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JIQ 2015 - L’agilité comme opportunité de transformation organisationnelle complète

JIQ 2015 - L’agilité comme opportunité de transformation organisationnelle complète

Présentation faite dans le cadre du JIQ Événement TI 2015 organisé par le réseau Action TI ( http://www.actionti.com/microsites/jiq/conferences/l-agilite-comme-opportunite-de-transformation-organisationnelle-complete )
Pour que votre organisation tire le maximum des méthodologies agiles mieux adaptées aux contraintes et aux exigences du marché d’aujourd’hui (évolution rapide, compétition féroce, cycle d’innovation extrême, etc.), pourquoi ne pas saisir l’opportunité d’une transformation vers le mode agile pour métamorphoser aussi votre style de gestion et votre entreprise? Voilà le potentiel d’une réussite organisationnelle agile complète : remanier la façon dont vous gérez votre entreprise, vos employés et vos projets pour convertir votre entreprise traditionnelle en entreprise branchée, innovante et productive. Saurez-vous revoir fondamentalement votre façon d'envisager votre rôle de leader et adopter de nouveaux comportements? Saurez-vous transformer votre entreprise en entreprise innovante qui livre continuellement de la véritable valeur d’affaires? Cette présentation vise à inspirer les gestionnaires en partageant les leçons retenues lors du passage de l'entreprise La Presse au mode agile dans le cadre de la création de l’application révolutionnaire pour tablettes La Presse+. (La Presse: http://www.lapresse.ca , La Presse+ : http://lapresseplus.ca )

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Jean-Marc De Jonghe

October 26, 2015
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Transcript

  1. L’ A G I L I T É C O

    M M E O P P O R T U N I T É 
 D E T R A N S F O R M AT I O N O R G A N I S AT I O N N E L L E J I Q L’ É V É N E M E N T T I • A U T O M N E 2 0 1 5 J E A N - M A R C D E J O N G H E • V P P R O D U I T S N U M É R I Q U E S , L A P R E S S E
  2. A G E N D A • Préambule / 5

    mins • Agilité et transformer l’entreprise / 30 mins ; • Agilité et transformer le manager / 15 mins ; • Période de questions / 10 mins @madmac
  3. 1 . P R É A M B U L

    E
  4. 130 ans! Fondée le 20 octobre 1884…

  5. U N E AV E N T U R E

    Q U I D É B U T E E N 2 0 1 0
  6. None
  7. None
  8. C H A N G E M E N T

    O R G A N I S AT I O N N E L C O M P L E T !
  9. C H A N G E M E N T

    O R G A N I S AT I O N N E L C O M P L E T !
  10. APRÈS 2.5 ANNÉES 17 109 avis sur l’App Store 4.79/5

  11. APRÈS 2.5 ANNÉES +825 000 Téléchargements

  12. APRÈS 2.5 ANNÉES +300 000 lecteurs chaque jour
 ouvrent au

    moins une édition!
  13. PA R TA G E R AV E C V

    O U S U N E E X P É R I E N C E U N I Q U E
  14. 2 . A G I L I T É 


    E T T R A N S F O R M E R L’ E N T R E P R I S E
  15. C R O I R E Q U E D

    E M A I N S E R A C O M M E A U J O U R D ’ H U I
  16. LA VITESSE DU CHANGEMENT (ET DES ATTENTES DES CLIENTS) EST

    MAINTENANT EN MODE «HYPERDRIVE» (OU VITESSE SUPRALUMINIQUE POUR LES PURISTES)
  17. None
  18. « D I G I TA L N AT I

    V E » H I E R
  19. « G R E AT U X N AT I

    V E » D E M A I N
  20. None
  21. None
  22. None
  23. L E S F O N C T I O

    N S C L É S D U 1 E R I P H O N E ( 2 0 0 7 ) 
 N E S O N T D É J À P L U S L E S M O T I F S D ’ A C H AT !
  24. A U J O U R D ’ H U

