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OKRとチケット駆動開発を組み合わせたチームでの取り組み/okr-tidd-knowledge

zinrai
September 18, 2021
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 OKRとチケット駆動開発を組み合わせたチームでの取り組み/okr-tidd-knowledge

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OKRとチケット駆動開発を組み合わせたチームでの取り組み
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zinrai

September 18, 2021
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Transcript

  1. OKR

  2. どのように進めたか マネージャーと話し合い OKR の叩き台を作成 叩き台をもってチームメンバーと話し合い OKR を決めた チームメンバーのタスクを洗い出し、チケットに落とし込んだ チケットに落とし込まれたタスクを確認し、 KTP

    で「ふりかえり」それを受けて どう行動するのか決めるサイクルを週次でまわした https://speakerdeck.com/zinrai/okr-tidd-case?slide=49 四半期の終わりに、設定した OKR の達成度はどうであったかの「ふりかえり」を 実施した
  3. 得られた知見 それっぽい OKR を設定できたように見えたが、3ヶ月で取り組むボリュームでは なかったことがわかった OKR が設定でき、タスクが洗い出され、チケットに落とし込まれたところで5月 半ばとなり、 OKR をもって動きはじめるまでに四半期の半分を消費した

    OKR の叩き台を作成するのに7時間、チームメンバーと話し合い OKR を設定する のに7時間ほど掛かり、 OKR 設定に時間が掛かることを身を持って知った PHY のリリースは、チームだけでコントロールできる話ではないので、自分達が コントロール可能な範囲での Key Result を設定する必要があった PHY のリリースは、 2020年7月末のため、この時点ではリリースされていな い
  4. Key Result PHY に対する定常的な問い合わせに対応できる土台を作るため、 開発に係るメン バーが構築した仕組みでハンズオンを実施し、機器へのログインはできるように なっている PHY はリリースされるが、運用のために必要な開発、ユーザーに提供する機能と いうのはまだまだあり、それらを洗い出し、優先順位を付け、四半期で注力する

    ものを決めリリースまでもっていく 着手できていない「やりたいこと」を集約し、チームとして重点的に取り組むも のを選び、チケットを起票し進行させる チーム一人一人が一週間の中で考えたことをテーマに話の場をまわす
  5. どのように進めたか マネージャー、リーダーを巻き込み OKR の叩き台を作成した 叩き台をもってチームメンバーと話し合い OKR を決めた チームメンバーのタスクを洗い出し、チケットに落とし込んだ チケットに落とし込まれたタスクを確認し、 KTP

    で「ふりかえり」それを受けて どう行動するのか決めるサイクルを週次でまわした https://speakerdeck.com/zinrai/okr-tidd-case?slide=49 四半期の終わりに、設定した OKR の達成度はどうであったかの「ふりかえり」を 実施した
  6. 得られた知見 OKR を意識するタイミングを用意しないと、だたのチケット駆動開発になること がわかった いまのチームで取り組めるボリュームではなく、あれこれ Key Result を欲張らな いほうがよさそうだと思った 全体的に余裕が無さそうであることが観測され、ここに対して

    OKR を適用してみ るとよいのではないかと思った Key Result ごとにチームメンバーの中から主導する人を決め、進めていたが、こ れでは「主導する人」と「参加する人」という構図になり、チームメンバー全員 が Objective に向かい当事者意識を持つということができないということに気が 付いた
  7. 2 つの Key Result すんなり出てきたが、3つ必要だと思い込んでしまい、全体の 思い入れがあまり強くない 3つ目の Key Result に無駄に議論を重ねてしまった

    すんなり決まった 2 つの Key Result をまわしてみるでよかったのではないか 議論しても答えがでないことは、やってみて、やってみた結果をもって四半期の 中で改善していけばよいのではないか OKR についての皆で教科書を読まないと、 Objective, Key Result について永遠 に問答し続けることになりそう
  8. 得られた知見 無理に Key Result を 3 つ捻り出さず、 Key Result が

    2 つであっても良い 議論はほどほどに、やってみた結果をもって改善していくというプロセスが必要 「こうありたいと考えている」という思いを参加者に共有し、 Objective を決め るというやり方のほうが、 OKR の叩き台で進めるよりも、チームの意見を引き出 しやすく、認識が合わせやすかった OKR の教科書を指定し、 Objective, Key Result について知ってもらう必要があ る
  9. どのように進めたか 週に2回、チームメンバーに向けて Key Result に関係するアウトプットのための 時間を確保した チームメンバーは、アウトプットするための時間に向けて、自分でスケジューリ ングし準備を進める 週に1回、 OKR

    を読み合わせ、今週は何に取り組み、どのようなアウトプットを するのかチケットをベースに宣言してもらう時間を確保した 四半期の終わりに、設定した OKR の達成度はどうであったかの「ふりかえり」を 実施した
  10. Key Result をやったことによって、掲げた Objective に近づいているという感触 は無く、遠くにあるように感じる 週1回のブリーフィングにて、アウトプットが極端に少ないメンバーは詰められて いるように感じていた アウトプットが極端に少ないメンバーからは、「割り込みが多く OKR

    の取り組み の優先度が下がった」というコメントが出た 毎週の状況を受けて、どうしていくかというプロセスをまわすような取り組みは なく、「ふりかえり」のタイミングで、「こうすればよかったね」というコメン トが出てきてしまった
  11. どの OKR の本にも、だいたい Key Result は SMART というようなことが書かれてい た。 OKR

    をやってみたことにより、設定した OKR で、チームメンバーがどれだけ当事者 意識を持てるかが肝だと思った。
  12. OKR をはじめる前に、 OKR を適用するチームメンバーに OKR の本を読んでもらい、 Objective, Key Result ってどんなものなのかという認識をチームで合わせておいたほ

    うがよい。 ( やらないと、たぶん Objective, Key Result ってなんだっけという問答をし続けるこ とになる。 )