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1. 1 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 1 1   CAPACITACIÓN CONSULTIVA: UN EJEMPLO DE GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO PARA LA ESTRATEGIA Y EL VALOR AGREGADO 4
2. 2 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 2 2    No  se  analiza  el  costo  beneficio   No  se  mide  el  impacto     en  términos  de  resultados.     No  se  efectúa  control  ni  auditorías     de  calidad     El  área  no  es  la  más  fortalecida     en  tecnologías  de  ges<ón       EL “ESTADO DEL ARTE” DE LA GESTIÓN DEL TALENTO Y DE LA CAPACITACIÓN EMPRESARIAL
3. 3 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 3 3   Los  balances  que  se  presentan  en   la  ges<ón  de  la  capacitación  son   de  esfuerzo  y  no  de  resultado.   La  capacitación  es  percibida  como  un  gasto   incierto  y  no  como  una  inversión  rentable.   Se  depende  excesivamente   del  proveedor  para  formular   obje<vos  y  contenidos   pedagógicos     La  inversión  en  capacitación  genera  frustraciones   permanentes   La  evaluación  de  la  capacitación  se  limita  al  primer  nivel  de  efecto  y   no  se  mide  el  impacto  
4. 4 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 4 4   Nivel 1 REACCIÓN: hojas de reacción, preguntas de discusión, grupos de enfoque Nivel 2 APRENDIZAJE: pruebas, encuestas, ejercicios, revisión de tareas, presentaciones, estudios de caso, planes de acción, juego de roles Nivel 3 COMPORTAMIENTO: observación, encuestas, entrevistas grupos de enfoque, hojas de cotejo, tableros de mando, planes de acción, revisión de trabajo, cliente secreto Nivel 4 RESULTADOS: encuestas, resultados de planes de acción, tableros de mando MODELOS  DE   MEDICIÓN  DE   IMPACTO     KIRKPATRICK  
5. 5 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 5 5   MODELO  ROI  DE  JACK  PHILIPS  
6. 6 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 6 6   Cualquier  objeto,  asunto,  acto,  proceso  o  ac<vidad   que  pueda  describirse  por  medio  de  variables  o   manifestaciones  observables  está  sujeto  a  medición.       El  fenómeno  puede  evaluarse  en  términos  de  costo,   <empo,  can<dad  o  calidad     LA  MEDICIÓN    
7. 7 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 7 7   GH  no  posee  control  sobre  todos  los  factores  que  afectan  al  desarrollo  del   personal  (Mercadeo  <ene  control  sobre  el  cliente  o  las  condiciones  del   mercado?  Finanzas  <ene  control  sobre  el  costo  del  dinero  o  la  inflación?  Esos   departamentos,  sin  embargo,  miden?   A  la  gente  de  recursos  humanos,   que  normalmente  es  la  que   debería  realizar  la  medición,  no  le   gusta  medir   Temor  a  ser  medidos  por   hechos  y  datos   Falta  de  exper<cia  y  prác<ca  en  medición   Formación  cultural  hacia  la  no  medición   Temor  a  enfrentar  conflictos  internos   con  grupos  que  serán  medidos   POR  QUÉ  NO  SE  MIDE  EN  DESARROLLO  DE  PERSONAS?  
8. 8 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 8 8   Si  no  se  puede  medir,  no  se  puede  controlar.       Si  no  se  puede  controlar,  no  se  puede   ges<onar.       Si  no  se  puede  ges<onar,  no  se  puede   mejorar.    
