190805_OKR_1on1勉強会~継続的なパフォーマンスマネジメント~/OKR・1on1

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1. OKR・1on1勉強会 ~継続的なパフォーマンスマネジメント~ ハイマネージャー株式会社
2. 目次 1. 従業員エンゲージメントへの注目 2. 求められるマネジメントの変化 3. パフォーマンスマネジメントの事例 4. OKR 5. 1on1 6. OKR活用における落とし穴 7. 弊社ご紹介
3. 1.従業員エンゲージメントへの注目
4. 1.従業員エンゲージメントへの注目 従業員の離職を防ぐためには、エンゲージメントを高めるべきである。 4 組織における課題 組織運 営の 課題 優秀人材 の獲得 一体感 の醸成 人材の 定着 モチベーショ ン向上 従業員エンゲージメント 相関高 この会社が好き！ 働き続けたい！ 従業員のこと を一番大事に！ 企業・従業員互いに愛着があること 組織課題解決のため必須
5. 従業員の離職を防ぐためには、エンゲージメントを高めるべきである。 1.従業員エンゲージメントへの注目 5
6. エンゲージメントは会社と従業員の愛着度になる。 1.従業員エンゲージメントへの注目 エンゲージメ ント要素 報酬 評価 環境 人間関係 成長 仕事 社会的認知 組織文化 経営理念 多様性 等 給与・賞与 福利厚生 等 企業価値 社会貢献 等 やりがい、挑戦 裁量 等 多様なキャリアパス 育成機会 等 上司・部下 取引先 等 労働時間・勤務地 オフィス環境 等 人事考課・フィードバック、レ コグニション・ 衛生因子 モチベーション因子 6 参考:PwC
7. 世界的に見てエンゲージメントは10年で変わっていない。 1.従業員エンゲージメントへの注目 出典:HRテックカンファレンス、ジョシュ・バーシンプレゼンテーション資料 7
8. 日本のエンゲージメントは世界においても低い。 出典:東洋経済オンライン 1.従業員エンゲージメントへの注目 8
9. エンゲージメントを高めるためにはEX(エンプロイーエクスペリエンス)を上げる必要がある。 1.従業員エンゲージメントへの注目 離職率の低下 Why エンゲージメントの向上 What EX(エンプロイーエクスペリエンス)の向上 How 9
10. EX(エンプロイーエクスペリエンス)従業員の会社における体験を意味する。 出典:PwC テクノロジーを活用したEmployee Experience（従業員の経験価値）の向上と人事部門の役割 1.従業員エンゲージメントへの注目 10
11. EX(エンプロイーエクスペリエンス)従業員の会社における体験を意味する。 出典:Airbnb 社員の面倒をいろいろと見る部署です。ヘルシーでおいしい社食の献立を組むのも仕事。最 新テクノロジーを揃えてやるのも仕事。ベスト&ブライテスト（超一流）な人材を引き抜くのも 仕事。社屋が最高の職場環境になるよう手配するのも仕事。社員エクスペリエンスチームは Airbnbの面倒をまるごと見る総務部です。会社の健康と幸せの向上のために日夜働いてる んですが、これが結構楽しいのです。 AirbnbのEXチームは、EXを“会社の健康と幸せ”と定義 1.従業員エンゲージメントへの注目 11
12. 1.従業員エンゲージメントへの注目 EXの向上のためには、マネジメントも変わる必要がある。 出典:HRテックカンファレンス、ジョシュ・バーシンプレゼンテーション資料 12
13. 2.求められるマネジメントの変化
14. 2.求められるマネジメントの変化 評価型のマネジメントからからコーチング型のパフォーマンス・マネジメントが必要になる。 目標管理制度 （MBO） 旧来の マネジメント 手法 ①年間・半期などの数値・プロセス目標を設定 ②目標達成に必要なアクションを合意 ③目標達成状況に応じて評価 年次評価 ビジネス環境変化の加速により、目標と実態がそぐわない ミレニアル世代の増加により、よりリアルタイムなやり取りが求められる 社員のパフォーマンスを最大限に引き出すことを主眼においた、パフォーマ ンスマネジメント手法が求められている 新マネジメント 手法 14
15. 2.求められるマネジメントの変化 評価型のマネジメントからからコーチング型のパフォーマンス・マネジメントが必要になる。 従来のマネジメント 期初 期中 期末 目標 設定 振り返りFB 中間評価 期末 評価 社員とのやり取りが少ないことから、評 価に対する納得感が少ない これからのマネジメント 四半期毎 OKR 積み重ねを 評価 1on1 レコグ ニション リアルタイムなやり取りを積み重ねること で評価に納得感を持たせる 評価は主に年に1~2回 FB 15
16. 2.求められるマネジメントの変化 評価型のマネジメントからからコーチング型のパフォーマンス・マネジメントが必要になる。 16 目標の 明確化 称賛 1on1 指摘 OKR Conversation Feedback Recognition パフォーマンス・マネジメント サイクル 16
