se analiza el costo beneficio No se mide el impacto en términos de resultados. No se efectúa control ni auditorías de calidad El área no es la más fortalecida en tecnologías de ges<ón EL “ESTADO DEL ARTE” DE LA GESTIÓN DEL TALENTO Y DE LA CAPACITACIÓN EMPRESARIAL
balances que se presentan en la ges<ón de la capacitación son de esfuerzo y no de resultado. La capacitación es percibida como un gasto incierto y no como una inversión rentable. Se depende excesivamente del proveedor para formular obje<vos y contenidos pedagógicos La inversión en capacitación genera frustraciones permanentes La evaluación de la capacitación se limita al primer nivel de efecto y no se mide el impacto
1 REACCIÓN: hojas de reacción, preguntas de discusión, grupos de enfoque Nivel 2 APRENDIZAJE: pruebas, encuestas, ejercicios, revisión de tareas, presentaciones, estudios de caso, planes de acción, juego de roles Nivel 3 COMPORTAMIENTO: observación, encuestas, entrevistas grupos de enfoque, hojas de cotejo, tableros de mando, planes de acción, revisión de trabajo, cliente secreto Nivel 4 RESULTADOS: encuestas, resultados de planes de acción, tableros de mando MODELOS DE MEDICIÓN DE IMPACTO KIRKPATRICK
objeto, asunto, acto, proceso o ac<vidad que pueda describirse por medio de variables o manifestaciones observables está sujeto a medición. El fenómeno puede evaluarse en términos de costo, <empo, can<dad o calidad LA MEDICIÓN
no posee control sobre todos los factores que afectan al desarrollo del personal (Mercadeo <ene control sobre el cliente o las condiciones del mercado? Finanzas <ene control sobre el costo del dinero o la inflación? Esos departamentos, sin embargo, miden? A la gente de recursos humanos, que normalmente es la que debería realizar la medición, no le gusta medir Temor a ser medidos por hechos y datos Falta de exper<cia y prác<ca en medición Formación cultural hacia la no medición Temor a enfrentar conflictos internos con grupos que serán medidos POR QUÉ NO SE MIDE EN DESARROLLO DE PERSONAS?
DEL DESARROLLO DEL TALENTO Y DE LA IDENTIFICACIÓN DE PROGRAMAS La estrategia organizacional (análisis con base en obje<vos de negocio o en problemas y metas de mejora) Las competencias conductuales que se desprenden de la estrategia (análisis con base en competencias)
capacitación es una herramienta de mejoramiento, Y NADA MÁS. Nuestra tarea debe tener un enfoque de CAPACITACIÓN CONSULTIVA Debemos migrar de los indicadores de proceso a los de impacto NUESTRO MODELO El desa`o es pasar de administrar cursos a GERENCIAR EL TALENTO PREMISAS FUNDAMENTALES
DEL MODELO DISFUNCIÓN O META POR LOGRAR QUE REQUIERE APOYO Sa<sfacción Aprendizaje Transferencia Resultados Económicos DISEÑO INSTRUCCIONAL DEFINICIÓN DE OBJETIVOS SEGÚN RESULTADOS ESPERADOS (Adquisición o desarrollo de una competencia) DISEÑO DE LA EVALUACIÓN EVALUACION 1 Aprendizaje EVALUACIÓN 2 Transferencia (aplicación en el puesto de trabajo – Resolución del problema o mejora – cambios en comportamiento o procesos) EVALUACIÓN 3 Resultados (indicadores) EVALUACIÓN 4 Efectos económicos (ROI) DEFINICIÓN DE CONTENIDOS Y METODOLOGÍAS DIAGNÓSTICO ANÁLISIS DEL PROBLEMA, CAUSAS, PONDERACIÓN, COSTEO Y DEFINICIÓN DE LA ACCIÓN DE CAPACITACIÓN
MODELO Y SU METODOLOGÍA ASOCIADA, NOS AYUDAN RESOLVER DOS CUESTIONES: Medir su valor agregado formulando sus indicadores de impacto Iden<ficar los programas de capacitación que deberemos realizar
CON BASE EN PROBLEMAS O MEJORAS Primero la medición con hechos y datos y luego la capacitación 4 DETERMINAR VALOR ACTUAL DEL INDICADOR 2 ESTABLECER CAUSAS DE LOS PROBLEMAS 3 CONSTRUIR INDICADORES QUE MUESTRAN LOS PROBLEMAS 7 DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN 1 DEFINIR SITUACION A MEJORAR, PROBLEMA EXISTENTE O META DE MEJORA 5 DETERMINAR META DEL INDICADOR 6 DETERMINAR EL COSTO DEL PROBLEMA
O SITUACION A MEJORAR CAUSAS DEL PROBLEMA INDICADORES QUE MUESTRAN EL PROBLEMA VALOR ACTUAL DEL INDICADOR META DE MEJORA DEL INDICADOR DETERMINACION COSTO PROBLEMA TEMA DE CAPACITACION REQUERIDO Incompetencia técnica por mala inducción No. de retiros por incompetencia técnica/Total de retiros x 100 16% 6 empleados Reducción del 30% del valor actual del indicador 2 empleados COSTOS REEMPLAZOS RETIROS ($39.000.000) % de participación en los costos de reemplazo $6.240.000 - Rediseño programa de inducción - Capacitación a responsables del proceso de inducción Dirección inadecuada del líder (no coaching) y problemas de liderazgo No. de retiros por problemas con el Jefe/Total de retiros del Area x 100 45% 18 empleados Reducción del 30% del valor actual del indicador 5 empleados % de participación en los costos de reemplazo $17.550.000 Capacitación al líder (liderazgo, coaching) Mala selección del personal (perfiles) Total retiros en el primer año/Total de empleados ingresados en el período x 100 30% 12 empleados Reducción del 30% del valor actual del indicador 4 empleados % de participación en los costos de reemplazo $11.700.000 Capacitación equipo de selección LTA ROTACION DE PERSONAL DEL AREA ndicador global del problema: . de personal del rea retirado/ No. e empleados del Area x 100 13% 39 empleados) META: 4% 12 empleados) Deserción hacia la competencia (desface con el mercado laboral) No. de retiros por problemas de compensación/Tota l de retiros x 100 9% 3 empleados Reducción del 30% del valor actual del indicador 1 empleado % de participación en los costos de reemplazo $3.510.000 No se resuelve con capacitación
O SITUACION A MEJORAR CAUSAS DEL PROBLEMA INDICADORES QUE MUESTRAN EL PROBLEMA VALOR ACTUAL DEL INDICADOR META DE MEJORA DEL INDICADOR DETERMINACION COSTO PROBLEMA TEMA DE CAPACITACION REQUERIDO Elevados costos de personal de operación No. de personal actual por equipo/No. de personal requerido por la máquina x 100 7/5 x 100: 140% de sobrecostos de personal Sobrecostos de personal iguala 0: 5 empleados -Sobrecostos de producción de una unidad o del lote completo -Ahorros en personal Capacitación en manejo operativo del equipo Altos costos de mantenimiento del equipo Valor costos actuales de mantenimiento del equipo/costos estándares x 100 200.000/150.000 x 100: 133.33% Reducción de costos de mantenimiento al valor estándar - Incremento en valor final del producto - Ahorros en costos de mantenimiento Mantenimiento Productivo Total (TPM) Baja productividad de las máquinas “X” y “Y” No. de unidades actuales producidas/No. de unidades capacidad de la máquina x 100 250/400 x 100: 62.5% Aumento de productividad de la máquina al 90% de su capacidad: 360 unidades Incremento en facturación y utilidades generadas por las máquinas Mantenimiento Productivo Total (TPM) BAJA PRODUCTIVIDAD EL PROCESO “A” Exceso de tiempo de maquinas paradas por quiebras o roturas Horas de paro reales/horas estimadas x 100 250/50 x 100: 500% Reducir 80% el tiempo de paradas: 200 horas Unidades dejadas de producir por hora de paro de la máquina Mantenimiento preventivo - TPM
FORMULO UN PROBLEMA CON SU INDICADOR ASOCIADO? Demora en el <empo de atención al cliente Qué?: Demora en el <empo Cuándo?: Marzo Cuánto?: 80% Dónde?: Unidad X Problema Durante el mes de marzo de 2007, el 80% de los clientes atendidos en la Unidad X fueron evacuados por encima de los cinco (5) minutos presupuestados
PARA EL ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ANÁLISIS DEL PROBLEMA DIAGRAMA DE FLUJO HOJA DE INSPECCIÓN ANÁLISIS PARETO DIAGRAMA CAUSA -‐ EFECTO HISTOGRAMA DIAGRAMA DE DISPERSIÓN GRÁFICO DE CONTROL
“CAUSA – EFECTO” (Diagrama de Ishikawa o espina de pescado) El diagrama causa-‐efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sus<tu<vo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-‐efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS DE PROBLEMAS
DE PARETO Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que <enen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales). Hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves, ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
este concepto, si se <ene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. El Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es u<lizada para separar gráficamente los aspectos significa<vos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
SE UTILIZA? Al iden<ficar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemá<ca. Al iden<ficar oportunidades para mejorar. Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son di`ciles de observar en una simple tabla numérica. Esta herramienta se u<liza especialmente en la Comprobación de teorías y Pruebas de validez. CÓMO INTERPRETAR LOS HISTOGRAMAS: Sabemos que los valores varían en todo conjunto de datos. Esta variación sigue cierta pauta. El propósito del análisis de un histograma es, por un lado, iden<ficar y clasificar la pauta de variación, y por otro desarrollar una explicación razonable y relevante de la pauta. La explicación debe basarse en los conocimientos generales y en la observación de las situaciones específicas y debe ser confirmada mediante un análisis adicional. EL HISTOGRAMA
representan los intervalos de clase en el eje de abscisas (eje horizontal) y las frecuencias, absolutas o relativas, en el de ordenadas (eje vertical). En las variables cuantitativas o en las cualitativas ordinales se pueden representar polígonos de frecuencia en lugar de histogramas, cuando se representa la frecuencia acumulativa, se denomina ojiva.