9. 9 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 9 9   FUENTES  DEL  DESARROLLO  DEL  TALENTO  Y   DE  LA  IDENTIFICACIÓN  DE  PROGRAMAS   La  estrategia  organizacional   (análisis  con  base  en   obje<vos  de  negocio  o  en   problemas  y  metas  de   mejora)   Las  competencias   conductuales  que  se   desprenden  de  la   estrategia  (análisis  con   base  en  competencias)  
10. 10 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 10 10   La  capacitación  es  una  herramienta  de  mejoramiento,  Y  NADA  MÁS.   Nuestra  tarea  debe   tener  un  enfoque  de   CAPACITACIÓN   CONSULTIVA   Debemos  migrar  de  los  indicadores  de  proceso  a  los  de   impacto   NUESTRO  MODELO   El  desa`o  es  pasar  de   administrar  cursos  a   GERENCIAR  EL  TALENTO   PREMISAS  FUNDAMENTALES  
11. 11 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 11 11   LÓGICA  DEL  MODELO   DISFUNCIÓN  O  META   POR  LOGRAR  QUE   REQUIERE  APOYO     Sa<sfacción   Aprendizaje   Transferencia   Resultados   Económicos   DISEÑO  INSTRUCCIONAL   DEFINICIÓN  DE  OBJETIVOS     SEGÚN  RESULTADOS  ESPERADOS   (Adquisición  o  desarrollo  de  una  competencia)   DISEÑO  DE  LA  EVALUACIÓN   EVALUACION  1  Aprendizaje   EVALUACIÓN  2  Transferencia  (aplicación  en  el  puesto  de  trabajo  –            Resolución  del  problema  o  mejora  –  cambios  en  comportamiento  o        procesos)   EVALUACIÓN  3  Resultados  (indicadores)   EVALUACIÓN  4  Efectos  económicos  (ROI)     DEFINICIÓN  DE  CONTENIDOS  Y   METODOLOGÍAS   DIAGNÓSTICO   ANÁLISIS  DEL  PROBLEMA,  CAUSAS,   PONDERACIÓN,  COSTEO  Y  DEFINICIÓN  DE  LA   ACCIÓN  DE  CAPACITACIÓN  
12. 12 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 12 12   EL  MODELO  Y  SU  METODOLOGÍA  ASOCIADA,  NOS  AYUDAN   RESOLVER  DOS  CUESTIONES:   Medir  su  valor     agregado  formulando  sus   indicadores  de  impacto   Iden<ficar  los  programas  de   capacitación  que  deberemos   realizar  
13. 13 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 13 13   IDENTIFICACION  CON  BASE  EN  PROBLEMAS  O  MEJORAS   Primero la medición con hechos y datos y luego la capacitación 4   DETERMINAR   VALOR  ACTUAL  DEL   INDICADOR   2   ESTABLECER  CAUSAS   DE  LOS  PROBLEMAS   3   CONSTRUIR  INDICADORES   QUE  MUESTRAN  LOS   PROBLEMAS   7   DISEÑO  Y  DESARROLLO   DEL  PROGRAMA  DE   FORMACIÓN     1   DEFINIR  SITUACION  A  MEJORAR,   PROBLEMA  EXISTENTE  O  META   DE  MEJORA   5   DETERMINAR  META   DEL  INDICADOR   6   DETERMINAR  EL   COSTO  DEL   PROBLEMA    
14. 14 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 14 14   ROBLEMA O SITUACION A MEJORAR CAUSAS DEL PROBLEMA INDICADORES QUE MUESTRAN EL PROBLEMA VALOR ACTUAL DEL INDICADOR META DE MEJORA DEL INDICADOR DETERMINACION COSTO PROBLEMA TEMA DE CAPACITACION REQUERIDO Incompetencia técnica por mala inducción No. de retiros por incompetencia técnica/Total de retiros x 100 16% 6 empleados Reducción del 30% del valor actual del indicador 2 empleados COSTOS REEMPLAZOS RETIROS ($39.000.000) % de participación en los costos de reemplazo $6.240.000 - Rediseño programa de inducción - Capacitación a responsables del proceso de inducción Dirección inadecuada del líder (no coaching) y problemas de liderazgo No. de retiros por problemas con el Jefe/Total de retiros del Area x 100 45% 18 empleados Reducción del 30% del valor actual del indicador 5 empleados % de participación en los costos de reemplazo $17.550.000 Capacitación al líder (liderazgo, coaching) Mala selección del personal (perfiles) Total retiros en el primer año/Total de empleados ingresados en el período x 100 30% 12 empleados Reducción del 30% del valor actual del indicador 4 empleados % de participación en los costos de reemplazo $11.700.000 Capacitación equipo de selección LTA ROTACION DE PERSONAL DEL AREA ndicador global del problema: . de personal del rea retirado/ No. e empleados del Area x 100 13% 39 empleados) META: 4% 12 empleados) Deserción hacia la competencia (desface con el mercado laboral) No. de retiros por problemas de compensación/Tota l de retiros x 100 9% 3 empleados Reducción del 30% del valor actual del indicador 1 empleado % de participación en los costos de reemplazo $3.510.000 No se resuelve con capacitación