17. 2.求められるマネジメントの変化 パフォーマンス・マネジメントはミレニアル世代が求める価値を満たす。 出典:PwC ジャーニーマップで経験価値を見える化 ～エンプロイー・エクスペリエンス施策の導入ステップ～ 17
18. 2.求められるマネジメントの変化 パフォーマンス・マネジメントはミレニアル世代が求める価値を満たす。 1on1、フィードバック、レコグニションの積み重ねを評価にするため、自分の 評価に対する納得度・透明性が高い 透明性 1on1を週次、隔週で行うためフィードバックが早い。 またツールを通じてリアルタイムにFB、レコグニションが可能 即時性 上司・部下が1on1で個別に話すため、個別化されたマネジメントが可能 個別性 OKRによって本人のモチベーションが上がる言葉で 目標を設定することが可能 価値 指向性 18
19. 3.パフォーマンスマネジメントの事例
20. 3.パフォーマンスマネジメントの事例 多くの会社がパフォーマンス・マネジメントにシフトしている。 各企業の変化 GE Adobe P&G 社員を成果と価値観で9パターンに分類する「9ブロック」を廃止。新制度では、上司は評 価する役割ではなく部下を育成・支援する役割が求められる 「チェックイン」という新しい人事評価制度を導入。今までの年1回の年次評価をやめ、上 司と部下の面談機会を増やしてフィードバックを継続的に行う制度に変更 「コーチング・フィードバック」という独自の評価を実施。「Feedback is a gift」として、立場 の異なる社員から複数のフィードバックを受け、自分自身の考えや成果を向上させる取り 組みを推奨 企業例(海外)
21. 3.パフォーマンスマネジメントの事例 多くの会社がパフォーマンス・マネジメントにシフトしている。 各企業の変化 メルカリ パナソニック カネカ 楽天 コネクテティッドソリューションズ社にて、1on1を導入。2週間に1回程度最低15分1on1を 行うようにし、上司・部下のコミュニケーション活性化を図る カネカ1on1を実施。「自らが考え行動し、高く広い視座でチャレンジし成果を出す」ことを 目的に月2回定期的に対話を実施し、部下の自発的な行動を促す Uniposなどレコグニションサービスを用いながら、リアルタイムでのフィードバックを実践。 また、OKRを活用し、短期のPDCAを回すマネジメントを実施 本社・グループ会社で1on1を実施し、楽天単体でも週5,000時間以上1on1に充てる など力を入れている。1on1を通じた社員の互いの価値観の理解を促し、パフォーマンス向 上を目指している 企業例(国内)
22. 4.OKR
23. 23 Agenda Introduction OKRとは OKRの目的・内容 OKR実施方法 OKR実施例 概要 方法論
24. 会社単位 チーム単位 個人単位 24 OKRとは？ Objective （目標） Key Result （主な結果） Key Result （主な結果） Key Result （主な結果） チャレンジングかつ短期の目標を設定 （四半期ごと） 定量的でストレッチ なゴールを設定 Objective Objective Objective KR KR KR KR Objective KR KR OKRは会社から 個人へ紐づき、 全ての社員へ共有 Objective Objective KR
25. 25 OKR・MBO・KPIの違い OKR MBO KPI 目的 測定方法 目標の共有・ 運用単位 目標達成率 レビューの 頻度 生産向上 コミュニケーション促進 報酬の決定 プロセスの確認 SMART 組織によって異なる 組織・プロジェクトに よって異なる 全社員 本人と上司 部署・PJ単位 60-70% 100% 100% 四半期 *加えてチェックインなどで 週次で進捗管理 1年に1回 -
26. 26 Agenda Introduction OKRとは OKRの目的・内容 OKR実施方法 OKR実施例 概要 方法論
27. 27 OKRの目的 ③ミッシ ョンドリ ブン ②リアル タイム OKRの 目的 会社・上司が求める期待と部下がや りたいことのすり合わせを行う 目標の進捗や課題対 応に向けて、リアル タイムなコミュニケ ーションをしている 経営陣がミッション を意識した目標を設 定している ①アライ メント
28. 28 OKRの内容 Objective （目標） Key Results （主な成果） 定性的 シンプル 短期間 チャレンジング 1 2 3 4 定量的 少数 ストレッチ 難易度高 1 2 3 4 成功基準 5 定性的で自分がわくわくできる目標 シンプルで覚えやすいもの 1カ月～四半期（3カ月）で達成できる目標 チームを鼓舞するようなチャレンジングなもの 定量的な指標で、数値で測れる 設定する数は少数で最大3つ程度 自身の限界を超えるようなストレッチなゴールとする 達成可能性が50%程度の難易度で設定 設定したKRの60-70％で成功とみなす
29. 29 OKRの設定イメージ 例2）営業の場合 例1）開発の場合 Objective （目標） Key Results （主な結果） 最も使いやすい地図アプリを作る ⚫ 検索時間を20%削減 ⚫ 新規登録者を15%増やす ⚫ 6月末までにリリースする 新規顧客を開拓する ⚫ 現在の顧客数の1.5倍となるように 新規顧客を獲得する ⚫ 新規顧客のみの売上3億円を 目指す