    I C O M M E N T 
 U T I L I S E - T ’ O N C E S A P PA R E I L S ? R É PA R T I T I O N D E S M É T H O D E S D E C O M M U N I C AT I O N S V I A S M A R T P H O N E S * 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Adultes 12-15 ans 5 % 21 % Email Appels téléphoniques Réseaux sociaux Messages/SMS Messages Photos * U K 0 8 / 2 0 1 4
  25. PA S É T O N N A N T

    Q U E L E S É C R A N S G R A N D I S S E N T
  26. Messages Photos/vidéos Maps/Navigation GPS Fitness/santé Cloud Storage Jeux Agenda &

    email
  27. T E M P S PA S S É S

    U R L E S A P PA R E I L S 
 I O S E T A N D R O I D C O N N E C T É S E N 2 0 1 4 Apps 86 % Web 14 %
  28. C O N S O M M AT I O

    N I N T E R N E T PA R A P PA R E I L S
  29. LA VITESSE DU CHANGEMENT (ET DES ATTENTES DES CLIENTS) EST

    MAINTENANT EN MODE «HYPERDRIVE» (OU VITESSE SUPRALUMINIQUE POUR LES PURISTES)
  30. None
  31. B E S O I N S 
 D E

    V O S 
 U T I L I S AT E U R S E T D E V O T R E E N T R E P R I S E = Imaginer maintenant une solution qui saura répondre
 aux besoins des utilisateurs dans 3 ans est presque impossible
  32. S TA G N AT I O N = Parce

    que le statu quo n’est jamais une option responsable
  33. P L U S L E S P R O

    J E T S S O N T G R O S P L U S L E S R I S Q U E S D ’ É C H E C S S O N T G R A N D S = Quels sont les chances que la solution que nous développerons
 répondra aux besoins des utilisateurs de demain ?
  34. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É E T D E S C L I E N T S
  35. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É E T D E S C L I E N T S
  36. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet 2. Début projet C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É E T D E S C L I E N T S
  37. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet 2. Début projet 3. Projet complété C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É E T D E S C L I E N T S
  38. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet 2. Début projet 3. Projet complété 4. Solution répond aux besoins du passé C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É E T D E S C L I E N T S
  39. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet 2. Début projet 3. Projet complété 5. L ’utilisateur
 est «ailleurs» 4. Solution répond aux besoins du passé C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É E T D E S C L I E N T S
  40. None
  41. None
  42. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É E T D E S C L I E N T S Avec une méthode itérative, incrémentale et adaptative
  43. I L L U S T R E R L’

    AVA N TA G E D E S M É T R O S I T É R AT I V E S Début Finish WATERFALL I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e
  44. I L L U S T R E R L’

    AVA N TA G E D E S M É T R O S I T É R AT I V E S I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e Début Itération AGILE • SCRUM • MÉTHODES ITÉRATIVES I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e Itération I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e Itération I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e Itération I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e Itération I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e Itération I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e Itération Début Finish WATERFALL I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e
  45. I L L U S T R E R L’

    AVA N TA G E D E S M É T R O S I T É R AT I V E S I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e Début Itération AGILE • SCRUM • MÉTHODES ITÉRATIVES I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e Itération I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e Itération I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e Itération I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e Itération I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e Itération I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e Itération Début Finish WATERFALL I d e n t i f i e r a n a l y s e r P l a n i f i e r R é a l i s e r Va l i d e r / R e v u e
  46. WAT E R FA L L = Quelles sont les

    chances que la solution que nous développerons
 pendant x temps répondra aux besoins des utilisateurs de demain ?
  47. C O M M E N T L E S

    G E N S D É F I N I S S E N T L E S U C C È S ? Respect de l’échéancier (58%) Respect du budget (36%) Respect du «scope» (14%) 30% 17% 9% 8% 3% 2% 1% Source: 2013 IT Project Success Rates Survey, http://www.ambysoft.com/surveys/success2013.html Moins de un professionnel TI définit le succès d’un projet de développement logiciel par : Respect de l’échéancier, du budget et du «scope»
  48. E T L A S AT I S FA C