ARBOL DE PROBLEMAS -‐ Analizar la situación en relación a un problema -‐ Iden<ficar los problemas principales en este contexto -‐ Definir el problema central en la situación -‐ Visualizar las relaciones de causa y efecto en el Árbol de Problemas
heridos o muertos Pasajeros llegan tarde Pérdida de confianza en la empresa de transporte Conductores imprudentes Vehículos en malas condiciones Calles en mal estado Vehículos obsoletos Deficiente estado de mantenimiento E F E C T O S C A U S A S FRECUENTES ACCIDENTES DE LOS BUSES PROBLEMA CENTRAL
TRADICIONAL 1. Se expone lo que se debe saber (conocimientos) 2. Se aprende la información 3. Se presenta un problema para aplicar lo aprendido APRENDIZAJE BASADO EN PROBLEMAS 1. Se presenta el problema y se iden<fican necesidades de aprendizaje 2. Se resuelve el problema o se iden<fican problemas nuevos 3. Se da el aprendizaje en la prác<ca
servicio que se espera de la formación son las competencias profesionales que ésta produce. COMPETENCIA Conjunto (combinación) per<nente, reconocido y probado de mo<vos, caracterís<cas de personalidad, habilidades, aspectos de autoimagen y de su rol social, conocimientos, capacidades y comportamientos transferidos (que se pueden u<lizar) a propósito por una persona en un contexto profesional. IDENTIFICACION CON BASE EN COMPETENCIAS
LA PERTINENCIA Si las competencias no sirven para resolver el problema que se ha planteado o si no son aplicables en el contexto profesional en el que se supone que se van a ejercer, no pueden cons<tuir un servicio de calidad. COMPONENTES QUE FORMAN LA CALIDAD DE LAS COMPETENCIAS
EL PLAZO Las competencias no solo deben ser per<nentes sino que deben ser producidas a <empo. Una competencia que llega demasiado temprano o demasiado tarde no presta servicio alguno
LA MASA CRÍTICA Un sistema de formación puede producir competencias per<nentes a su debido <empo, pero sin provocar efectos notorios sobre el nivel de resultados. La demanda final de un cliente interno no es simplemente adquirir competencias por ellas mismas, sino obtener competencias que puedan mejorar los resultados constatados.
LA CONCORDANCIA La empresa puede ser considerada un “sistema de competencias”. Las competencias producidas <enen que producir un “efecto de red”. Solo en la medida en que los individuos encuentren calificaciones complementarias a las suyas podrá integrarse eficazmente su propia calificación en combinaciones produc<vas. La eficacia colec<va es función de la colaboración entre los empleados que poseen competencias complementarias.
dos aspectos: -‐ El costo intrínseco del sistema de formación y el costo de la no calidad del mismo. -‐ El costo de no contar con las competencias: Recurrir a personal suplementario, aumento de <empos previstos de formación para corregir los errores, incremento del <empo de paro de las máquinas, pérdida de produc<vidad y compe<<vidad. 5. EL COSTO
EL MANTENIMIENTO Las competencias son frágiles y degradables por lo que <enen que ser objeto de mantenimiento. Solo en esa medida se podrá evitar el peligro de erosión y obsolescencia.
de las competencias Desarrollo del trabajo del empleado Evaluación por competencias Identificación de competencias que requieren mejoramiento LA PERTINENCIA DEL ANÁLISIS Y DE LA INTERVENCIÓN Tengo que pegar las competencias a los indicadores de gestión RELACION CAUSA EFECTO Indicadores de gestión el empleado Indicadores de compañía Indicadores de área o equipo Resultado de indicadores de gestión frente a metas Cómo me afecta la carencia o debilidad de una competencia a los resultados?
