Burnoutとの「対話」 〜 アジャイルコーチングを活用した、燃え尽き症候群を克服するスキル 〜 / Dialogue with Burnout by Using Agile Coaching Skills

2025年10月4日（土）の「スクラム祭り2025」（https://www.scrummatsuri.org/） 広島トラック（https://agile-hiroshima.connpass.com/event/368554/） での登壇資料です。

当資料では、アジャイルコーチングの知識・スキルを活用して、Burnoutから身を守る方法を、実例込みで紹介しています。

より具体的には、Burnoutを引き起こす要素を (1) 価値、(2) 効率、(3) 能力の3つに分解し、
これらに対するアジャイルコーチングの観点からのアプローチとその有効性を説明しています。

加えて、組織力学の課題に対して、Systems Coaching、システム思考、および組織に対する傾聴を活用し、組織全体を一つのシステムとみなすアプローチとその有効性についても説明しています。

なおセッションの詳細については、講演情報（https://confengine.com/conferences/scrummatsuri/proposal/22672/burnout） も併せてご覧ください。

Transcript

1. Burnoutとの「対話」 アジャイルコーチングを活用した 燃え尽き症候群を克服するスキル 伊藤 宏幸
2. Burnout #とは 2
3. Burnoutの定義 • 長期にわたる或いは過度のストレスによって引き起こされる、 感情的・肉体的・精神的な疲労状態を指します • 多くの場合、皮肉な気持ち・孤立感・達成感の欠如といった 特徴を伴います • 日本語では「燃え尽き症候群」と訳されます 3 『Accelerate State of DevOps Report 2024』 P. 4
4. Burnoutが引き起こすマイナス 4 個人の人生 メンタルのダメージ キャリアの喪失 人間関係の崩壊 チーム・組織 人間関係の悪化 離職者の増加 文化の「劣化」 ビジネス 業績の悪化 成長の鈍化 事業継続困難
5. （参考）Burnoutの国内動向 5 0 50 100 150 200 250 300 年 2001 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 休業者の推移（単位: 万人） 厚生労働省 『令和6年版 労働経済の分析』より、休業者に絞って表示 新型コロナ で一時急増 2011年は データ無し
6. （参考）Burnoutのグローバル動向 Burnoutに関する記載のあるレポート・トレーニングコンテンツ • 『Accelerate State of DevOps Report 2024』 • 『How to Avoid Burnout from Scrum Fatigue』 • 『Agile Burnout: Why Some Agile Orgs May Lack Work-Life Balance』 • 『Introduction to Agile Coaching』 6
7. Burnout、 なんか 増えてませんかね！？ 7
8. Burnoutの 増加原因を特定して 我々の身を守りたい 8 このセッションの狙い
9. アジャイルコーチング 9
10. アジェンダ 10 Burnoutを引き起こす3つの要素 4. まとめ 要素(1): 価値 要素(2): 効率 要素(3): 能力
11. 11 Burnoutを引き起こす3つの要素 4. まとめ 要素(1): 価値 要素(2): 効率 要素(3): 能力
12. この章の議論の進め方 1. 各種資料、書籍、および講演者自身の体験談から、 Burnoutの事例を抽出します 2. 上記から、関連するもの同士をまとめます 3. 関連するもの同士のまとまりから、 共通の要素を見つけ出します 12 （参考）KJ法
13. Burnoutの事例の抽出 以下を対象とします 1. 『Accelerate State of DevOps Report 2024』 （以下『DevOpsレポート』と表記） 2. 『London Times‘ Agile Business Report』 （以下『アジャイルビジネスレポート』と表記） 3. 講演者自身の体験談 13