    T I O N D E S U T I L I S AT E U R S ?
  49. E T L A S AT I S FA C

    T I O N D E S U T I L I S AT E U R S ?
  50. FA C T E U R S D E S

    U C C È S PA R M É T H O D O L O G I E Qualité du produit Valeur pour partie prenante ROI Échéancier -1,5 0 1,5 3 4,5 6 Agile / Itératif Waterfall / traditionnel Source: 2013 IT Project Success Rates Survey, http://www.ambysoft.com/surveys/success2013.html
  51. I L FA U T M O D E R

    N I S E R 
 N O S P R AT I Q U E S , N O S A P P R O C H E S E T N O S O U T I L S
  52. P O U R Q U O I L’ A

    G I L I T É À L A P R E S S E ? • Pour apporter le maximum de valeur «affaires» le plus rapidement possible, continuellement ; • Pour livrer des solutions dans les temps et dans les budgets ; • Pour développer des solutions qui répondront aux besoins des utilisateurs lorsqu’elles sont livrées ; • Pour être réactifs et pertinents dans un univers qui est de plus en plus complexe, exigeant et qui change constamment ; • Pour augmenter la prédictibilité, l’efficacité et la productivité ; • Pour garder nos excellentes ressources heureuses et motivées.
  53. L’ A G I L I T É ? •

    C’est une façon d’être: s’améliorer constamment via l’expérimentation « Inspect & Adapt ». • Il ne suffit pas de tolérer les erreurs, il faut les utiliser pour apprendre. Tant qu’il y a de l’apprentissage, on gagne. • L’itération courte permet de faire de l’expérimentation à faible risque. Apprendre sans dépenser une fortune.
  54. U N D E N O S S E C

    R E T S À L A P R E S S E ?
  55. L’ A G I L I T É P E

    U T T R A N S F O R M E R V O T R E E N T R E P R I S E E N M A C H I N E À L I V R E R D E L A VA L E U R V I S I O N VALEUR VISION VISION Équipes réalisation
  56. U N D E N O S S E C

    R E T S À L A P R E S S E ? • Ce qui est important ce n’est pas de bien « faire de l’agile » mais d’« être agile » • L’objectif ce n’est pas l’itération, ce ne sont pas les points mais bien de livrer constamment de la valeur «business» ! • Notre survie dépend de notre capacité à livrer des features, des applications, des produits alignés avec notre vision et nos stratégies dans un monde en constante transformation.
  57. None
  58. U N D E N O S S E C

    R E T S À L A P R E S S E ? VP Produit (M. Pourquoi) CTO (Mme Comment) VISION
  59. R I T U E L A G I L

    E Backlog Backlog Itération Itération Sprint 2 à 3 semaines Potentiel d’Incrément
 de produit «Fonctionnel» ou «Livrable» Feedbacks
  60. R I T U E L A G I L

    E À L A P R E S S E Backlog Backlog Itération Itération Sprint 2 à 3 semaines Potentiel d’Incrément
 de produit «Fonctionnel» ou «Livrable» Feedbacks Vision et stratégie entreprise
  61. QA Infra Designer Développeur Analyste P O RT R A

    I T- R O B O T D ’ U N E D R E A M T E A M
  62. QA Infra Designer Développeur Analyste P O RT R A

    I T- R O B O T D ’ U N E D R E A M T E A M
  63. U N D E N O S S E C

    R E T S À L A P R E S S E ? VP Produit (M. Pourquoi) CTO (Mme Comment) Analystes d’affaires et Designers Tech lead, développeurs VISION
  64. L’ A G I L I T É E T

    V I S I O N D ’ E N T R E P R I S E ? • À chaque équipe agile un analyste d’affaire dédié • Il joue le rôle du «proxy PO» • L’analyste d’affaire est un traducteur-vision et non un traducteur-système • Pas un extension des TI mais un extension de la vision stratégie de l’entreprise. Il représente le «pourquoi» (vision) on fait le logiciel et non le «quoi» (scope) ou le «comment» (technologie) • En clair il relève de la «business», du super «product-owner» et joue le rôle d’un «feature-owner» encapsulé • C’est ce qui nous garanti que le produit livré est aligné avec la vision et la stratégie d’entreprise même si la partie prenante «business» n’est pas disponible comme l’exige l’agilité
  65. L’ A G I L I T É P E