15. 15 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 15 15   PROBLEMA O SITUACION A MEJORAR CAUSAS DEL PROBLEMA INDICADORES QUE MUESTRAN EL PROBLEMA VALOR ACTUAL DEL INDICADOR META DE MEJORA DEL INDICADOR DETERMINACION COSTO PROBLEMA TEMA DE CAPACITACION REQUERIDO Elevados costos de personal de operación No. de personal actual por equipo/No. de personal requerido por la máquina x 100 7/5 x 100: 140% de sobrecostos de personal Sobrecostos de personal iguala 0: 5 empleados -Sobrecostos de producción de una unidad o del lote completo -Ahorros en personal Capacitación en manejo operativo del equipo Altos costos de mantenimiento del equipo Valor costos actuales de mantenimiento del equipo/costos estándares x 100 200.000/150.000 x 100: 133.33% Reducción de costos de mantenimiento al valor estándar - Incremento en valor final del producto - Ahorros en costos de mantenimiento Mantenimiento Productivo Total (TPM) Baja productividad de las máquinas “X” y “Y” No. de unidades actuales producidas/No. de unidades capacidad de la máquina x 100 250/400 x 100: 62.5% Aumento de productividad de la máquina al 90% de su capacidad: 360 unidades Incremento en facturación y utilidades generadas por las máquinas Mantenimiento Productivo Total (TPM) BAJA PRODUCTIVIDAD EL PROCESO “A” Exceso de tiempo de maquinas paradas por quiebras o roturas Horas de paro reales/horas estimadas x 100 250/50 x 100: 500% Reducir 80% el tiempo de paradas: 200 horas Unidades dejadas de producir por hora de paro de la máquina Mantenimiento preventivo - TPM
16. 16 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 16 16   CÓMO  FORMULO  UN  PROBLEMA  CON  SU  INDICADOR   ASOCIADO?   Demora  en  el  <empo  de  atención  al  cliente   Qué?:      Demora  en  el  <empo   Cuándo?:    Marzo   Cuánto?:      80%   Dónde?:      Unidad  X     Problema     Durante  el  mes  de  marzo  de  2007,  el  80%  de  los  clientes  atendidos  en  la   Unidad  X  fueron  evacuados  por  encima  de  los  cinco  (5)  minutos   presupuestados  
17. 17 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 17 17   TÉCNICAS  PARA  EL  ANÁLISIS  Y  SOLUCIÓN  DE  PROBLEMAS   IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ANÁLISIS DEL PROBLEMA DIAGRAMA  DE   FLUJO   HOJA  DE   INSPECCIÓN   ANÁLISIS   PARETO   DIAGRAMA   CAUSA    -­‐ EFECTO   HISTOGRAMA   DIAGRAMA  DE   DISPERSIÓN   GRÁFICO  DE   CONTROL  
18. 18 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 18 18   DIAGRAMA  “CAUSA  –  EFECTO”     (Diagrama  de  Ishikawa  o  espina  de  pescado)   El  diagrama  causa-­‐efecto  es  un  vehículo  para  ordenar,  de  forma  muy   concentrada,  todas  las  causas  que  supuestamente  pueden  contribuir  a  un   determinado  efecto.  Nos  permite,  por  tanto,  lograr  un  conocimiento  común  de   un  problema  complejo,  sin  ser  nunca  sus<tu<vo  de  los  datos.       Es  importante  ser  conscientes  de  que  los  diagramas  de  causa-­‐efecto  presentan   y  organizan  teorías.  Sólo  cuando  estas  teorías  son  contrastadas  con  datos   podemos  probar  las  causas  de  los  fenómenos  observables.       HERRAMIENTAS  PARA  ANÁLISIS  DE  PROBLEMAS  
19. 19 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 19 19   EFECTOS   (Competencias   producidas     y  aplicadas)  
20. 20 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 20 20  
21. 21 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 21 21   DIAGRAMA  DE  PARETO     Mediante  el  Diagrama  de  Pareto  se  pueden  detectar  los   problemas  que  <enen  más  relevancia  mediante  la  aplicación   del  principio  de  Pareto  (pocos  vitales,  muchos  triviales).       Hay  muchos  problemas  sin  importancia  frente  a  solo  unos   graves,  ya  que  por  lo  general,  el  80%  de  los  resultados  totales   se  originan  en  el  20%  de  los  elementos.  