30. 30 Agenda Introduction OKRとは OKRの目的 OKR実施方法 OKR実施例 概要 方法論
31. 31 OKR実施イメージ 月 火 水 木 金 金 週 次 の 取 り 組 み OKR達成へコミット ⚫進捗・ ToDO確認 ⚫スケジュール 確認 チェックイン MTG ⚫チーム・個人 の取り組み・ 成果共有 ウィンセッション 定期的に進捗確認及び達成度の共有を行いコミットへ繋げる 達成度確認 一体感の醸成
32. 32 チェックインの流れ OKRを達成するために、今週のプライオリティを確認する。 実力ですね!! し すごいですね!! す 今後4週間のチームの動きについて共有する。 OKR達成に対する自信度を確認する。 チームの健康・健全度を確認する。
33. 33 チェックインの具体例 今週のプライオリティ P1 A社との契約を締結 P2 営業フローの確立 P3 信頼できる営業候補を3名採用 *Oを達成するためにチャレンジなP1を設定 することが最も大切！ OKR自信度状況 O(Objective): 全てのクライアントが健全的に・継続的に 目標達成できるサービスを作る KR: エンゲージメント20点UP 6/10 KR: 研修からの契約率30%以上 7/10 KR: 社内コーチ3名育成 4/10 今後4週間 ・OKRイベント開催 ・V社プロジェクト開始 ・インフルエンサー5名キャスティング 健康・健全性指標 チームの健康度：高 クライアントの関係性：中 サービス開発：低
34. 34 ウィンセッションの具体例① 全社OKRとチームOKRのP1を共有する。 実力ですね!! し すごいですね!! す P1に挑戦したことで生まれたアウトプットを共有する チーム全員で称賛を送り合う。
35. 35 ウィンセッションの具体例② OKRの進捗を確認する。 実力ですね!! し すごいですね!! す うまくいったこと・うまくいかなかったことを共有する。 OKRを達成する上で、障害となる問題や課題を洗い出す。 KRを達成するための解決策をだす。 チーム全員で称賛を行う。
36. OKRにおける評価制度-サマリ- 36 OKRを評価 に反映 させない OKRを評価 に反映させる パターン① パターン② パターン③ 評価方法 評価は全く別の指標を使用し、 OKRは評価と切り離す （評価ではMBO・コンピテンシーな どを使用） OKRの達成度に応じて評価を決 定する（MBO式の評価） OKRの達成度は参考値とし、マネ ジャーが総合的に判断し評価を実 施 事例 ・情報サービス系A社（60人規模） ⇒OKRとは別軸の評価方法（MBO） を使用しており、OKRは評価から完全に 切り離して運用 ・情報サービス系B社（150人規模） ⇒MBOと同様にOKRの達成率を直接 評価に反映して運用 （目標は下振れないように、1on1等で 調整） ・メルカリ ⇒OKRとバリュー（日々の行動）をもと に、マネジャーが総合的に判断し評価をつ ける ・情報サービス系C社（200人規模） ⇒OKR・バリュー・KPI達成度をもとに、マ ネジャーの裁量で評価を決定 注意点 ・他案と比較して運用コストが高い ・（MBO併存の場合）OKRの位 置づけが伝わりづらい ・組織文化の成熟度によっては、ム ーンショットな目標が根付きにくい ・OKRの難易度のばらつき等による 評価の不公平感が生じる可能性あ り ・マネジャーの力量とコミットが重要で あり、運用の難易度は高い 36
37. OKRにおける評価制度-パターン①- 別指標（例） パターン①：評価は全く別の指標を使用し、OKRは評価と切り離す OKR 別指標（MBO／コンピテンシー・バリュー等） 目標 明確化 動機付け 相互 理解 OKRの目的 会社単位 チーム単位 個人単位 O KR KR KR O O O KR KR KR KR O KR KR O O KR OKRは、動機付け・相互理解・目標明確化のためにのみ 行い、評価・報酬への反映はしない 人事評価 人事考課 人事査定 報酬 MBO コンピテンシー バリュー 人事評価 人事考課 人事査定 報酬 任意の指標を基に、評価を行い報酬へ反映 （OKRの結果は加味しない） 任意の指標を選択 情報サービス系A社（60人規模） では、MBOにて実施 37
38. OKRにおける評価制度-パターン②- パターン②：OKRの達成度に応じて評価を決定する（MBO式の評価） OKRの達成度で評価 O KR1 KR2 KR3 60% 40% 80% 達成率 平均達成率 60% 平均達成率レンジ レーティング 91%以上 S 71-90% A 60-70% B 41-59% C 40%以下 D 評価表イメージ 達成率に応じて自動的に評価が決定（評価方法はMBOと同様） 情報サービス系B社（150人規模） では、本運用で実施 38