14. (1) 『DevOpsレポート』 特にDevOps・生成AIで見られるBurnoutの事例です • 自分は価値ある仕事に時間を割けているか？という疑問 • 組織の優先順位の頻繁な変更／不安定化 • ユーザー価値につながらない仕事の増加 14 （参考）DevOpsレポートから考える、生成AI時代の居場所の見つけ方
15. (2) 『アジャイルビジネスレポート』 特に大企業のアジャイル導入で見られるBurnoutの事例です • 「マネージャーのための共通化」を優先する組織文化 • マネージャーによる過度なマイクロマネジメント （Imperial Control） • ユーザー価値に貢献できない組織・仕組み 15
16. (3) 講演者自身の体験談 • 「効率化」のための「効率化」 • 恐怖に根差した文化 • 自分は「価値ある存在」として扱われているか？という疑問 • チームメンバーの能力不足によるしわ寄せ • 「空中戦」 • （参考）『「笑顔の合意」のテクニック』（RSGT2023） 16
17. 抽出したBurnout事例一覧 • 自分は価値ある仕事に時間を割けているか？という疑問 • 組織の優先順位の頻繁な変更／不安定化 • ユーザー価値につながらない仕事の増加 • 「マネージャーのための共通化」を優先する組織文化 • マネージャーによる過度なマイクロマネジメント（Imperial Control） • ユーザー価値に貢献できない組織・仕組み • 「効率化」のための「効率化」 • 恐怖に根差した文化 • 自分は「価値ある存在」として扱われているか？という疑問 • チームメンバーの能力不足によるしわ寄せ • 「空中戦」 17
18. 関連するもの同士をまとめてみると… • ユーザー価値につながらない仕事の増加 • ユーザー価値に貢献できない組織・仕組み • 自分は価値ある仕事に時間を割けているか？という疑問 • 自分は「価値ある存在」として扱われているか？という疑問 • 「効率化」のための「効率化」 • 「マネージャーのための共通化」を優先する組織文化 • マネージャーによる過度なマイクロマネジメント（Imperial Control） • 組織の優先順位の頻繁な変更／不安定化 • 恐怖に根差した文化 • チームメンバーの能力不足によるしわ寄せ • 「空中戦」 18
19. 関連するもの同士をまとめてみると… • ユーザー価値につながらない仕事の増加 • ユーザー価値に貢献できない組織・仕組み • 自分は価値ある仕事に時間を割けているか？という疑問 • 自分は「価値ある存在」として扱われているか？という疑問 • 「効率化」のための「効率化」 • 「マネージャーのための共通化」を優先する組織文化 • マネージャーによる過度なマイクロマネジメント（Imperial Control） • 組織の優先順位の頻繁な変更／不安定化 • 恐怖に根差した文化 • チームメンバーの能力不足によるしわ寄せ • 「空中戦」 19 価値 効率 能力
20. Burnoutを引き起こす3つの共通の要素 それぞれの観点から 議論・分析していきます 20 価値 効率 能力
21. 21 Burnoutを引き起こす3つの要素 4. まとめ 要素(1): 価値 要素(2): 効率 要素(3): 能力
22. 一言に「価値」といっても、さまざまな視点・見方があります • ユーザー価値につながらない仕事の増加 • ユーザー価値に貢献できない組織・仕組み • 自分は価値ある仕事に時間を割けているか？ • 自分は「価値ある存在」として扱われているか？ 「価値」 #とは 22
23. 一言に「価値」といっても、さまざまな視点・見方があります • ユーザー価値につながらない仕事の増加 • ユーザー価値に貢献できない組織・仕組み • 自分は価値ある仕事に時間を割けているか？ • 自分は「価値ある存在」として扱われているか？ 「価値」 #とは 23 ユーザーの 価値 仕事の 価値 自分自身の 価値
24. その価値を追う 真の動機に 目を向けましょう 24
25. 傾 聴 25
26. (1) ユーザーの価値 • ユーザー価値につながらない仕事の増加 • ユーザー価値に貢献できない組織・仕組み 26
27. (1) ユーザーの価値 • ユーザー価値につながらない仕事の増加 • ユーザー価値に貢献できない組織・仕組み 27 • 自分は、誰かの役に立ちたい • 自分は、世の中の役に立ちたい • 現在の組織や仕組みを変えたい（が変えられない）