22. 22 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 22 22   Según  este  concepto,  si  se  <ene  un  problema   con  muchas  causas,  podemos  decir  que  el  20%   de  las  causas  resuelven  el  80%  del  problema  y  el   80%  de  las  causas  solo  resuelven  el  20%  del   problema.     El  Análisis  de  Pareto  es  una  técnica  que  separa  los  “pocos  vitales”  de   los  “muchos  triviales”.  Una  gráfica  de  Pareto  es  u<lizada  para  separar   gráficamente  los  aspectos  significa<vos  de  un  problema  desde  los   triviales  de  manera  que  un  equipo  sepa  dónde  dirigir  sus  esfuerzos   para  mejorar.   El  Dr.  Juran  aplicó  este  concepto  a  la   calidad,  obteniéndose  lo  que  hoy  se   conoce  como  la  regla  80/20.    
23. 23 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 23 23   ¿CUÁNDO  SE  UTILIZA?       Al  iden<ficar  un  producto  o  servicio  para  el  análisis  para  mejorar  la  calidad.       Cuando  existe  la  necesidad  de  llamar  la  atención  a  los  problema  o  causas  de  una   forma  sistemá<ca.       Al  iden<ficar  oportunidades  para  mejorar.     Al  buscar  las  causas  principales  de  los  problemas  y  establecer  la  prioridad  de  las   soluciones.       Al  evaluar  los  resultados  de  los  cambios  efectuados  a  un  proceso  (antes  y  después).    
24. 24 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 24 24   81,8   81,8    
25. 25 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 25 25   Un  histograma  es  un  resumen  gráfico  de  la  variación  de  un  conjunto  de   datos.  La  naturaleza  gráfica  del  histograma  nos  permite  ver  pautas  que   son  di`ciles  de  observar  en  una  simple  tabla  numérica.  Esta  herramienta   se  u<liza  especialmente  en  la  Comprobación  de  teorías  y  Pruebas  de   validez.       CÓMO  INTERPRETAR  LOS  HISTOGRAMAS:       Sabemos  que  los  valores  varían  en  todo  conjunto  de  datos.  Esta  variación   sigue  cierta  pauta.       El  propósito  del  análisis  de  un  histograma  es,  por  un  lado,  iden<ficar  y   clasificar  la  pauta  de  variación,  y  por  otro  desarrollar  una  explicación   razonable  y  relevante  de  la  pauta.  La  explicación  debe  basarse  en  los   conocimientos  generales  y  en  la  observación  de  las  situaciones   específicas  y  debe  ser  confirmada  mediante  un  análisis  adicional.     EL  HISTOGRAMA  
26. 26 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 26 26   Se representan los intervalos de clase en el eje de abscisas (eje horizontal) y las frecuencias, absolutas o relativas, en el de ordenadas (eje vertical). En las variables cuantitativas o en las cualitativas ordinales se pueden representar polígonos de frecuencia en lugar de histogramas, cuando se representa la frecuencia acumulativa, se denomina ojiva.
27. 27 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 27 27   EL  ARBOL  DE  PROBLEMAS   -­‐  Analizar  la  situación  en  relación  a  un  problema     -­‐  Iden<ficar  los  problemas  principales  en  este   contexto     -­‐  Definir  el  problema  central  en  la  situación     -­‐  Visualizar  las  relaciones  de  causa  y  efecto  en  el   Árbol  de  Problemas      
28. 28 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 28 28   Pasajeros heridos o muertos Pasajeros llegan tarde Pérdida de confianza en la empresa de transporte Conductores imprudentes Vehículos en malas condiciones Calles en mal estado Vehículos obsoletos Deficiente estado de mantenimiento E F E C T O S C A U S A S FRECUENTES ACCIDENTES DE LOS BUSES PROBLEMA CENTRAL
29. 29 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 29 29   APRENDIZAJE  TRADICIONAL   1.  Se  expone  lo   que  se  debe  saber   (conocimientos)     2.  Se  aprende  la   información   3.  Se  presenta  un   problema  para   aplicar  lo  aprendido   APRENDIZAJE    BASADO  EN   PROBLEMAS   1.  Se  presenta  el   problema  y  se   iden<fican   necesidades  de   aprendizaje   2.  Se  resuelve  el   problema  o  se   iden<fican   problemas  nuevos   3.  Se  da  el   aprendizaje  en  la   prác<ca    