39. OKRにおける評価制度-パターン③- パターン③：OKRの達成度は参考値とし、マネジャーが総合的に判断し評価を実施 OKR 別指標（コンピテンシー・バリュー・成果等） O KR1 KR2 KR3 60% 40% 80% 達成率 別指標例：バリュー バリューA バリューB バリューC 評価者 バリューに紐づく 行動を確認 被評価者 達成率や別指標（バリュー）の結果を総合的に勘案し、マネジャーが判断 メルカリでは、OKR・バリューを総合的 に判断し評価・報酬を決定 39
40. OKRにおける評価制度-各パターンのポイント・注意点- OKRを評価 に反映 させない OKRを評価 に反映させる パターン① パターン② パターン③ 注意点 ・管理すべき目標が増えるため、他案と比較して運用（管理）コストが高くなる ・MBOと併存の場合は、OKRの位置づけが従業員に伝わりづらくなる可能性がある（どちらの目標に集中すれば 良いか混乱する） ・組織文化が成熟していないと（従業員がOKRに慣れていないと）OKRのポイントである、ムーンショットができな くなる可能性あり ⇒評価に直接反映されることが分かると、達成可能な目標を立てるインセンティブが働いてしまう ・期中でのOKR変更や難易度のばらつきによる評価への不公平感が生じる可能性がある（OKR変更をした従業 員の達成率は下がり評価も下がるなど） ・マネジャーの力量とコミットが重要であり、運用の難易度は高い ⇒日々の1on1やリアルタイムフィードバックをマネジャーにきちんと実施してもらうことや、好みなどに左右されない公 平な評価が必要 40
41. 41 Agenda Introduction OKRとは OKRの目的 OKR実施方法 OKR実施例 概要 方法論
42. 42 事例①ハイマネージャー社（一部紹介） Objective KR 会社単位 心理的安全性を高めるプロダクトの開発及び経営者に信頼される エンゲージメント向上ツールのβ版を 開発し、10社トライアルをする 経営者100人と議論し信頼される ・・・ 健康的にプロダクトを開発する 週1回進捗を確認 機能を3つ検討 ・・・ ・・・ ・・・ 顧客が喜ぶ機能を提案する 機能ドラフト30個を立案 チーム単位 個人単位
43. 43 事例②メルカリ 出所：「あしたの人事 メルカリ人事 石黒さんが教えてくれた「超成長企業の人事評価制度」」 業績（OKR）評価 バリュー評価 Objective （目標） Key Result （主な結果） Key Result （主な結果） Key Result （主な結果） 目標の達成度合いを基に評価（四半期毎） ピアボーナス実施 蓄積されたFBを基に評価 （四半期枚） リアルタイムに常に実施
44. グレードの決定要素 44 事例③ココナラ 役割評価 成果評価 決定要素別に段階を設定し、 達成度合いで役割を評価 OKRの達成度で点数を 測定し成果を評価 出所：「評価に「曖昧さ」は不要。5つの軸で11段階のグレードを定める、ココナラの等級制度」、「優秀な人が失敗するのは、目標が曖昧だから。敢えてトップダウンでOKRを運用する理由」 裁量 コミット範囲 育成責任 業務レベル ノウハウレベル OKR （会社目標） OKR （個人） OKR （個人） OKR （個人） OKR （個人） 達成度合いにより 点数を設定
45. 45 事例④フィードフォース（エンジニア向け） 出所：社員の「市場価値」を上げる！エンジニア半数の組織における、評価・目標管理の全貌 成果・貢献評価（*評価の一部） ・・・ ・・・ 成果・ 貢献評価 ・・・ 処遇 決定 被評価者 評価者 四半期のチーム への貢献を発表 OKR/個人目標（評価外） 処遇決定の一部として成果・貢献を反映 （給与はグレード毎に設定） Objective Key Result Key Result Key Result 毎週のKPT （振り返り） で進捗確認 OKR（プロダクト） 個人目標（成果・行動等） 例）1週間で••件訪問等 （営業の場合） 自身でコントロ ール可能な指 標を設定
46. 5.1on1
47. 47 Agenda Introduction 1on1とは 1on1の目的・内容 コミュニケーション方法 効果的な1on1 概要 方法論
48. 48 1on1とは 個人の成長・関係性に焦点 組織としての結果に焦点 上司 部下 情報収集 信頼構築 上司 部下 反省 ネクストアクション 業績 1on1 通常の面談(OKR等) 個人の考え
49. 49 Agenda Introduction 1on1とは 1on1の目的・内容 コミュニケーション方法 効果的な1on1 概要 方法論
50. 50 1on1とは カウンセリング マネジメント コーチング 1on1 これら3要素を用いて 部下と定期的な面談を実施
51. 51 1on1の目的 OKRの作戦会議 心理的安全性の向上 中長期的な自立型人材の育成
52. 52 1on1で話すべき内容 相互理解 メンタル（体調）管理 モチベーションUP 1on1で話すべきこと ⚫ 週末は何してる？ ⚫ 将来何をしたい？ ⚫ 最近の趣味は？ ⚫ 最近寝てる？体調は？ ⚫ 仕事量は大丈夫？ ⚫ 人間関係は大丈夫？ ⚫ 特に悩んでいることは？ 周りにできることはある？ ⚫ いつもありがとう！（御礼）