28. (1) ユーザーの価値 28 • 自分は、誰かの役に立ちたい • 自分は、世の中の役に立ちたい • 現在の組織や仕組みを変えたい（が変えられない）
29. (1) ユーザーの価値 29 • 自分は、誰かの役に立ちたい • 自分は、世の中の役に立ちたい • 現在の組織や仕組みを変えたい（が変えられない） • 組織を「ユーザー中心アプローチ」に変える • ユーザーからの肯定的なフィードバックを直接受け取れる 仕組みを作る アプローチ
30. (2) 仕事の価値 自分は、価値ある仕事に時間を割けているか？ 30
31. (2) 仕事の価値 自分は、価値ある仕事に時間を割けているか？ 31 • 自分は、xxxといった価値観を持っている • 自分は、仕事を通じてxxx（自身の価値観）を実現したい
32. (2) 仕事の価値 • 自分は、xxxといった価値観を持っている • 自分は、仕事を通じてxxx（自身の価値観）を実現したい 32
33. (2) 仕事の価値 • 自分は、xxxといった価値観を持っている • 自分は、仕事を通じてxxx（自身の価値観）を実現したい 33 • （セルフ）コーチングによる自己成長・自己実現を支援する • 短いフィードバックループで、自身の価値観の実現を より直接的に実感できるようにする アプローチ
34. 自分は「価値ある存在」として扱われているか？ (3) 自分自身の価値 34
35. 自分は「価値ある存在」として扱われているか？ (3) 自分自身の価値 35 • 自分の能力や貢献を認知して欲しい • 自分の意見を十分に聴いて欲しい
36. • 自分の能力や貢献を認知して欲しい • 自分の意見を十分に聴いて欲しい (3) 自分自身の価値 36
37. • 自分の能力や貢献を認知して欲しい • 自分の意見を十分に聴いて欲しい (3) 自分自身の価値 37 • 傾聴 • 評価や判断をされることなく、 自分の意見を十分に聴いてもらえる体験自体が有効 • お互いに感謝や称賛の気持ちを伝え合う（例: Kudo Cards） アプローチ
38. この章のまとめ • 一言に「価値」といっても、さまざまな視点・見方があります • 傾聴を活用して、「価値」の真の動機を明確化しましょう • 真の動機を明確化することで、 的確なアクションを考え実行できるようになります • 組織に働きかけるアクションについては、次の章で扱います 38
39. 39 Burnoutを引き起こす3つの要素 4. まとめ 要素(1): 価値 要素(2): 効率 要素(3): 能力
40. 「効率」 #とは 1. 機械などの、仕事量と消費されたエネルギーとの比率。 「—のよい機械」「熱—」 2. 使った労力に対する、得られた成果の割合。 「—のよい投資」 40 https://www.weblio.jp/content/%E5%8A%B9%E7%8E%87
41. 一方で 「効果」の有無に関係なく 「効率」を求められること 多くないですか？ 41
42. 「効率」を求められる具体例 • A案件に60%、B案件に30%、C案件に30%… • すき間時間に徹底して仕事を差し挟まれる • そもそも持続可能ではない！ • 会議で埋まるスケジュール表 • （関連項目）トレーニング、アンケート • 稼働時間 >>>>>>>>>> 工夫・改善 • 創意工夫は評価されない 42
43. 背景としての「組織の課題」 43 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化
44. 背景としての「組織の課題」 44 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 ビジネスではなく マネージャーを評価する
45. 背景としての「組織の課題」 45 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 「効果」を考慮せず「効率化」の追求が加速する ビジネスではなく マネージャーを評価する
46. 背景としての「組織の課題」 46 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 「効果」を考慮せず「効率化」の追求が加速する ビジネスではなく マネージャーを評価する 組織の優先順位の 頻繁な変更／不安定化が起こる
