創業社長から「プロダクト責任者」を引き継ぐ方法

2023-10-24 開発PM勉強会#24 「急成長企業のPM集合！創業期のプロダクトマネジメントを語ろう」におけるLT
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1. STORES 株式会社 ◦◦株式会社 御中 創業社長から 「プロダクト責任者」 を引き継ぐ方法 2023年10月24日 STORES 株式会社 御守 一樹 @OnMorik ・ツイート歓迎！ #開発PM勉強会 ・スクショも拡散もOK
2. 自己紹介：このテーマを語りうる背景 2012年〜2019年 グリー 社 2020年〜 現在 STORES 社 2022年〜 現在 個人 ・新卒Day1からプロダクトマネージャー ・ゲームタイトルのプロダクト責任者・事業責任者（PM5人/EN10人/デザイン5人） ・マルチプロダクトの統括マネジメント（PM10人/EN30人/デザイン10人） 後任となるプロダクト責任者の育成 ・後払い決済サービスの立ち上げ責任者 ・STORES.jp社の社長から「プロダクト責任者」を引き継ぐために入社 （PM4人/EN20人/デザイン5人） ・事業責任者も兼任。カスタマーサクセスなどビジネスチーム含めた統括。 ・コロナ禍のユーザー爆増期間にプロダクトとビジネスを舵取り ・現在はマルチプロダクトの事業企画 ・スタートアップ（「すごいベンチャー」）の支援 ・主な課題はフェーズ進展に伴う創業社長からのプロダクト責任者の引き継ぎ ・「プロダクト責任者」の採用・入社後オンボーディング ・プロダクト戦略の構築支援、プロダクト体制の構築支援 ※ チーム人数は記憶に頼った概算
3. 目次 • 今日のテーマ • 持ち帰っていただきたいもの • ここでいう「プロダクト責任者」とは • なぜ大事？ • 結論：3つのポイント • ① 現状のSync • ② 過去の理解 • ③ 未来の方針 • どういうこと？ / 欠けるとどうなる？ / 何をする？ / 具体例 • マインド（表面 / 裏面） • まとめ
4. 目次 • 今日のテーマ • 持ち帰っていただきたいもの • ここでいう「プロダクト責任者」とは • なぜ大事？ • 結論：3つのポイント • ① 現状のSync • ② 過去の理解 • ③ 未来の方針 • どういうこと？ / 欠けるとどうなる？ / 何をする？ / 具体例 • マインド（表面 / 裏面） • まとめ
5. 今日、持ち帰っていただきたいもの 創業社長が担ってきた 「プロダクト責任者」 の役割を引き継ぐ方法 特に、新しく入社して引き継ぐ パターンを想定 ※ 「創業」としたが、それまでに経営責任とプロダクト責任を一体となって担ってきた来た存在という意味
6. ここでいう「プロダクト責任者」とは 役割 具体的な仕事 「一人目PM」 との違い ・プロダクトの最終意思決定者 ・プロダクト全体のロードマップを策定 ・エンジニアチーム & デザインチームを統括 ・プロダクト上の「キメ」をする役割 ・経営陣や投資家からプロダクトの方針・思考を聞かれた時に答える人 ・「一人目PM」が「プロダクト責任者」の役割まで任せられるとは限らない ・社長が「プロダクト責任者」を担っているままだと... 何人PMがいたとしても、プロダクトの決めや重要な方針は社長が行う メンバーや他の経営陣から見ると依然として「社長のプロダクト」 経営陣も社員も投資家も、プロダクトについては結局社長に聞く → この「プロダクト責任者」という役割の引き継ぎが大変
7. なぜこの話が大事か？ 会社にとって 個人にとって ・全てのスタートアップで、一定規模を超えると必ず発生する課題だから いつまでも社長が「プロダクト責任者」をやっているわけにはいかない 組織が10人を超えると気になり始める。困り始める。 ・経験を積んだPdMが次のキャリア機会として「プロダクト責任者」を選びがちだから 「CPO」「VPoP」といった裁量の大きいポジションへの挑戦 ・その割に、巷にあふれるプロダクトマネジメント論では不十分だから 具体的な現場でのケースで「結局どうしたらいいのか？」がわからない 教科書的で表層的な手法では、現場で真に必要な「心の問題」を突破できない
8. 私自身の経験
9. 目次 • 今日のテーマ • 持ち帰っていただきたいもの • ここでいう「プロダクト責任者」とは • なぜ大事？ • 結論：3つのポイント • ① 現状のSync • ② 過去の理解 • ③ 未来の方針 • どういうこと？ / 欠けるとどうなる？ / 何をする？ / 具体例 • マインド（表面 / 裏面） • まとめ
10. 「プロダクト責任者」を引き継ぐ方法：3つのポイント ① 現状のSync ② 過去の理解 ③ 未来の方針
11. 「プロダクト責任者」を引き継ぐ方法：3つのポイント ① 現状のSync ② 過去の理解 ③ 未来の方針 この3つを、 この順番で。