53. 53 1on1とOKR面談の切り分け 月 火 水 木 金 金 1 o n 1 ⚫相互理解 ⚫メンタル管理 ⚫モチベーション UP 1on1 MTG O K R OKR達成へコミット ⚫進捗・ ToDO確認 ⚫スケジュール 確認 チェックイン MTG ⚫チーム・個人 の取り組み・ 成果共有 ウィンセッション 内容が異なるため個別開催が効果的
54. 54 Agenda Introduction 1on1とは 1on1の目的・内容 コミュニケーション方法 効果的な1on1 概要 方法論
55. 55 1on1のコミュニケーションの原則 ③承認 ①傾聴 ②質問 コミュニケ―ション 原則 相手の心に耳を傾ける 相手の考えを 引き出す 相手のやる気 を引き出す
56. 56 1on1のコミュニケーションの原則 ③承認 ①傾聴 ②質問 コミュニケ―ション 原則 相手の心に耳を傾ける 相手の考えを 引き出す 相手のやる気 を引き出す 次頁以降詳細
57. 57 傾聴の効果 部下への 理解の深化 人間関係構築 （部下の） 自己肯定感向上 （部下の） 思考の整理 1 2 3 4 しっかりと話しを聴き、部下の考えや感情が 理解できる 話を受け入れてもらうとことにより、安心感が 生まれる 部下が自分の存在価値を感じ、自己肯定 感が高まる 聴き手がいることで、部下は考えを言語化し て整理することができる 安 心 感 ・ 信 頼 感 の 醸 成
58. 58 傾聴をする上での心構え 声のトーン 大きさ、速さ 見た目、表情 しぐさ、視線 メラビアンの法則 見た目で印象は変わる オープンフェイス・クローズドフェイス ＜オープンフェイス＞ 笑顔・微笑み ⇒相手に安心感を与える ＜ニュートラルフェイス＞ 素の表情・無意識 ⇒相手に影響なし ＜クローズドフェイス＞ 真剣・厳しい・険しい ⇒相手に緊張感を与える 推奨
59. 59 傾聴のコツ 沈黙 -沈黙は悪ではない- リピート -オウムの如く返す- ペーシング -相手と心を合わせる- 沈黙中に話しかける 相手が話すまで待つ ＝考える機会を与える 〇 ✖ やみくもにくり返す 適度にくり返す ＝聞いている事を伝える 〇 ✖ 自分のペースで話す 相手のペースで話す ＝心地よさを与える 〇 ✖
60. 60 1on1のコミュニケーションの原則 ③承認 ①傾聴 ②質問 コミュニケ―ション 原則 相手の心に耳を傾ける 相手の考えを 引き出す 相手のやる気 を引き出す 次頁以降詳細
61. 61 1on1における質問の使い分け オープンクエスチョン 相手が自由に回答 ＝幅広い考えを引きだせる クローズドクエスチョン Yes or Noで回答 ＝素早く回答を得られる ※相手を委縮させないよう注意 何か悩みはありま すか？ 悩みは解決でき そうですか？ 将来の夢はありま すか？ OKRは達成でき そうですか？ 今の悩みはなん ですか？ どうすれば悩みを 解決できますか？ 将来の夢はなん ですか？ OKR達成に向け て何をしますか？ 1on1では こちらを多用
62. 62 理解を深める質問 職場環境の 悩み 人間関係 仕事環境 労働時間 労働設備 （オフィスなど） 同僚 取引先 処遇 給与 評価 （キャリアパス） チャンクダウン（具体化） ・ ・ ・ ・ チャンクダウン 気になる言葉は、具体的に 言い換えて理解を深めるべし！
63. 63 1on1のコミュニケーションの原則 ③承認 ①傾聴 ②質問 コミュニケ―ション 原則 相手の心に耳を傾ける 相手の考えを 引き出す 相手のやる気 を引き出す
64. 64 相手を認める相槌 肯定的な相槌 否定的な相槌 例：なるほど!! 確かに!! そうなんだね!! 相手を認めるポジティブな印象に 例：いや、しかし でも、違うよね そうなのかな？ 相手を否定するネガティブな印象に VS 推奨
65. 65 肯定的な相槌の「さしすせそ」 さすがですね!! さ 承認欲求が最も満たせる相槌 実力ですね!! し 自己肯定感を満たす相槌 すごいですね!! す 自己重要感を満たす相槌 絶対～だよ!! せ 是認欲求を満たす相槌 そうですね!! そ 人間関係の基盤をつくる相槌
66. 66 リアルタイムな承認の重要性 ミレニアル世代 （会社を担う世代） 1 些細なことでもすぐ褒めて欲しい!! 2 まずは褒めて、改善点はあと!! 3 結果だけじゃなくてプロセスもみて!! 上司に求められていること
67. 67 Agenda Introduction 1on1とは 1on1の目的・内容 コミュニケーション方法 効果的な1on1 概要 方法論
68. 68 1on1における配置 L字型 横並び 対面 ⚫ ランチや会議室等 どの状況でも有効 ⚫ 相手が安心して話せ る ⚫ 飲み会時が特に有効 ⚫ 一定の関係性がないと 拒否される恐れあり （パーソナルスペースの 侵害に注意） ⚫ 1on1には不適切 ⚫ 上下関係があると一層、 心理的距離・圧迫を感じ てしまう
69. 69 1on1の適切な頻度 頻度低Ver 頻度高Ver 週に1回程度 回 数 時 間 15分～30分程度 月に1～回程度 1時間程度 ⚫ 機微な変化を捉えられる （部下の悩みは日々変化） ⚫ 信頼はコミュニケ―ションの 頻度に比例 推奨 ⚫ 部下の変化を捉えられない （一時点の悩みだけ把握） ⚫ 上司と部下感が強く悩みを打 ち明けづらい