47. 背景としての「組織の課題」 47 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 「効果」を考慮せず「効率化」の追求が加速する ビジネスではなく マネージャーを評価する 組織の優先順位の 頻繁な変更／不安定化が起こる マネージャーの管理の しやすさを優先する
48. 背景としての「組織の課題」 48 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 「効果」を考慮せず「効率化」の追求が加速する ビジネスではなく マネージャーを評価する 改善提案がマネージャー批判と捉えられる 組織の優先順位の 頻繁な変更／不安定化が起こる マネージャーの管理の しやすさを優先する
49. 背景としての「組織の課題」 49 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 「効果」を考慮せず「効率化」の追求が加速する ビジネスではなく マネージャーを評価する 改善提案がマネージャー批判と捉えられる Status quo／現状維持 発言をためらう組織文化になる 組織の優先順位の 頻繁な変更／不安定化が起こる マネージャーの管理の しやすさを優先する
50. 背景としての「組織の課題」 50 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 「効果」を考慮せず「効率化」の追求が加速する ビジネスではなく マネージャーを評価する 改善提案がマネージャー批判と捉えられる Status quo／現状維持 発言をためらう組織文化になる 組織の優先順位の 頻繁な変更／不安定化が起こる マネージャーの管理の しやすさを優先する Systems Diagram Reinforcing Circle Diagram （書籍『学習する組織』より）
51. 組織力学への アプローチ 51
52. アプローチ: 「組織力学へのコーチング」 • Systems Coaching • 「システム思考」に基づいて、 組織全体を一つのシステムに見立ててアプローチします • マネージャーおよび組織に対して問いかけを行い、 各々の考え・思い・背景を傾聴します • システム全体への影響・インパクトを考慮しながら、 マネージャーおよび組織の自発的な 課題発見・成長・改善アクションを支援します 52
53. 組織力学へのコーチングイメージ 53 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 「効果」を考慮せず「効率化」の追求が加速する ビジネスではなく マネージャーを評価する 改善提案がマネージャー批判と捉えられる Status quo／現状維持 発言をためらう組織文化になる 組織の優先順位の 頻繁な変更／不安定化が起こる マネージャーの管理の しやすさを優先する
54. 組織力学へのコーチングイメージ 54 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 「効果」を考慮せず「効率化」の追求が加速する ビジネスではなく マネージャーを評価する 改善提案がマネージャー批判と捉えられる Status quo／現状維持 発言をためらう組織文化になる 組織の優先順位の 頻繁な変更／不安定化が起こる マネージャーの管理の しやすさを優先する ユーザー価値への観点から、 チーム単位で評価するようにする
55. 組織力学へのコーチングイメージ 55 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 「効果」を考慮せず「効率化」の追求が加速する ビジネスではなく マネージャーを評価する 改善提案がマネージャー批判と捉えられる Status quo／現状維持 発言をためらう組織文化になる 組織の優先順位の 頻繁な変更／不安定化が起こる マネージャーの管理の しやすさを優先する ユーザー価値への観点から、 チーム単位で評価するようにする ユーザー価値への貢献を、判断の前提とする
56. 組織力学へのコーチングイメージ 56 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 「効果」を考慮せず「効率化」の追求が加速する ビジネスではなく マネージャーを評価する 改善提案がマネージャー批判と捉えられる Status quo／現状維持 発言をためらう組織文化になる 組織の優先順位の 頻繁な変更／不安定化が起こる マネージャーの管理の しやすさを優先する ユーザー価値への観点から、 チーム単位で評価するようにする ユーザー中心アプローチで 組織の優先順位を安定化させる ユーザー価値への貢献を、判断の前提とする
