を印刷して、全員に常に持ち 歩かせている企業もある。そのねらいは、バリューを社内の隅々にまで浸透させることで、社員全員が ⽇々、そのバリューに従って⾏動できるようにするためである。” ◦ Mission（⽬的）……⾃分たちの会社は何のためにあるのか。 ◦ Vision（夢）……どういう未来を築きたいと、⾃分たちは思っているか。 ◦ Value（信念）……どういうバリューや信念（ビリーフ）を、⾃分たちは⼤事にしているか。 IT企業の価値は⾔葉に宿る 141
142. Visionと戦略は「変えるべきもの」 • Visionとは未来の「本来のあるべき姿」（3〜5年を⾒据えて） • 戦略は「現状とVisionとのギャップを解消するやり⽅」＝「勝 ち⽅」 MissionとValueは「変えてはならないもの」 • Missionとは「社会に提供する価値」 • Valueとは「⼤切にしたい価値観、⽂化、強み」 図解 ⼈材マネジメント⼊⾨ ⼈事の基礎をゼロからおさえておきたい⼈のための「理論と実践」100のツボ（坪⾕邦⽣ (著),2020） 142
143. • ⼈は何か困難に出会ったとき、なんらかの「判断」を下している。組織の場合、その判断の礎は Mission・ Vision・ Valueであるべきだ。これが無いと、スピードが遅くなったり間違った⽅向へ進んでし まう。 • 東⽇本⼤震災のとき ◦ ヤマト運輸⽯巻⽀店： 地震から10⽇後にもかかわらず⽡礫の中、運送トラックを⾛らせ営業を再開させる。⽣き残った セールスドライバーたちと共に、まだ本社との通信回線が復旧して居なかったなかの営業再開は ⽀店⻑の⾃⼰判断だった。 ▪ ヤマト運輸の社訓 • ヤマトは我なり • 運輸⾏為は委託者の意志の延⻑と知るべし • 思想を堅実に礼節を重んずべし IT企業の価値は⾔葉に宿る ワイズカンパニー: 知識創造から知識実践への新しいモデル （野中 郁次郎 (著), ⽵内 弘⾼ (著), ⿊輪 篤嗣 (翻訳), 2020, p.186） 143
144. 3. 社会に提供する価値 2. ありたい姿 社会の未来像 4. 顧客に約束する価値提供 5. 戦略、戦術 6. 理想的な⾏動 7. ⼤切にしたい価値観、⽂化、強み 1. 現状 (外部・内 部の環境) MVVフレームワーク 組織は「⾔葉」から変わる。ストーリーでわかるエンゲージメント⼊⾨ ⿊⽥ 天兵 (著)朝⽇新聞出版(2020/2/20)を元に作成 144
145. 3. 社会に提供する価値 2. ありたい姿 社会の未来像 4. 顧客に約束する価値提供 5. 戦略、戦術 6. 理想的な⾏動 7. ⼤切にしたい価値観、⽂化、強み 1. 現状 (外部・内 部の環境) Vision Mission Value WHY MVVフレームワーク 145
146. MISSION 146 新しい可能性を、次々と。
147. 147 Visional バリュー 変わり続けるために、学び続ける お客様の本質的課題解決 その行動で、ブレイクスルー 事業づくりは、仲間づくり 価値あることを、正しくやろう 一度きりの人生、せっかく何かに取り組むなら、 誰にでも胸を張って伝えられる仕事をしよう。 お客様、株主、社内外の仲間、家族、そして自分。 関わるすべての人が幸せになる事業を創る。 この思いを常に忘れず、 これからも道の真ん中を堂々と突き進もう。 変化し続ける時代で、何かを変えたいと思うのなら、 自分自身が一番変わっていこう。 学びは変わることを後押ししてくれる。 変わり続けることは難しく、時に苦しいけれど、あな たの視野と可能性を広げ、結果として人生の幸せへと つながっていく。 ユーザーという言葉も含め、一人一人が有機的な心を持 つ「お客様」であると定義し、 お客様の体験を常に想像しながら、 本質的な課題を引き出し、抜本的に解決しよう。 それこそが期待以上の成果や品質、 ひいては私たちが受け取る対価となるのだから。 