de los programas de capacitación Se me debe eliminar la carencia de la competencia Cuando vuelvo a evaluar la competencia debo validar el resultado con la continuidad o eliminación de los problemas que me estaba generando en el pasado por su carencia: Es competente la persona pero siguen existiendo los Problemas? DEFINICIÓN DE COMPETENCIA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Trabajo en equipo Qué problemas o consecuencias me genera la carencia de la competencia ? Reprocesos Sanciones Horas paradas x Suministro de m. prima Cuantos (cantidad) y Costos que me generan (X y $) ANÁLISIS EN SECUENCIA COMPETENCIA -‐ DESEMPEÑO
COMPETENCIAS E INDICADORES DE DESEMPEÑO COMPETENCIA Liderazgo INDICADORES ASOCIADOS Satisfacción clima laboral Desempeño del equipo Rotación de personal
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 PERÍODO 1 PERÍODO 2 PERÍODO 3 PERÍODO 4 PERÍODO 5 Evaluación competencia Satisfacción clima laboral Desempeño del equipo Rotación de personal
DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTOS EXPECTATIVAS DEL NEGOCIO RESULTADOS MEDIBLES Perfil del cargo Crea<vidad Innovación Creación Adaptación Desarrollo de nuevos productos Desarrollo de nuevos mercados ASOCIACIÓN COMPETENCIAS E INDICADORES DE DESEMPEÑO
LA INVESTIGACION DE NECESIDADES DETERMINAMOS: A quién En qué Por qué Para qué Cómo Cuando Personal objetivo Carencia-necesidad Objetivo Instructores y metodología Just in time Materias y contenidos
ECONÓMICOS Efectos económicos generados por las mejoras que se espera obtener (Retorno sobre la inversión – ROI) OBJETIVOS DE RESULTADOS Metas de los indicadores (referidos a los procesos o a las personas) que deben ser impactados por el programa Aplicación en el puesto de trabajo Resolución del problema o mejora Cambios en comportamiento o procesos OBJETIVOS DE TRANSFERENCIA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DEL PROGRAMA OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Conjunto de conocimientos, habilidades y ac<tudes que deben ser conocidas y aprendidas en el programa y que son requeridas para el logro de las metas del cliente interno SE IDENTIFICAN EN EL PROCESO DE ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN, NECESIDADES Y METAS DEL CLIENTE INTERNO SE DETERMINAN DEFINIENDO LAS COMPETENCIAS QUE DEBO DESARROLLAR
COGNITIVO Comprende el área intelectual que abarca las subáreas del conocimiento, la comprensión, la aplicación, el análisis, la síntesis y la evaluación; donde cabe destacar que algunas de éstas presentan subdivisiones.
Juntar o unir, partes o fragmentos de conocimiento para formar un todo y construir relaciones para situaciones nuevas Organizar Ensamblar Recopilar Componer Construir Crear Diseñar Formular Administrar Planear Preparar Proponer Trazar Sinte<zar Redactar APLICACIÓN Usar el conocimiento o la generalización en una nueva situación Aplicar Escoger Demostrar Drama<zar Emplear Ilustrar Interpretar Operar Preparar Prac<car Programar Esbozar Solucionar U<lizar EVALUACIÓN Hacer juicios en base a criterios Dados Valorar Argumentar Evaluar Atacar Elegir Comparar Defender Es<mar Juzgar Predecir Calificar Otorgar puntaje Seleccionar Apoyar Valorar
PSICOMOTRIZ Dentro de este dominio se clasifican fundamentalmente las destrezas. Estas son conductas que se realizan con precisión, exac<tud, facilidad, economía de <empo y esfuerzo. Ejemplo de obje<vo en este dominio: Escribir en forma legible.
AFECTIVO El criterio que sirve de base para la discriminación de las categorías de los obje<vos en el campo afec<vo es el grado de interiorización que una ac<tud, valor o apreciación revela en la conducta de un mismo individuo.
el cuidado apropiado, mantenimiento y transporte de los termos donde se con<ene el semen OBJETIVOS DE APRENDIZAJE CURSO DE INSEMINACION ARTIFICIAL EN LA HEMBRA BOVINA -‐ Iden<ficar y nombrar las partes principales del aparato reproduc<vo de la vaca usando órganos vivos y dibujos. -‐ Iden<ficar y localizar con precisión la vulva, la vagina, el cérvix y el útero en la vaca. -‐ Demostrar el procedimiento adecuado de inseminación en una vaca incluyendo: Sincronización en la vaca para la inseminación, prác<cas sanitarias y procedimientos, colocación del instrumento de inseminación donde sea óp<mo para el depósito del semen, paso del instrumento o pistola de inseminación a través del cérvix y depósito apropiado del semen. -‐ Iden<ficar y reconocer los parámetros reproduc<vos de las hembras vacunas. -‐ Describir el <empo óp<mo para inseminar durante el ciclo del estro. -‐ Describir el proceso de descongelamiento correcto del semen y los procedimientos de manejo del semen luego de la descongelación. -‐ Describir e iden<ficar los cambios en la conducta de la vaca y en su apariencia `sica. -‐ Iden<ficar los equipos que intervienen en el proceso de Inseminación ar<ficial.
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