57. 組織力学へのコーチングイメージ 57 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 「効果」を考慮せず「効率化」の追求が加速する ビジネスではなく マネージャーを評価する 改善提案がマネージャー批判と捉えられる Status quo／現状維持 発言をためらう組織文化になる 組織の優先順位の 頻繁な変更／不安定化が起こる マネージャーの管理の しやすさを優先する マネージャーに寄り添い 傾聴を活用して不安を特定する ユーザー価値への観点から、 チーム単位で評価するようにする ユーザー中心アプローチで 組織の優先順位を安定化させる ユーザー価値への貢献を、判断の前提とする
58. 組織力学へのコーチングイメージ 58 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 「効果」を考慮せず「効率化」の追求が加速する ビジネスではなく マネージャーを評価する 改善提案がマネージャー批判と捉えられる Status quo／現状維持 発言をためらう組織文化になる 組織の優先順位の 頻繁な変更／不安定化が起こる マネージャーの管理の しやすさを優先する マネージャーに寄り添い 傾聴を活用して不安を特定する ユーザー価値への観点から、 チーム単位で評価するようにする ユーザー中心アプローチで 組織の優先順位を安定化させる ユーザー価値への貢献を、判断の前提とする 提案をユーザー価値への貢献と見做し、 組織全体として推奨する
59. 組織力学へのコーチングイメージ 59 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 「効果」を考慮せず「効率化」の追求が加速する ビジネスではなく マネージャーを評価する 改善提案がマネージャー批判と捉えられる Status quo／現状維持 発言をためらう組織文化になる 組織の優先順位の 頻繁な変更／不安定化が起こる マネージャーの管理の しやすさを優先する マネージャーに寄り添い 傾聴を活用して不安を特定する ユーザー価値への観点から、 チーム単位で評価するようにする ユーザー価値に貢献できる 組織・文化・仕組みになる ユーザー中心アプローチで 組織の優先順位を安定化させる ユーザー価値への貢献を、判断の前提とする 提案をユーザー価値への貢献と見做し、 組織全体として推奨する
60. 組織力学へのコーチングイメージ 60 「効率化」それ自体の「目的化」 「マネージャー視点」に基づく組織と文化 恐怖に根差した組織文化 「効果」を考慮せず「効率化」の追求が加速する ビジネスではなく マネージャーを評価する 改善提案がマネージャー批判と捉えられる Status quo／現状維持 発言をためらう組織文化になる 組織の優先順位の 頻繁な変更／不安定化が起こる マネージャーの管理の しやすさを優先する マネージャーに寄り添い 傾聴を活用して不安を特定する ユーザー価値への観点から、 チーム単位で評価するようにする ユーザー価値に貢献できる 組織・文化・仕組みになる ユーザー中心アプローチで 組織の優先順位を安定化させる ユーザー価値への貢献を、判断の前提とする ユーザー価値への効果に根ざした効率の追求 ユーザー中心の視点に基づく組織と文化 心理的安全性に根ざした、学習できる組織文化 提案をユーザー価値への貢献と見做し、 組織全体として推奨する
61. この章のまとめ • 「効果」の有無に関係なく「効率」を求められる場合、 組織力学に課題があることが多いです • システム思考に基づいて、組織力学・組織全体を 一つのシステムに見立ててアプローチします • システム全体への影響・インパクトを考慮しながら、 マネージャーおよび組織に対してコーチングを行います • 持続可能な「効率」であることが必要です 61
62. 62 Burnoutを引き起こす3つの要素 4. まとめ 要素(1): 価値 要素(2): 効率 要素(3): 能力
63. 「能力」 #とは 1. 物事を成し遂げることのできる力。 「—を備える」「—を発揮する」「予知—」 2. 法律上、一定の事柄について要求される人の資格。 権利能力・行為能力・責任能力など。 63 https://www.weblio.jp/content/%E8%83%BD%E5%8A%9B