12. 「プロダクト責任者」を引き継ぐ方法：3つのポイント ① 現状のSync ② 過去の理解 ③ 未来の方針 土台から順に 積み上げる
13. 目次 • 今日のテーマ • 持ち帰っていただきたいもの • ここでいう「プロダクト責任者」とは • なぜ大事？ • 結論：3つのポイント • ① 現状のSync • ② 過去の理解 • ③ 未来の方針 • どういうこと？ / 欠けるとどうなる？ / 何をする？ / 具体例 • マインド（表面 / 裏面） • まとめ
14. 「プロダクト責任者」を引き継ぐ方法：3つのポイント ① 現状のSync ② 過去の理解 ③ 未来の方針
15. ① 現状のSync：どういうことか？ 「思考の前提条件」を社長と揃える 社長の景色を知る コアの考え方を すり合わせる • 社長の思い • 少し先の未来として見えているもの • 今今の課題として困っていること • 過去の経緯として把握すべきこと 　→「わからないこと」を全て解消 • 社長が「同じものを見たら、同じような判断を してくれるだろう」とあなたを信頼できるよう に • 社長が「この人になら船の漕ぎ手を任せられそ う」と感じられるように • タイプは違っていても良い どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例
16. ① 現状のSync：これが欠けるとどうなるか？ 1/2 次のステップに進むための土台が作られない 課題を特定できない 次のステップで道を踏み外す • 課題を特定せず、WHYを明らかにせず、いき なりHOWに入ってしまうプロダクトマネー ジャーって... • 情報が膨大にある中で、「過去」を探索して捉 えようとする時に筋を外してしまう • 現状課題に即さないため、「未来の方針」が会 社にとって意味のあるものにならない どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例
17. ① 現状のSync：これが欠けるとどうなるか？ 2/2 「社長の気持ち」が引き継がれない • 任せ切れない ◦ 形式的に「役職」「権限」を引き継いでいても、現実の実態として口を出してしまう • 本人と周りに対して「まだ社長は任せていないんだな」という印象・メッセージが伝わる • 情報、質問、キメの依頼が依然として社長に集まってしまう ◦ 新しい「プロダクト責任者」として意思決定を引き継ぐ機会を失い続けてしまう • 結果として「プロダクト責任者」としての経験値が積めず、引き継ぎが進まない ◦ 負のスパイラルに陥る どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例
18. ① 現状のSync：何をすべきか？ 1対1の対話 同じものを見て、 考えたことを共有し合う • とにかく対話、対話、対話 • 複数人のMTGでは不十分。1on1をする。 MTGのアジェンダでは1対1のすり合わせ は行われない • 互いの着眼点や思考のクセについて、共通点と 相違点を認識し合う • アウトプットの差分を確かめるためには、同じ インプットをする必要がある（条件を揃える） ◦ 例）競合のリリース・決算を読み解く ◦ 例）メンバーからの質問に対応する ◦ 例）顧客からの要望に返答する どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例
19. ① 現状のSync：具体例 • 対話メモは35万文字 • 話題がなくなる、なんてことはありえない ◦ スタートアップは毎日状況が変わる • 話すことがない、という人は... ◦ 情報の不足 ▪ 見てない/聞いてない/調べてない ◦ 思考の不足 ◦ 情熱の不足 ▪ 関係性の構築にコミットしている人 なら「真剣に雑談」する • 60分1本勝負 ◦ 前半30分で１冊の本を高速で読む ◦ 後半30分で内容について議論 • 限られた時間の中でどの情報に着目するか、ど こに関心を持つか、が分かると、相手の知識、 これまでの経験のバックグラウンド、思考のク セが分かる • 60分で終了するので時間もかからない • 積読の解消にもなる 8ヶ月間 毎日1時間の1on1 ペア読書 どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例
20. 「プロダクト責任者」を引き継ぐ方法：3つのポイント ① 現状のSync ② 過去の理解 ③ 未来の方針
21. ② 過去の理解：どういうことか？ 「過去の積み重ね」を理解して、リスペクト どんな「現状」も 「過去の積み重ね」 今いる人へのリスペクト • ついさっき一瞬で誰かが作ったものではない • 誰かが悪意を持って構築してきたわけではない • あらゆる都合が折り重なって現在に至っている • 目の前にプロダクトが存在するのは、過去にプ ロダクトと組織を作ってきた人たちがいるから • 今いる人たちは序盤戦を戦ってきた戦士たち どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例