70. 70 面談記録の活用 日々の1on1 上長共有時 異動時 1 2 3 日々の1on1の記録から、部下が今まで何 で悩んでいたのかを振り返ることができるよ うにする 直接関わらない上司も部下の状況を確認 可能にする ※オフレコの内容は記録しない 異動時に異動先の上司に部下の内面を伝 えるようにする シチュエーション 面談記録の活用（例）
71. 6.OKR活用における落とし穴
72. 72 OKR活用における落とし穴（失敗事例） 領域 海外サービス 対応策 課題 KRがチャレンジングでない KRは60-70%の達成度で成功とするレベルと なるよう、マネジャーが管理 KRは2~3個に絞る。最低限管理したい指標 があれば別途管理（売上のMin値など） 上位のOKRと下位のOKRが連携 されていない OKRが飾りとなってしまい、誰も見ない チェックイン、ウィンセッション等の週次の 振り返りを行えていない ホワイトボードにはる、見える化してすぐアクセス できるようにする等の仕組み化 定例でブロックをして、習慣化する CFR等のOKRをサポートするマネジメント のアクションを行っていない 1on1やピアボーナス、360度等の仕組みを導 入する 分類 OKRの設定がうまくいかない OKRの運用がうまくいかない OKRを使った評価制度が うまくいかない MBOと併用してしまい、結局OKRの優先度が 下がる KRの達成度を直接評価にしてしまって いる 最終的にはOKRや他の指標を総合的に勘案 する評価制度に KRはチャレンジ目標であり直接評価に使わな いという事を浸透 総合的に評価を行う際に、マネージャーの 力量不足やキャリブレーションがうまく行われない CFRの仕組み化、マネージャー研修の実施やキ ャリブレーションの仕組み化 KRの数が多すぎる KRを自分の言葉でOに言い換える 1 2 3 4 5 6 7 8 9
73. 73 OKRの内容 Objective （目標） Key Results （主な成果） 定性的 シンプル 短期間 チャレンジング 1 2 3 4 定量的 少数 ストレッチ 難易度高 1 2 3 4 成功基準 5 定性的で自分がわくわくできる目標 シンプルで覚えやすいもの 1カ月～四半期（3カ月）で達成できる目標 チームを鼓舞するようなチャレンジングなもの 定量的な指標で、数値で測れる 設定する数は少数で最大3つ程度 自身の限界を超えるようなストレッチなゴールとする 達成可能性が50%程度の難易度で設定 設定したKRの60-70％で成功とみなす 2 1
74. 会社単位 チーム単位 個人単位 74 OKRとは？ Objective （目標） Key Result （主な結果） Key Result （主な結果） Key Result （主な結果） チャレンジングかつ短期の目標を設定 （四半期ごと） 定量的でストレッチ なゴールを設定 Objective Objective Objective KR KR KR KR Objective KR KR OKRは会社から 個人へ紐づき、 全ての社員へ共有 Objective Objective KR 3 4
75. 75 OKR実施イメージ 月 火 水 木 金 金 週 次 の 取 り 組 み OKR達成へコミット ⚫進捗・ ToDO確認 ⚫スケジュール 確認 チェックイン MTG ⚫チーム・個人 の取り組み・ 成果共有 ウィンセッション 定期的に進捗確認及び達成度の共有を行いコミットへ繋げる 達成度確認 一体感の醸成 5
76. 76 チェックインの流れ OKRを達成するために、今週のプライオリティを確認する。 実力ですね!! し すごいですね!! す 今後4週間のチームの動きについて共有する。 OKR達成に対する自信度を確認する。 チームの健康・健全度を確認する。 5
77. 77 チェックインの具体例 今週のプライオリティ P1 A社との契約を締結 P2 営業フローの確立 P3 信頼できる営業候補を3名採用 *Oを達成するためにチャレンジなP1を設定 することが最も大切！ OKR自信度状況 O(Objective): 全てのクライアントが健全的に・継続的に 目標達成できるサービスを作る KR: エンゲージメント20点UP 6/10 KR: 研修からの契約率30%以上 7/10 KR: 社内コーチ3名育成 4/10 今後4週間 ・OKRイベント開催 ・V社プロジェクト開始 ・インフルエンサー5名キャスティング 健康・健全性指標 チームの健康度：高 クライアントの関係性：中 サービス開発：低 5
78. 78 ウィンセッションの具体例① 全社OKRとチームOKRのP1を共有する。 実力ですね!! し すごいですね!! す P1に挑戦したことで生まれたアウトプットを共有する チーム全員で称賛を送り合う。 5
79. 79 ウィンセッションの具体例② OKRの進捗を確認する。 実力ですね!! し すごいですね!! す うまくいったこと・うまくいかなかったことを共有する。 OKRを達成する上で、障害となる問題や課題を洗い出す。 KRを達成するための解決策をだす。 チーム全員で称賛を行う。 5