誰かの主体性に頼ることなく、 自らが事業やサービスのオーナーシップを持って 考え、発言し、行動していこう。 そうすれば 、 短期的な成果のために 長期的な価値を犠牲にすることもない。 いま自分にできることを考え、最初の一歩を踏み出し、一人 一人がブレイクスルーしていこう。 事業づくりにおいて、 一人の力で成し遂げられることには限界がある。 だからこそ、志を遠慮なく発信し、仲間を見つけ、 どんどん巻き込んでいくことによって、 想像もできないほどの大きな推進力を生み出そう。 そして、最高の仲間と歴史を創ろう。 01 02 03 04 05
148. 3. 社会に提供する価値 2. ありたい姿 社会の未来像 4. 顧客に約束する価値提供 5. 戦略、戦術 6. 理想的な⾏動 7. ⼤切にしたい価値観、⽂化、強み 1. 現状 (外部・内 部の環境) Vision WHY 新しい可能性を、次々と。 01 価値あることを、正しくやろう 02 変わり続けるために、学び続ける 03 お客様の本質的課題解決 04 その⾏動で、ブレイクスルー 05 事業づくりは、仲間づくり Visional Way 148
149. 株式会社ビズリーチ Mission 149
150. 3. 社会に提供する価値 2. ありたい姿 社会の未来像 4. 顧客に約束する価値提供 5. 戦略、戦術 6. 理想的な⾏動 7. ⼤切にしたい価値観、⽂化、強み 1. 現状 (外部・内 部の環境) Vision WHY 01 価値あることを、正しくやろう 02 変わり続けるために、学び続ける 03 お客様の本質的課題解決 04 その⾏動で、ブレイクスルー 05 事業づくりは、仲間づくり BizReach Visional Way 継承 すべての⼈が「⾃分の可 能性」を信じられる社会 をつくる 新しい可能性を、次々と。 キャリアインフラになる 150
151. 2. ありたい姿 5. 戦略、戦術 1. 現状 (外部・内 部の環境) Vision キャリアインフラになる 151
152. B: 現状 外部・内部の環境 A: Vision ありたい姿 ギャップ 152
153. B: 現状 外部・内部の環境 A: Vision ありたい姿 C: 戦略・戦術 ギャップを解消する⽅法(コストが掛かる) ギャップ 戦略・戦術 ヒト・モノ・カネ 153
154. B: 現状 外部・内部の環境 キャリアインフラ になる すべての⼈の⼈⽣・キャリアに 必要不可⽋なサービスへ ギャップ 戦略・戦術 C: 戦略・戦術 ギャップを解消する⽅法(コストが掛かる) ヒト・モノ・カネ 154
155. 意思あるキャリア選択の⼊り⼝ 155
156. 20代のはじめての転職 156
157. プロフェッショナルのキャリア選択 157
158. ⼊社後の活躍 158
159. 株式会社ビズリーチのサービスが、働くすべての⼈の⼈⽣・キャリアに伴⾛する 159
160. 学⽣のみなさん。 「⾃分がこの仕事にむいているか」 「⾃分にエンジニアの適性なんてあるのか」 なんて、誰にもわかりません。⾃分すらわからないのです。 ⼈⽣やキャリアは転がる楕円形のボールみたいに予測ができません。 むしろ、変化や偶然はつきものだとおおらかに構えることが⼤切です。 ⾃分の能⼒は「結果」でしか知ることはできません。 エンジニアは楽しい。 なので「私には無理だ」などと諦めないで、チャレンジしてください。 やり遂げる努⼒を惜しまないでください。 ⾃分を信じて前に進むと、経験が積み重なり⾃⼰の潜在能⼒が⼤きくなっていきます。 それが⾃信です。 ⾃信が付くと、可能性が広がっていきます。 ⾃分の⽬指したいキャリアがひらけていくはずです。 160
161. MISSION 161 新しい可能性を、次々と。
162. 162 24卒本選考エントリー受付中！
163. 163 BlogとTwitterで最新情報を発信中！