    U T T R A N S F O R M E R V O T R E E N T R E P R I S E E N M A C H I N E À L I V R E R D E L A VA L E U R V I S I O N VALEUR VISION VISION Équipes réalisation
  66. 3 . A G I L I T É 


    E T T R A N S F O R M E R L E M A N A G E R
  67. L E Ç O N S P O U R

    G E S T I O N N A I R E S 1.Innover c’est prendre des risques 2. Attitude, aptitudes et diversité 3. Contexte vs contrôle 4. L’agilité doit être bidirectionnelle 5.Vitesse = désordre => refactoring = vitesse 6. L ’environnement doit favoriser le rituel AGILE
  68. L E Ç O N 1 : 
 I N

    N O V E R C ’ E S T P R E N D R E D E S R I S Q U E S
  69. None
  70. CTO C O O C F O H R G

    M C E O $ O R G A N I S AT I O N C L A S S I Q U E
  71. C U LT U R E E T P R

    O C E S S U S 
 G A R D E - F O U S À L’ I N N O VAT I O N ?
  72. N o n m e rc i ! O n

    n ’ a p a s l e t e m p s ! L E A D E R S D E T R A N S F O R M AT I O N
  73. idée Essai Pourquoi ? Et si … idée idée Sécurité

    ! Stabilité Impossible Non! Non! Non! Sécurité ! ??? Non! Non! LEADERS DE TRANSFORMATION LEADERS TRADITIONNELS
  74. « Les leaders de demain ne rentrent pas dans le

    moule de ceux d’hier. Et inversement » « Encore faut-il les trouver ces leaders et agents du changement car il y a de fortes chances qu’ils soient en train de prendre la poussière dans un placard dans votre entreprise ou même que vous ne les ayez jamais recruté. » « On cherche simplement des personnes capables de se mouvoir dans un environnement et d’une manière qui est simplement à l’opposé de la manière dont l’entreprise a été construite et fonctionnait jusqu’à présent. » « Capacité à essayer, échouer, rebondir ? » « Leadership ? Ah non ça va perturber notre modèle fondé sur l’autorité. Curieux et créatif ? Non merci on veut des gens qui suivent la règle. » « Bons communicants, capacité de conviction et d’engagement ? La com’ c’est le travail de la com’, et non merci on ne veut pas de grandes gu… qui vont tout remettre en cause. Capacité à aller vite ? Non mais suivez le process et les circuits de validation. » « Au final se poser la question des leaders de la transformation … C’est se rendre compte qu’on a avant tout un enjeu de culture, de recrutement et de développement personnel. » L E A D E R S D E T R A N S F O R M AT I O N Extraits de «La transformation digitale, royaume des profils atypiques» par Bertrand Duperin http://www.duperrin.com/2014/06/12/la-transformation-digitale-royaume-des-profils-atypiques/
  75. L E Ç O N 2 : 
 AT T

    I T U D E , A P T I T U D E S E T D I V E R S I T É
  76. C H O I S I R S O N

    É Q U I P E Idéal Non ! A P T I T U D E S ( S K I L L S ) AT T I T U D E ( W I L L ) a . b .
  77. FAV O R I S E Z L A D

    I F F É R E N C E
  78. QA Infra Designer Développeur Analyste P O RT R A

    I T- R O B O T D ’ U N E D R E A M T E A M
  79. E M B A U C H E / C

    R É AT I O N D ’ É Q U I P E S A G I L E S • Attitude avant aptitudes • Favorisez la diversité : • N’ayez pas peur d’y insérer des «weirdos» • Mélangez âge, sexe, expertise, expériences, hiérarchie, etc. • Laissez le temps aux équipes de se «former», les défis soudent et ça prend quelques sprints pour que la chimie embarque • Problème avec une ressource ? Comment l’équipe gère-t-elle cette situation ?
  80. L E Ç O N 3 : 
 C O