30. 30 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 30 30   El  servicio  que  se  espera  de  la  formación     son  las  competencias  profesionales  que  ésta  produce.   COMPETENCIA     Conjunto  (combinación)  per<nente,  reconocido  y  probado  de  mo<vos,   caracterís<cas  de  personalidad,  habilidades,  aspectos  de  autoimagen  y  de  su   rol  social,  conocimientos,  capacidades  y  comportamientos  transferidos  (que   se  pueden  u<lizar)  a  propósito  por  una  persona  en  un  contexto  profesional.   IDENTIFICACION  CON  BASE  EN  COMPETENCIAS  
31. 31 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 31 31   1.  LA  PERTINENCIA         Si  las  competencias  no  sirven  para  resolver  el  problema  que  se   ha  planteado  o  si  no  son  aplicables  en  el  contexto   profesional  en  el  que  se  supone  que  se  van  a  ejercer,  no   pueden  cons<tuir  un  servicio  de  calidad.     COMPONENTES  QUE  FORMAN  LA  CALIDAD  DE   LAS  COMPETENCIAS    
32. 32 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 32 32   2.  EL  PLAZO         Las  competencias  no  solo  deben  ser  per<nentes  sino  que   deben  ser  producidas  a  <empo.   Una  competencia  que  llega  demasiado  temprano  o  demasiado   tarde  no  presta  servicio  alguno  
33. 33 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 33 33   3.  LA  MASA  CRÍTICA     Un  sistema  de  formación  puede  producir  competencias  per<nentes  a  su   debido  <empo,  pero  sin  provocar  efectos  notorios  sobre  el  nivel  de   resultados.     La  demanda  final  de  un  cliente  interno  no  es  simplemente  adquirir   competencias  por  ellas  mismas,  sino  obtener  competencias  que   puedan  mejorar  los  resultados  constatados.    
34. 34 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 34 34   4.  LA  CONCORDANCIA     La  empresa  puede  ser  considerada  un  “sistema  de  competencias”.   Las  competencias  producidas  <enen  que  producir  un  “efecto  de   red”.   Solo  en  la  medida  en  que  los  individuos  encuentren   calificaciones  complementarias  a  las  suyas  podrá  integrarse   eficazmente  su  propia  calificación  en  combinaciones   produc<vas.       La  eficacia  colec<va  es  función  de  la  colaboración  entre  los   empleados  que  poseen  competencias  complementarias.    
35. 35 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 35 35   Hay  dos  aspectos:     -­‐  El  costo  intrínseco  del  sistema  de  formación  y  el  costo  de  la  no   calidad  del  mismo.           -­‐ El  costo  de  no  contar  con  las  competencias:     Recurrir  a  personal  suplementario,  aumento  de  <empos  previstos  de   formación  para  corregir  los  errores,  incremento  del  <empo  de  paro  de   las  máquinas,  pérdida  de  produc<vidad  y  compe<<vidad.   5.  EL  COSTO  
36. 36 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 36 36   6.  EL  MANTENIMIENTO       Las  competencias  son  frágiles  y  degradables  por  lo  que  <enen   que  ser  objeto  de  mantenimiento.  Solo  en  esa  medida  se  podrá   evitar  el  peligro  de  erosión  y  obsolescencia.    
37. 37 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 37 37   Definición de las competencias Desarrollo del trabajo del empleado Evaluación por competencias Identificación de competencias que requieren mejoramiento LA  PERTINENCIA  DEL  ANÁLISIS  Y  DE  LA  INTERVENCIÓN   Tengo que pegar las competencias a los indicadores de gestión RELACION CAUSA EFECTO Indicadores de gestión el empleado Indicadores de compañía Indicadores de área o equipo Resultado de indicadores de gestión frente a metas Cómo me afecta la carencia o debilidad de una competencia a los resultados?