64. 「能力」 #とは 1. 物事を成し遂げることのできる力。 「—を備える」「—を発揮する」「予知—」 2. 法律上、一定の事柄について要求される人の資格。 権利能力・行為能力・責任能力など。 64 https://www.weblio.jp/content/%E8%83%BD%E5%8A%9B 今回は こちら
65. こんなことありませんか？ • メンバーの能力が、職務を遂行できるレベルに達していない • （参考）講演者が実際に遭遇した例 • 代入やforループを知らない「Javaプログラマー」3年目 • スクラムイベントを知らない「スクラムマスター」 • 組織が、上述のような能力不足のメンバーばかり集めてくる • メンバーがTeachableではない • ペアプロ・モブプロによる学習が効果を発揮しない • 自律的なチームの前提が成り立たない 65
66. チームメンバーの 能力不足が Burnoutを起こす 66
67. 組織力学への アプローチ 67
68. 具体的なアプローチ 組織が、「能力ある」メンバーを集められるようにする 1. チーム・組織として必要な「能力ある」メンバーを 定義・明確化する 2. 上記定義に基づいて、 「能力ある」メンバーを見分ける仕組みを作る 3. メンバー選びに妥協しない 68
69. 事例: Before 69 TypeScriptでプロダクトを開発したい
70. 事例: Before 70 TypeScriptでプロダクトを開発したい 協力会社やSIerから人員を募る
71. 事例: Before 71 TypeScriptでプロダクトを開発したい プロパー社員が採用面接を行う 協力会社やSIerから人員を募る
72. 事例: Before 72 TypeScriptでプロダクトを開発したい プロパー社員が採用面接を行う 開発経験のあるプロパー社員がいない 協力会社やSIerから人員を募る
73. 事例: Before 73 TypeScriptでプロダクトを開発したい プロパー社員が採用面接を行う 開発経験のあるプロパー社員がいない 協力会社やSIerから人員を募る 採用の判断基準がなく、 プロパー社員が感覚で採用を決めている
74. 事例: Before 74 TypeScriptでプロダクトを開発したい プロパー社員が採用面接を行う 開発経験のあるプロパー社員がいない 協力会社やSIerから人員を募る 能力が足りないメンバー ばかりが集まってくる 採用の判断基準がなく、 プロパー社員が感覚で採用を決めている
75. 事例: Before 75 TypeScriptでプロダクトを開発したい プロパー社員が採用面接を行う プロダクト開発が進まずBurnoutが増加する 開発経験のあるプロパー社員がいない 協力会社やSIerから人員を募る 能力が足りないメンバー ばかりが集まってくる 採用の判断基準がなく、 プロパー社員が感覚で採用を決めている
76. 事例: Before 76 TypeScriptでプロダクトを開発したい プロパー社員が採用面接を行う プロダクト開発が進まずBurnoutが増加する 開発経験のあるプロパー社員がいない 協力会社やSIerから人員を募る 能力のあるメンバーの負荷が増える 能力が足りないメンバー ばかりが集まってくる 採用の判断基準がなく、 プロパー社員が感覚で採用を決めている
77. 事例: Before 77 TypeScriptでプロダクトを開発したい プロパー社員が採用面接を行う プロダクト開発が進まずBurnoutが増加する 開発経験のあるプロパー社員がいない 協力会社やSIerから人員を募る 能力のあるメンバーの負荷が増える 能力が足りないメンバー ばかりが集まってくる 採用の判断基準がなく、 プロパー社員が感覚で採用を決めている 能力のあるメンバーを新たに探す
78. 事例: After 78 TypeScriptでプロダクトを開発したい
79. 事例: After 79 TypeScriptでプロダクトを開発したい 協力会社やSIerから人員を募る
80. 事例: After 80 TypeScriptでプロダクトを開発したい 技術の分かるメンバーも採用面接に加わる 協力会社やSIerから人員を募る
81. 事例: After 81 TypeScriptでプロダクトを開発したい 技術の分かるメンバーも採用面接に加わる 一緒に働く人の目線で 採用基準を明確化・改善する 協力会社やSIerから人員を募る