22. ② 過去の理解：これが欠けるとどうなるか？ 組織における「心の問題」を突破できない 「負債」扱いしてしまう 周りを巻き込めない • 目に映る全てが「負債」に見えてしまう • その気持ちは言葉や態度となって出てきてしま う • それは、今いる人たちの過去の取り組みを全否 定することになる • 自分に対するリスペクトを欠いている人につい ていきたいと思うか？ • そんな人に、独自のカラーをいきなり出されて も、周りはそれに染まりたくない どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例
23. ② 過去の理解：何をすべきか？ 積み重ねを知る まず自分を疑う • 「現在」に至るまでの経緯を把握する • プロダクト、ユーザー、経営、組織、ビジネス について。知るべきことはたくさんある。 • あなたが考えつくようなことは、過去に誰かが 考えている • 疑問点が出てきたら、まずは過去の経緯・討論 ログ・他社の状況を探索する どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例
24. ② 過去の理解：具体例 • ユーザーからサポートへの問い合わせ、ビジネ スチームからの開発要望リストを全部見る • 1つずつ、仕様を理解して、競合を調べて、過 去の経緯や検討ログを探索する • その上で自分なりの考察をまとめて、周りに シェアして、フィードバックをもらう 過去の経緯や開発難易度など、より深い 情報が集まる • （むちゃくちゃ疲れるし時間がかかる） • 一定時間自分でリサーチしたら、社内で有識者 を探して直接聞く ◦ 社内情報を1人で探索しているだけではわ からないことが多い ◦ 「そもそも誰が何を知っているのか」が わからない問題 • チャットだと逆に時間がかかるので、30分時間 をもらって一気に聞く • 聞いた情報は整理・ドキュメント化してシェア だいたい、他の人も実はわかってない チケット100本ノック 人に聞く どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例
25. 「プロダクト責任者」を引き継ぐ方法：3つのポイント ① 現状のSync ② 過去の理解 ③ 未来の方針
26. ③ 未来の方針：どういうことか？ 新しい責任者として、周りを巻き込むための方針 あくまで土台は 現状のSyncと、過去の理解 土台の上に、 自分の意思と意志を乗せる • 新しい責任者として、自分のカラーを出した い、裁量を活かしたいという気持ちはわかる • が、必要なのはあなたのエゴではなく、課題の 解決 • そのためにはまず、社長と現状課題をSync し、過去の理解をして、今いる人たちへのリス ペクトを土台として備える • 整えた土台の上に自分のカラーを乗せる • 自分の経験や強みを活かして自分のスタイルで ◦ ロジック、デザイン、技術、ユーザー理 解度、情熱、... • 「で、どうする？」に答える • みんなの気持ちを巻き込んでいけるように どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例
27. ③ 未来の方針：これが欠けるとどうなるか？ 状況が変わらない 社内の努力は ユーザーには関係ない とはいえ、ここまでくれば なんとかなる • ここまで到達するだけでも、社内では相当な努 力や取り組みが必要 • しかし、「社内での頑張り」はユーザーに1ミ リも関係ない • 社内で議論しているだけではプロダクトも事業 も前に進んでいない • 「現状課題」と「過去経緯」を理解して土台を 固めているから、筋を外したものにはならない • 多少、方針の精度が低くても、周りの有識者た ちがフォローしてくれるはず ◦ それだけの信頼関係を作れているはず • ユーザー体験・事業・組織が実際に上向くま で、やり続けよう どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例
28. ③ 未来の方針：何をすべきか？ 一枚絵を描く あなたの感情ではなく 会社の成功を • 過去の経緯を踏まえて、現状課題を整理して、 その解決方針が分かるもの ◦ みんなが参照して見れるもの • ロードマップには複数の軸でリズムを作る ◦ 例）負債回収 / 運用 / 不確実な投資 ◦ 例）ボトムアップ要望/トップダウン方針 ◦ 小さくてもいいから機能を出す • 自説や教科書的な方法論にこだわらず、柔軟に ◦ あくまで、いま目の前にあるこの会社に おける課題を解決するためにベストな手 段を考える。オレオレ手法は不要。 • 全員に良い顔をしようとしない ◦ 誰にも嫌われたくないのは自然な感情 ◦ が、非現実的なプランは結果的に嘘をつ くことになってしまう。失望させる。 ◦ 長期的には社内で信頼を維持できない どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例