38. 38 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 38 38   Desarrollo de los programas de capacitación Se me debe eliminar la carencia de la competencia Cuando vuelvo a evaluar la competencia debo validar el resultado con la continuidad o eliminación de los problemas que me estaba generando en el pasado por su carencia: Es competente la persona pero siguen existiendo los Problemas? DEFINICIÓN DE COMPETENCIA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Trabajo en equipo Qué problemas o consecuencias me genera la carencia de la competencia ? Reprocesos Sanciones Horas paradas x Suministro de m. prima Cuantos (cantidad) y Costos que me generan (X y $) ANÁLISIS  EN  SECUENCIA  COMPETENCIA  -­‐  DESEMPEÑO  
39. 39 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 39 39  
40. 40 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 40 40  
41. 41 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 41 41   ASOCIACIÓN  COMPETENCIAS  E  INDICADORES  DE  DESEMPEÑO   COMPETENCIA Liderazgo INDICADORES ASOCIADOS Satisfacción clima laboral Desempeño del equipo Rotación de personal
42. 42 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 42 42   0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 PERÍODO 1 PERÍODO 2 PERÍODO 3 PERÍODO 4 PERÍODO 5 Evaluación competencia Satisfacción clima laboral Desempeño del equipo Rotación de personal
43. 43 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 43 43   COMPETENCIA   DEFINICIÓN  DE  COMPORTAMIENTOS   EXPECTATIVAS  DEL  NEGOCIO   RESULTADOS  MEDIBLES   Perfil  del  cargo   Crea<vidad   Innovación   Creación   Adaptación   Desarrollo  de  nuevos  productos   Desarrollo  de  nuevos  mercados   ASOCIACIÓN  COMPETENCIAS  E  INDICADORES  DE  DESEMPEÑO  
44. 44 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 44 44   EN  LA  INVESTIGACION  DE  NECESIDADES  DETERMINAMOS:   A quién En qué Por qué Para qué Cómo Cuando Personal objetivo Carencia-necesidad Objetivo Instructores y metodología Just in time Materias y contenidos
45. 45 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 45 45   LA  SECUENCIA  INSTRUCCIONAL     1   OBJETIVOS   2   CONTENIDOS   3   ESTRATEGIAS   4   RECURSOS   5   EVALUACIÓN  
46. 46 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 46 46   OBJETIVOS     ECONÓMICOS   Efectos  económicos  generados  por  las   mejoras  que  se  espera  obtener   (Retorno  sobre  la  inversión  –  ROI)   OBJETIVOS     DE  RESULTADOS   Metas  de  los  indicadores  (referidos  a  los   procesos  o  a  las  personas)  que  deben   ser  impactados  por  el  programa   Aplicación  en  el  puesto  de  trabajo   Resolución  del  problema  o  mejora     Cambios  en  comportamiento  o   procesos   OBJETIVOS     DE  TRANSFERENCIA   FORMULACIÓN  DE  OBJETIVOS  DEL  PROGRAMA   OBJETIVOS     DE  APRENDIZAJE   Conjunto  de  conocimientos,  habilidades   y  ac<tudes  que  deben  ser  conocidas  y   aprendidas  en  el  programa  y  que  son   requeridas  para  el  logro  de  las  metas   del  cliente  interno   SE  IDENTIFICAN  EN  EL   PROCESO  DE  ANÁLISIS   DE  LA  SITUACIÓN,   NECESIDADES  Y  METAS   DEL  CLIENTE  INTERNO   SE  DETERMINAN   DEFINIENDO  LAS   COMPETENCIAS  QUE   DEBO  DESARROLLAR  
47. 47 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 47 47   DOMINIOS  DE  ACTIVIDADES  EDUCATIVAS   (Taxonomía  Benjamin  Bloom,  Universidad  de  Chicago)   CAMPO     PSICOMOTRÍZ   CAMPO     AFECTIVO   CAMPO  COGNOSCITIVO  
48. 48 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 48 48   CAMPO  COGNITIVO   Comprende  el  área  intelectual  que  abarca  las   subáreas  del  conocimiento,  la  comprensión,   la  aplicación,  el  análisis,  la  síntesis  y  la   evaluación;  donde  cabe  destacar  que  algunas   de  éstas  presentan  subdivisiones.  