    N T E X T E V S C O N T R Ô L E
  81. C O N T E X T E V S

    C O N T R Ô L E
  82. C O N T E X T E V S

    C O N T R Ô L E E X P L I Q U E R P O U R Q U O I , L’ I N T E N T I O N , D O N N E R D U C O N T E X T E , PA RTA G E R L E S M É T R I Q U E S , PA RTA G E R L A S T R AT É G I E , D O N N E R D E S O B J E C T I F S L I É S À D E S V I S É S D ’ E N T R E P R I S E S FA I R E C O N F I A N C E D I R E C T I V E S S A N S C O N T E X T E , A S S I G N E R D E S TÂ C H E S , P R I S E D E D É C I S I O N D U H A U T V E R S L E B A S , C O M I T É S , P L A N E T P R O C E S S U S P L U S VA L O R I S É S Q U E L E S R É S U LTAT S , AT T E N T E S D ’ A P P R O B AT I O N AV O I R P E U R
  83. L E R Ô L E D ’ U N

    G E S T I O N N A I R E D O N N E R D U 
 T R AVA I L E X E R C E R D U C O N T R Ô L E
  84. L E R Ô L E D ’ U N

    G E S T I O N N A I R E D O N N E R D U 
 T R AVA I L E X E R C E R D U C O N T R Ô L E C O M M U N I Q U E R 
 U N E V I S I O N D O N N E R D U C O N T E X T E TRADITIONNEL et/ou WATERFALL MODERNE
 & AGILE
  85. « Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas

    par rassembler du bois, couper des planches et distribuer du travail, mais réveille au sein des hommes le désir de la mer grande et belle » - A N T O I N E D E S A I N T- E X U P É RY
  86. TOUS CES CERVEAUX
 DANS VOS ÉQUIPES!

  87. AYEZ LE COURAGE DE FAIRE CONFIANCE À CES CERVEAUX !

  88. LES MANAGERS FIXENT
 LE CADRE ET LES OBJECTIFS LES ÉQUIPES


    S’AUTO-ORGANISENT
  89. L E Ç O N 4 : L’ A G

    I L I T É D O I T Ê T R E B I D I R E C T I O N N E L L E
  90. COMPRÉHENSION HAUTE DIRECTION ÉQUIPES AGILES A G I L I

    T É « B I D I R E C T I O N N E L L E »
  91. COMPRÉHENSION HAUTE DIRECTION ÉQUIPES AGILES A G I L I

    T É « B I D I R E C T I O N N E L L E » Partagez les concepts, le discours et le langage • Valeur, Efforts, ROI, etc. • Itérations, Release, Sprints, etc. • Le nom des «Épics», des features, etc. ont un sens pour les clients, la business et la haute direction • Le roadmap doit être approuvé, décidé et suivi avec l’équipe de la haute direction • La vision est partagée et comprise
  92. COMPRÉHENSION HAUTE DIRECTION ÉQUIPES AGILES A G I L I

    T É « B I D I R E C T I O N N E L L E » La «Business» parle Agile Les équipes Agile parlent «business»
  93. O U I M A I S Q U A

    N D ?
  94. Valeur, efforts, scope, roadmap, features, etc PA R L O

    N S A G I L E
  95. N O T R E R O A D M

    A P E S T « B U S I N E S S W I S E » Pas en fonction des services ou silos mais bien des «piliers» produits S t o r y t e l l i n g A n n o n c e u r s L e c t e u r s P ro d u c t i v i t é / o p é r a t i o n s Te c h n o l o g i e / B I / M é t r i q u e s
  96. Storytelling Productivité Lecteurs Annonceurs Technologie 1 Fiche Auteur 1 QA