29. ③ 未来の方針：具体例（取り組み） • コロナ禍による爆発的なユー ザー増によって数年分の未来 が先に来てしまった • ユーザー数の増加、各ユー ザーにおけるGMV成長に対 する「プロダクトの耐久力」 を上げる • 増大するリスクへの対策 • マーケ投資でさらに入ってき てしまう前に、穴を塞ぐ • 個別要望は後回し • 普通に考えて標準的に必要な 機能を埋める [短期] バケツの穴を塞ぐ [中期] 標準機能を具備 • 既存プロダクト開発よりも、 新規プロダクト開発にリソー スを寄せる • 既存プロダクトで、社内リ ソースだけでなく外部のリ ソースを活用できるような仕 組みを作る（外部公開API) [長期] マルチプロダクト どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例
30. ③ 未来の方針：具体例（結果） • ユーザーの「負担軽減」に フォーカスした開発 • 不正決済金額が激減 • 「配送日指定」「アイテム動 画」「品番管理」リリース [短期] バケツの穴を塞ぐ [中期] 標準機能を具備 • 「STORES レジ」リリース • 「外部公開API」リリース [長期] マルチプロダクト ※ 数値は出せないのでイメージ どういうことか？ 欠けるとどうなる？ 何をすべき？ 具体例
31. 目次 • 今日のテーマ • 持ち帰っていただきたいもの • ここでいう「プロダクト責任者」とは • なぜ大事？ • 結論：3つのポイント • ① 現状のSync • ② 過去の理解 • ③ 未来の方針 • どういうこと？ / 欠けるとどうなる？ / 何をする？ / 具体例 • マインド（表面 / 裏面） • まとめ
32. 任せ切る。 任せられ切る。
33. 表マインド：任せ切る。任せられ切る。 社長は 任せ切る あなたは 任せられ 切る ・社長は自分の権限・裁量・領域を半端に残さない 社長の言動・行動はみんなが見ている 半端な口出しは「まだ手放せない」「任せていない」というメッセージになる ・任せられる側は自立して自律する 必要な援助は自分でリクエストする 意思決定に必要な材料は自分で取りに行く ・社長に判断を仰ぐ姿をみんなに見せない みんなが不安になってしまう どうしても悩んだときは裏で聞く ・周りから見ても「もうこの人に聞くしかないんだ」と思ってもらう 「誰に何を聞くのか問題」は放っておくと社長のままになってしまう
34. 目次 • 今日のテーマ • 持ち帰っていただきたいもの • ここでいう「プロダクト責任者」とは • なぜ大事？ • 結論：3つのポイント • ① 現状のSync • ② 過去の理解 • ③ 未来の方針 • どういうこと？ / 欠けるとどうなる？ / 何をする？ / 具体例 • マインド（表面 / 裏面） • まとめ
35. 時間がかかる。 それまでに 折れない。
36. 裏マインド：時間がかかる。それまでに折れない。 時間が かかる 折れない ・JOINしてみんなの話が分かるようになるまで3ヶ月 プロダクト・ユーザー・経営・ビジネスの現状と過去について理解しきる期間 ・自分の言葉で自信を持って価値を出せるようになるまで6ヶ月 直下チームの構築、他チームからの信頼形成に要する期間 ・あなたがやっても誰がやっても同じくらい時間がかかる ・「仕事 難しい」 あなたがやっている仕事は誰がやっても難しい ・価値ある機会 「業務経験」は課金しても得られない あなたがこれまでに実績を重ねて、良い機会に恵まれたからこそ得られている ・今の苦悩も、1年後に振り返れば「思い出話」「経験談」になっている
37. 目次 • 今日のテーマ • 持ち帰っていただきたいもの • ここでいう「プロダクト責任者」とは • なぜ大事？ • 結論：3つのポイント • ① 現状のSync • ② 過去の理解 • ③ 未来の方針 • どういうこと？ / 欠けるとどうなる？ / 何をする？ / 具体例 • マインド（表面 / 裏面） • まとめ
38. まとめ • 創業社長から「プロダクト責任者」を引き継ぐ • プロダクトの最終意思決定者。誰に聞かれても「答える人」。 • 全てのスタートアップと、多くのPdM個人が直面する課題 • 3つのポイントを、この順番で。 • ① 現状のSync • ② 過去の理解 • ③ 未来の方針 • マインド • 「任せ切る。任せられ切る。」 • 「時間がかかる。それまでに折れない。」
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40. STORES 株式会社 ◦◦株式会社 御中 創業社長から 「プロダクト責任者」 を引き継ぐ方法 完