49. 49 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 49 49   VERBOS  RELATIVOS  A  OBJETIVOS  EN  EL  DOMINIO  COGNOSCITIVO       CONOCIMIENTO     Recordar  información         Organizar   Definir   Duplicar   Rotular   Enumerar   Parear   Memorizar   Nombrar   Ordenar   Reconocer   Relacionar   Recordar   Repe<r   Reproducir     ANÁLISIS     Dividir  el  conocimiento  en   partes   y  mostrar  relaciones  entre   ellas     Analizar   Valorar   Calcular   Categorizar   Comparar   Contrastar   Cri<car   Diagramar   Diferenciar   Discriminar   Dis<nguir   Examinar   Experimentar   Inventariar   Cues<onar   COMPRENSIÓN     Interpretar  información   poniéndola   en  sus  propias  palabras     Clasificar   Describir   Discu<r   Explicar   Expresar   Iden<ficar   Indicar   Ubicar   Reconocer   Reportar   Re-­‐enunciar   Revisar   Seleccionar   Ordenar   Traducir  
50. 50 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 50 50   SÍNTESIS     Juntar  o  unir,  partes  o   fragmentos   de  conocimiento  para   formar  un   todo  y  construir  relaciones   para   situaciones  nuevas     Organizar   Ensamblar   Recopilar   Componer   Construir   Crear   Diseñar   Formular   Administrar   Planear   Preparar   Proponer   Trazar   Sinte<zar   Redactar     APLICACIÓN     Usar  el  conocimiento  o  la   generalización   en  una  nueva  situación     Aplicar   Escoger   Demostrar   Drama<zar   Emplear   Ilustrar   Interpretar   Operar   Preparar   Prac<car   Programar   Esbozar   Solucionar   U<lizar   EVALUACIÓN     Hacer  juicios  en  base  a   criterios   Dados     Valorar   Argumentar   Evaluar   Atacar   Elegir   Comparar   Defender   Es<mar   Juzgar   Predecir   Calificar   Otorgar  puntaje   Seleccionar   Apoyar   Valorar            
51. 51 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 51 51   CAMPO  PSICOMOTRIZ       Dentro  de  este  dominio  se  clasifican  fundamentalmente  las  destrezas.       Estas  son  conductas  que  se  realizan  con  precisión,  exac<tud,  facilidad,   economía  de  <empo  y  esfuerzo.       Ejemplo  de  obje<vo  en  este  dominio:  Escribir  en  forma  legible.      
52. 52 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 52 52   OBJETIVOS  QUE  CONFORMAN   EL  DOMINIO  PSICOMOTRIZ     Montar   Calibrar   Armar   Conectar   Construir   Limpiar   Componer   Atar   Fijar   Trazar   Manipular   Mezclar  
53. 53 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 53 53   CAMPO  AFECTIVO         El  criterio  que  sirve  de  base  para  la  discriminación  de  las  categorías  de   los  obje<vos  en  el  campo  afec<vo  es  el  grado  de  interiorización  que  una   ac<tud,  valor  o  apreciación  revela  en  la  conducta  de  un  mismo   individuo.      
54. 54 © ALEJANDRO LARREAMENDY JOERNS 2011 54 54   -­‐ Describir  el  cuidado  apropiado,  mantenimiento  y  transporte  de  los  termos  donde  se  con<ene  el   semen     OBJETIVOS  DE  APRENDIZAJE  CURSO  DE  INSEMINACION  ARTIFICIAL  EN   LA  HEMBRA  BOVINA   -­‐   Iden<ficar  y  nombrar  las  partes  principales  del  aparato  reproduc<vo  de  la  vaca  usando  órganos   vivos  y  dibujos.   -­‐   Iden<ficar  y  localizar  con  precisión  la  vulva,  la  vagina,  el  cérvix  y  el  útero  en  la  vaca.   -­‐ Demostrar  el  procedimiento  adecuado  de  inseminación  en  una  vaca  incluyendo:  Sincronización  en   la  vaca  para  la  inseminación,  prác<cas  sanitarias  y  procedimientos,  colocación  del  instrumento  de   inseminación  donde  sea  óp<mo  para  el  depósito  del  semen,  paso  del  instrumento  o  pistola  de   inseminación  a  través  del  cérvix  y  depósito  apropiado  del  semen. -­‐ Iden<ficar  y  reconocer  los  parámetros  reproduc<vos  de  las  hembras  vacunas.     -­‐   Describir  el  <empo  óp<mo  para  inseminar  durante  el  ciclo  del  estro.   -­‐ Describir  el  proceso  de  descongelamiento  correcto  del  semen  y  los  procedimientos  de  manejo  del   semen  luego  de  la  descongelación.   -­‐ Describir  e  iden<ficar  los  cambios  en  la  conducta  de  la  vaca  y  en  su  apariencia  `sica.     -­‐ Iden<ficar  los  equipos  que  intervienen  en  el  proceso  de  Inseminación  ar<ficial.