    d'une édition 2 Widget Images interactives v2.0 1 Workflow et sécurité configurable 2 Édition 2.0 : Gestion des erreurs 2 Édition 2.0 : Cycle de vie d’une page 2 Texte chaîné 3 Contenu texte bidirectionnel (EPIC) 3 Intégration 
 AlfaMedia et WCM 4 Widget Galerie Photos mosaique 4 Mode miniature 4 Assembleur 2.0 2 App QA Pub : Prévisualisation 1 Évaluer notre App 1 Moteur de césure 1 Jeux Mots croisés 1 LPM Notifications 
 Multiplateformes 2 Support de différentes versions des objets 2 Niv2 - En direct 2.0 3 Édition 2.0 : Entité groupe de sections 3 LPM Personnalisation écran d'accueil 4 Organiser et classer mon contenu sauvegardé 4 Corriger historique partage 5 Édition Retina 2 Astuce contextuelle 1 Section spéciale rédactionnelle 2 Offre Petits annonceurs "display" (EPIC 3 Section spéciale publicitaire 3 Gestion bouton +WEB 4 Dossier à onglet avec publicités *** 5 Sauvegarder une publicité licités 1 Édition 2.0 : Entité Kiosque 1 CDNs redondants 1 QA Newsstand 2 Archivage performance 5 Édition 2.0 : Génération des aperçus R7 et R8 Stationnement N O T R E R O A D M A P E S T « B U S I N E S S W I S E »
  97. L A P R E S S I O N

    C ’ E S T D E B I E N C H O I S I R
  98. VA L E U R E T E F F

    O R T S
  99. 3 À 6 M O I S D ’ E

    F F O R T S M A X I M U M À L A F O I S
  100. L E R O A D M A P E

    S T U N O B J E T TA N G I B L E
  101. L E R O A D M A P E

    S T U N O B J E T TA N G I B L E
  102. L E R O A D M A P E

    S T U N O B J E T TA N G I B L E
  103. L E R O A D M A P E

    S T U N O B J E T TA N G I B L E
  104. L E R O A D M A P E

    S T U N O B J E T TA N G I B L E
  105. COMPRÉHENSION HAUTE DIRECTION ÉQUIPES AGILES A G I L I

    T É « B I D I R E C T I O N N E L L E » J’AI UNE VISION JE COMPRENDS ET J’ADHÈRE À LA VISION
  106. COMPRÉHENSION HAUTE DIRECTION ÉQUIPES AGILES A G I L I

    T É « B I D I R E C T I O N N E L L E » La «Business» parle Agile Les équipes Agile parlent «business»
  107. L E Ç O N 5 : V I T

    E S S E = D É S O R D R E
  108. VITESSE = DÉSORDRE

  109. Dette P L A N D E R E M

    B O U R S E M E N T
  110. REFACTORING = VITESSE & PÉRENNITÉ POUR AVOIR DE LA VITESSE


    IL FAUT PRENDRE LE TEMPS DE BIEN FAIRE !
  111. L E Ç O N 6 : L’ E N

    V I R O N N E M E N T 
 D O I T FAV O R I S E R L E R I T U E L A G I L E
  112. U N E S PA C E P O U

    R L’ A G I L I T É • Pollinisation croisée : On regroupe les gens par feature ou projet. Pas par métiers! • Faciliter le mouvement : Environnement ouvert, espaces pour des réunions spontanées, etc. • Idées partout : Whiteboards, post-it, roadmap, tableaux kanban, schémas, moodboard, maquettes, etc. • Créer de la convergence : Espaces communs comme un espace café ou un salon pour que tous aient la chance d’échanger, échange d’idées et de perspectives. • Créer des espaces et moments de «retraites» : La grande énergie d’un espace de collaboration peut nuire à la concentration. Prévoir une «silent room» où les interruptions sont interdites. Peut-être aussi des journées sans réunion ? Inspiré  de  «Making  it  right»    par  Rian  Van  Der  Merwe
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  121. L E Ç O N S P O U R

    G E S T I O N N A I R E S 1.Innover c’est prendre des risques 2. Attitude, aptitudes et diversité 3. Contexte vs contrôle 4. L’agilité doit être bidirectionnelle 5.Vitesse = désordre => refactoring = vitesse 6. L ’environnement doit favoriser le rituel AGILE
  122. M E R C I Jean-Marc De Jonghe @madmac ca.linkedin.com/in/dejonghe