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自己組織化が進みすぎて、俺いらなくなった説 /Tips for Advancing Sel...

Masahiko Yoshida
September 13, 2024
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自己組織化が進みすぎて、俺いらなくなった説 /Tips for Advancing Self-Organization

Masahiko Yoshida

September 13, 2024
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  1. © 2024 Loglass Inc. 自己紹介 芳田 昌彦 株式会社ログラス 開発本部 プロダクト開発部

    エンジニアリングマネージャー 新卒で大手SIerに入社し、製造業向けの受発注管理SaaSの開発に従事。 その 後、開発ベンチャーにジョインし新規プロダクトの立ち上げから組織マネジメント まで幅広く携わり、2022年8月から株式会社ログラスに入社。 現在はエンジニアリングマネージャーとして、複数のチームのマネジメントにコミッ トしています。 X:@hikoy Masahiko Yoshida
  2. © 2024 Loglass Inc. アジェンダ 1. 自分の昔語 2. ログラスで実施したTips a.

    場を創る b. メンバー自身が考えられるように c. 観測する 3. 自己組織化が促進された結果 4. その先 5. まとめ アジェンダ
  3. © 2024 Loglass Inc. ログラスに入社するまでのマネジメントを振り返る • テクニカルマネジメントをする ◦ 開発言語変更の提案と推進 ◦

    開発プロセスの整備(テストコードを必ず書く、PRレビュー必須にするなど) ◦ ジュニアメンバーへの教育(リーダブルコード、SOLID原則、クラウドインフラのノウハウ) ◦ 設計レビューをする • ピープルマネジメントもする ◦ メンバー全員(10人くらい)と1on1 をする ▪ 人間関係の調整も ◦ 評価もするし、キャリア開発ももちろんする 01|自分の昔語
  4. © 2024 Loglass Inc. ログラスに入社するまでのマネジメントを振り返る • テクニカルマネジメントをする ◦ 開発言語変更の提案と推進 ◦

    開発プロセスの整備(テストコードを必ず書く、PRレビュー必須にするなど) ◦ ジュニアメンバーへの教育 ◦ 設計レビューをする • ピープルマネジメントもする ◦ マネジメントメンバー全員と1on1 をする ◦ 評価もするし、キャリア開発ももちろんする 01|自分の昔語 体力が持つ限りはひたすらに全部意思決定をし、やる!! → 権威型のマネジメントスタイル
  5. © 2024 Loglass Inc. 当時のマネジメントスタイルでの限界を感じていた • 組織がスケールしない ◦ 常にボトルネックが自分 ◦

    チームの成長の壁が出来る ▪ 例 振り返りのTryに「芳田さんを頼る」 • 自分自身の成長も進まなくなる ◦ メンバーのことを必死に考える日々で自分のことは優先度低い ◦ 連続的な成長になり、非連続な成長を実感できない 01|自分の昔語
  6. © 2024 Loglass Inc. • 組織がスケールしない ◦ 常にボトルネックが自分 ◦ チームの成長の壁が出来る

    ▪ レトロのTryに「芳田さんを頼る」 • 自分自身の成長も進まなくなる ◦ メンバーのことを必死に考える日々で自分のことは優先度低い ◦ 連続的な成長曲線になり、非連続な成長を実感できない 01|自分の昔語 メンバーの練度が高かったので より組織のアウトプットを最大化させるために 放任型のマネジメントスタイルに変えてみた
  7. © 2024 Loglass Inc. 場を創る • メンバー・チームを知る場 ◦ ドラッカー風エクササイズ ◦

    ワーキングアグリーメント ◦ モチベーショングラフ ▪ 選考フローで作成 • メンバーがチームを考える場 ◦ インセプションデッキ 02|ログラスで実施したTips〜場を創る〜 部活で 地区大会優勝 受験に失敗 第一志望の会 社に就職 成果が出せず 苦しむ 昇進して 部長へ
  8. © 2024 Loglass Inc. 場を創る • メンバー・チームを知る場 ◦ ドラッカー風エクササイズ ◦