80. 80 ウィンセッションの具体例② OKRの進捗を確認する。 実力ですね!! し すごいですね!! す うまくいったこと・うまくいかなかったことを共有する。 OKRを達成する上で、障害となる問題や課題を洗い出す。 KRを達成するための解決策をだす。 チーム全員で称賛を行う。 5
81. 2.求められるマネジメントの変化 評価型のマネジメントからからコーチング型のパフォーマンス・マネジメントが必要になる。 81 目標の 明確化 称賛 1on1 指摘 OKR Conversation Feedback Recognition パフォーマンス・マネジメント サイクル 6
82. OKRにおける評価制度-サマリ- 82 OKRを評価 に反映 させない OKRを評価 に反映させる パターン① パターン② パターン③ 評価方法 評価は全く別の指標を使用し、 OKRは評価と切り離す （評価ではMBO・コンピテンシーな どを使用） OKRの達成度に応じて評価を決 定する（MBO式の評価） OKRの達成度は参考値とし、マネ ジャーが総合的に判断し評価を実 施 事例 ・情報サービス系A社（60人規模） ⇒OKRとは別軸の評価方法（MBO） を使用しており、OKRは評価から完全に 切り離して運用 ・情報サービス系B社（150人規模） ⇒MBOと同様にOKRの達成率を直接 評価に反映して運用 （目標は下振れないように、1on1等で 調整） ・メルカリ ⇒OKRとバリュー（日々の行動）をもと に、マネジャーが総合的に判断し評価をつ ける ・情報サービス系C社（200人規模） ⇒OKR・バリュー・KPI達成度をもとに、マ ネジャーの裁量で評価を決定 注意点 ・他案と比較して運用コストが高い ・（MBO併存の場合）OKRの位 置づけが伝わりづらい ・組織文化の成熟度によっては、ム ーンショットな目標が根付きにくい ・OKRの難易度のばらつき等による 評価の不公平感が生じる可能性あ り ・マネジャーの力量とコミットが重要で あり、運用の難易度は高い 82 7 8 9
83. OKRにおける評価制度-各パターンのポイント・注意点- OKRを評価 に反映 させない OKRを評価 に反映させる パターン① パターン② パターン③ 注意点 ・管理すべき目標が増えるため、他案と比較して運用（管理）コストが高くなる ・MBOと併存の場合は、OKRの位置づけが従業員に伝わりづらくなる可能性がある（どちらの目標に集中すれば 良いか混乱する） ・組織文化が成熟していないと（従業員がOKRに慣れていないと）OKRのポイントである、ムーンショットができな くなる可能性あり ⇒評価に直接反映されることが分かると、達成可能な目標を立てるインセンティブが働いてしまう ・期中でのOKR変更や難易度のばらつきによる評価への不公平感が生じる可能性がある（OKR変更をした従業 員の達成率は下がり評価も下がるなど） ・マネジャーの力量とコミットが重要であり、運用の難易度は高い ⇒日々の1on1やリアルタイムフィードバックをマネジャーにきちんと実施してもらうことや、好みなどに左右されない公 平な評価が必要 83 7 8 9
84. OKRにおける評価制度-パターン①- 別指標（例） パターン①：評価は全く別の指標を使用し、OKRは評価と切り離す OKR 別指標（MBO／コンピテンシー・バリュー等） 目標 明確化 動機付け 相互 理解 OKRの目的 会社単位 チーム単位 個人単位 O KR KR KR O O O KR KR KR KR O KR KR O O KR OKRは、動機付け・相互理解・目標明確化のためにのみ 行い、評価・報酬への反映はしない 人事評価 人事考課 人事査定 報酬 MBO コンピテンシー バリュー 人事評価 人事考課 人事査定 報酬 任意の指標を基に、評価を行い報酬へ反映 （OKRの結果は加味しない） 任意の指標を選択 情報サービス系A社（60人規模） では、MBOにて実施 84 7
85. OKRにおける評価制度-パターン②- パターン②：OKRの達成度に応じて評価を決定する（MBO式の評価） OKRの達成度で評価 O KR1 KR2 KR3 60% 40% 80% 達成率 平均達成率 60% 平均達成率レンジ レーティング 91%以上 S 71-90% A 60-70% B 41-59% C 40%以下 D 評価表イメージ 達成率に応じて自動的に評価が決定（評価方法はMBOと同様） 情報サービス系B社（150人規模） では、本運用で実施 85 8
86. OKRにおける評価制度-パターン③- パターン③：OKRの達成度は参考値とし、マネジャーが総合的に判断し評価を実施 OKR 別指標（コンピテンシー・バリュー・成果等） O KR1 KR2 KR3 60% 40% 80% 達成率 別指標例：バリュー バリューA バリューB バリューC 評価者 バリューに紐づく 行動を確認 被評価者 達成率や別指標（バリュー）の結果を総合的に勘案し、マネジャーが判断 メルカリでは、OKR・バリューを総合的 に判断し評価・報酬を決定 86 9
87. 7.弊社ご紹介