82. 事例: After 82 TypeScriptでプロダクトを開発したい 技術の分かるメンバーも採用面接に加わる 一緒に働く人の目線で 採用基準を明確化・改善する 協力会社やSIerから人員を募る 上述の採用基準に基づいて 基準を満たした人だけを採用する
83. 事例: After 83 TypeScriptでプロダクトを開発したい 技術の分かるメンバーも採用面接に加わる 一緒に働く人の目線で 採用基準を明確化・改善する 協力会社やSIerから人員を募る チームが必要とする能力を持った メンバーが集まる 上述の採用基準に基づいて 基準を満たした人だけを採用する
84. 事例: After 84 TypeScriptでプロダクトを開発したい 技術の分かるメンバーも採用面接に加わる プロダクト開発が進み、Burnoutが減少する！ 一緒に働く人の目線で 採用基準を明確化・改善する 協力会社やSIerから人員を募る チームが必要とする能力を持った メンバーが集まる 上述の採用基準に基づいて 基準を満たした人だけを採用する
85. 事例: After 85 TypeScriptでプロダクトを開発したい 技術の分かるメンバーも採用面接に加わる プロダクト開発が進み、Burnoutが減少する！ 一緒に働く人の目線で 採用基準を明確化・改善する 協力会社やSIerから人員を募る チームとして成熟し、成果が出やすくなる チームが必要とする能力を持った メンバーが集まる 上述の採用基準に基づいて 基準を満たした人だけを採用する
86. 事例: After 86 TypeScriptでプロダクトを開発したい 技術の分かるメンバーも採用面接に加わる プロダクト開発が進み、Burnoutが減少する！ 一緒に働く人の目線で 採用基準を明確化・改善する 協力会社やSIerから人員を募る チームとして成熟し、成果が出やすくなる チームが必要とする能力を持った メンバーが集まる 上述の採用基準に基づいて 基準を満たした人だけを採用する メンバー探しの負荷が減る
87. この章のまとめ • チームメンバーの能力不足は、 Burnoutを引き起こす主要因の一つです • 組織が能力あるメンバーを集められない場合、 組織力学にアプローチすることが効果的です • 能力あるメンバーを集め、チームとして成長・成熟させ、 Burnoutの克服を仕組み化することで、 持続的なチーム・組織にできます 87
88. 88 Burnoutを引き起こす3つの要素 4. まとめ 要素(1): 価値 要素(2): 効率 要素(3): 能力
89. 現時点での結論 • Burnoutは国内外で、現在進行形で増加中です • Burnoutの増加の裏側には、 組織力学が絡んでいることが多いです • したがって、Burnoutを克服・解決するためには、 組織力学に対してのアプローチ・コーチングが有効と考えます • 傾聴 • Systems Coaching／システム思考 89
90. 現時点での結論 • Burnoutは国内外で、現在進行形で増加中です • Burnoutの増加の裏側には、 組織力学が絡んでいることが多いです • したがって、Burnoutを克服・解決するためには、 組織力学に対してのアプローチ・コーチングが有効と考えます • 傾聴 • Systems Coaching／システム思考 90 Burnoutとの「対話」
91. 残課題 • Burnoutを引き起こす3つの要素の妥当性の検証 • 考える余裕を失っている組織とどう向き合うか？ • 「考える余裕を奪うことで、組織は緩やかに死に向かう」 （書籍『ゆとりの法則』より） • 生成AI時代の新たな課題とどう向き合うか？ 91
92. 今後の展望 • 組織力学へのアプローチ方法のさらなる整理・体系化 • Systems Coaching／システム思考 • 書籍『学習する組織』の知見が大いに役立ちそう • コーチングのアプローチの周知・一般化 • コーチングを知らずに「アジャイルコーチ」を 名乗るケースが多い（例: 数年前までの講演者 ） • 上記をリードする「変革リーダー」の必要性とスキルの整理 92
93. Burnoutに対して 一緒に「スクラム」を 組める人を増やそう 93
94. 参考書籍 • 『ゆとりの法則』 • 『あなたのチームは、機能してますか？』 • 『学習する組織』 94