    ワーキングアグリーメント ◦ モチベーショングラフ ▪ ログラスの採用で作る • メンバーが考える場 ◦ インセプションデッキ 02|ログラスで実施したTips〜場を創る〜 部活で 地区大会優勝 受験に失敗 第一志望の会 社に就職 成果が出せず 苦しむ 昇進して 部長へ メンバーのことをメンバー同士が知ることから始める 健全な対話が出来ないと何事も始まらない メンバー同士のすれ違いも少なくなる
  9. © 2024 Loglass Inc. メンバー自身が考えられるように • 権限委譲(デリゲーションポーカー)の実施 ◦ チーム内でPdM・デザイナー・エンジニアでテーマを決めて委譲範囲を会話 •

    1on1では傾聴と問いかけを重視 ◦ Will, Can, Mustから本人がしていくことを後押しする • メンバーに挑戦を促す ◦ チームでの開発プロセスの課題があり、新しい開発プロセス(FAST)を導入するタイミング だった。場の設定して、推進はメンバーに一任する 02|ログラスで実施したTips〜メンバー自身が考えられるように〜
  10. © 2024 Loglass Inc. メンバーを信じて、失敗も一緒に経験しながら観測する • 新しい開発プロセスの導入で ◦ 時にはプレイングに戻ってみて、メンバーと同じ目線での観測をする(🐛虫の目) ◦

    逆に遠めの第三者目線で見てみて、意見を述べる(🐦鳥の目) ◦ 無邪気にすべてを忘れてみて、どうなっていくか感じたことで指摘する(🐟魚の目) 02|ログラスで実施したTips〜観測する〜
  11. © 2024 Loglass Inc. メンバーを信じて、失敗も一緒に経験しながら観測する • 新しい開発プロセスの導入で ◦ 時にはプレイングに戻ってみて、メンバーと同じ目線での観測をする(🐛虫の目) ◦

    逆に遠めの第三者目線で見てみて、意見を述べる(🐦鳥の目) ◦ 無邪気にすべてを忘れてみて、どうなっていくか感じたことで指摘する(🐟魚の目) 02|ログラスで実施したTips〜観測する〜 様々な目でFBをすることにより メンバーのコラボレーションや行動変容を促す
  12. © 2024 Loglass Inc. 改めて昔の自分と比較すると • テクニカルマネジメントする ◦ (変化)メンバーにすべて任せられるようになる •

    ピープルマネジメントする ◦ (変化)より密にメンバーと会話 ▪ 中長期のキャリアについて ▪ メンバーの成長について 03|自己組織化が促進された結果
  13. © 2024 Loglass Inc. メンバーの自己組織化が進んだことで新たなる課題 • 改めてEMは何をする人ですか?と突きつけられる ◦ メンバーが自律的に足元の課題解決を行う ◦

    そのため、より組織の本質的な課題(ヒト・モノ・カネ)や中長期の組織戦略を考えることに EMが集中できる ▪ 中長期のための採用戦略 ▪ 中長期のために次のEMを育てること 04|その先
  14. © 2024 Loglass Inc. メンバーの自己組織化が進んだことで新たなる課題 • 改めてEMは何をする人ですか?と突きつけられる ◦ メンバーが自律的に足元の課題解決を行う ◦

    そのため、より組織の本質的な課題(ヒト・モノ・カネ)や中長期の組織戦略を考えることに EMが集中できる ▪ 中長期のための採用戦略 ▪ 中長期のために次のEMを育てること 04|その先 イベントのテーマに反するかもしれないが... 自己組織化されていっても新たなるマネジメント負荷と対峙する
  15. © 2024 Loglass Inc. まとめ • 自己組織化のためにいくつかTipsを紹介 ◦ 場を創る ◦

    チームで考えられるように支援 ◦ 観測する • これらを行いメンバーが自律的に動いていけるようになるが、EMとしての負荷は 減らない ◦ より本質的な課題への挑戦が始まる... 05|まとめ