88. 自己紹介 –森 謙吾- 【これまで】 ⚫ 慶應義塾大学法学部を卒業 ⚫ PwCコンサルティング合同会社（2015-2018） - 人事コンサルティング領域に従事 - テーマ：人材マネジメント戦略策定および人事制度構築、 役員報酬設計、残業削減・退職率低下 等 - 担当業界：製造・小売・通信・金融の大手企業 【現在】 ⚫ ハイマネージャー株式会社を創業 - 急成長スタートアップにおける従業員のエンゲージメント・心 理的安全性を高めるコンサルティング及びHRテックサービス の導入を実施 ハイマネージャー株式会社 代表取締役社長 森 謙吾 88
89. 自己紹介 –五十嵐 未来- 【これまで】 ・PwCコンサルティング合同会社（2016-2019） -人事コンサルティング領域に従事 -テーマ：採用戦略・EX向上戦略支援・HR Tech活用戦略 支援・人事制度及びカルチャー設計 等 -担当業界：エネルギー・Web系・航空・建設・化粧品・自動 車・通信等の大手企業 【現在】 ・ハイマネージャー株式会社に取締役COOとして参画 -カスタマーサクセス・マーケティングを中心に事業推進を担う 89 ハイマネージャー株式会社 取締役COO 五十嵐 未来
90. 7.弊社のご紹介 弊社は、マネジメント領域におけるパフォーマンス・マネジメントサービスを中心に提供しておりま す。 パフォーマンスマネジメント 1.OKR 4.Recognition 2. Conversation 3. Feedback パフォーマンス マネジメント 目標 明確化 1on1 称讃 指摘 90
91. 7.弊社のご紹介 サーベイ機能では、会社のおすすめ度及びエンゲージメント8要素に関する従業員の状況を可 視化することができます。 エンゲージメントサーベイ 91
92. 7.弊社のご紹介 目標設定機能では、作成したOKRをツリー上に可視化し、進捗等を確認することができます。 目標設定（OKR) 92
93. 7.弊社のご紹介 1on1機能では、1on1のログや話したアジェンダを記録することができます。また、1on1時には OKRや称賛の内容なども把握可能です。 93 1on1
94. 7.弊社のご紹介 称賛機能では、他者への称賛の気持ちを各社のバリューや行動指針等に紐づけて送ることが できます。 称賛（バリュー紐づけ） 94
95. 7.弊社のご紹介 フィードバック機能では、個別に改善点などのフィードバックを他者へ送ることができます。（送 付者・受け手のみ閲覧可能） フィードバック 95
96. 7.弊社のご紹介 アップデートサーベイでは、目標の進捗更新・次週のタスク記入・称賛・1on1へのフィードバッ ク・現在の悩みなど週1回のサーベイ形式で回答することができます。 96 この結果はマネジャーが 1on1中に確認も可能 アップデートサーベイ
97. 7.弊社のご紹介 評価機能では、各社の評価基準に合わせて設定が可能で、1on1の記録や称賛をもとに評 価を実施できます。 97 評価
98. 7.弊社のご紹介 弊社ではトライアルを含め約30企業に導入頂いており（うち有料企業1/3）、スタートアップ から大企業の方にもご利用いただいております。 98 対象人数 ステータス 導入企業 導入企業のニーズ・課題 民泊関連サービス業 B社 アドテクノロジー業 C社 不動産テクノロジー業 D社 人材紹介業 E社 IT・通信サービス業 F社 30人 20人 25人 20人 20人 有料導入 有料導入 有料導入 トライアル トライアル 従業員の多くが離職する時期があったため、離職防止を行いたい。具体的には、 心理的安全性やエンゲージメントを高めるマネジメントを行いたい OKRツリー機能による全社でのOKRの内容や進捗の可視化や、定期的なエン ゲージメントの可視化を行いたい スタートアップで注目されているOKRや1on1、メルカリが行っているようなバリューに 紐付いたピアボーナスを送りあうことで、バリューを浸透させたい 会社全体ではMBOを行っているが、新規事業室ではOKRを行いたい。また大企 業の中でもイノベーションを起こす必要があるため、よりアジャイルかつストレッチな 目標設定を行いたい MBOを導入しているが、現状に適したマネジメント方法ではないのではないかという 気がしている。また1on1等も注目が集まってきており、よりリアルタイムなマネジメ ントが適しているのか検証したい マーケティング支援業 A社 120人 社内でOKRを導入する上で、OKRツリー機能による全社目標の可視化を行い たい。また、各自で1on1を行っているが実態は把握できておらず、1on1の進捗 を確認したい 有料導入
99. ハイマネージャー株式会社は、従業員エンゲージメント向上（マネジメント能力向 上）にコミットしたコンサルティングサービス＋HRテックツールの提供を行っております。 本資料に関するご質問や、エンゲージメント向上にご興味のある・ご相談されたい方は、 ①会社名 ②氏名 ③電話番号 を明記の上、以下いずれかにご連絡ください。 99 終わりに https://www.facebook.com/mkengo1 https://note.mu/kengomori https://twitter.com/ken2013tokyo info@peerly.jp https://himanager.me/