OKRとチケット駆動開発を組み合わせたチームでの取り組み/okr-tidd-knowledge

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OKRとチケット駆動開発を組み合わせたチームでの取り組み
https://confengine.com/conferences/xp2021/proposal/15819/okr

Transcript

1. OKR とチケット駆動開発を組み合わせたチームでの 取り組み
2. 内容
3. OKR を使うモチベーション サイクルごとの OKR によって得られた知見から次の四半期の OKR をどのように 進めたか 1年半ほど OKR をやってみてどう思ったか
4. 自己紹介
5. 梅原 潤 ( うめはら ひろし ) https://twitter.com/zinrai https://www.linkedin.com/in/hiroshiumehara/
6. 「さくらの専用サーバ PHY」のシステム基盤を作ってます。 Nomad, Consul などを使ったアプリケーション実行基盤 Prometheus, Victoria Metrics などを使ったメトリクス管理・監視基盤 Grafana Loki, Vector などを使ったログ管理・監視基盤
7. 役職者ではないです。
8. 「さくらの専用サーバ PHY」のインフラエンジニアです。
9. チケット駆動開発
10. BTS のチケットを中心にプロジェクトを運営することです。 Redmineによるタスクマネジメント実践技法 https://www.shoeisha.co.jp/book/detail/9784798121628
11. OKR
12. 「Objective(目的)」と「Key Result(主要成果)」という2つの言葉の頭文字を並 べた言葉で、組織やチーム、個人のありたい姿を達成するためのツールです。 最短最速で目標を達成するOKRマネジメント入門 https://kanki-pub.co.jp/pub/book/details/9784761273996
13. モチベーション
14. 1年ほどかけ、所属しているチームに「チケット駆動開発」を導入した。
15. チケット駆動開発がまわりはじめるまでの取り組み https://speakerdeck.com/zinrai/okr-tidd-case
16. チケット駆動開発の導入により、チームメンバーの取り組みがチケットとして見える ようになった。
17. チームメンバーが取り組んでいることが、チケットになっているだけで、チームとし て目標を掲げ、進めているという一体感は無さそう。
18. 人事評価の仕組の中で各々が上司とすり合わせた自身の役割をもとにチケットが作ら れていて、そこにチームとして目指していきたい何かは無さそう。
19. チームとして目標を掲げ、チーム一丸となってその目標を目指していくような仕組み が欲しいなと思った。
20. OKR の採用
21. 欲しいなと考えていた仕組み。 チームで目指すゴールを設定できる チケット駆動開発と連携できる 方法論を覚えるだけでおなかいっぱいにならない
22. OKR を使った場合のイメージ Objective チームとしてのあるべき姿を明文化する Key Result あるべき姿にどのように近づいているかという達成状況を測定するための主 要成果を3〜5つ程度決める
23. OKR であれば、チームで目指す方向を示し、 具体的な行動をチケット駆動開発に落とし込めるのではないかと思った。 ( どこで OKR を知ったのか思い出せない )
24. OKR をはじめる前の準備
25. 2020年4月から OKR をはじめるため、 2020年3月にやったこと。
26. OKR の本を読む OKR の本を何冊か読み、 OKR の設定や運営についてインプットした。 最短最速で目標を達成するOKRマネジメント入門 https://kanki-pub.co.jp/pub/book/details/9784761273996 OKR（オーケーアール） https://www.nikkeibp.co.jp/atclpubmkt/book/18/P55640/ 本気でゴールを達成したい人とチームのためのＯＫＲ https://d21.co.jp/book/detail/978-4-7993-2461-5
27. OKR の導入を相談する マネージャーに「チケット駆動開発」を導入して感じた課題、 それを OKR にてなんとかしていけないかと考えている相談し、 OKR を導入してみることに決まった。
28. OKR のサイクルを決める 参照した書籍の通り、四半期を1サイクルで OKR をまわしていくことに決めた。
29. OKR を適用する範囲を決める マネージャーと話し合い、 OKR を適用する範囲を 「さくらの専用サーバ」 サービスのインフラのシステム開発に係わっているメンバー に決めた。
30. OKR の導入を説明する マネージャー、私を含め 10 名のメンバーに OKR を導入することを説明し、合意を得 た。
31. 2020年度第1四半期 OKR
32. Objective 自由度の高い物理サーバホスティングと新たなことにチャレンジできる状態を創る
33. Key Result PHYをリリースし、自分たちが欲しい機能の洗い出しと優先度付けが完了し、機 能追加に着手できる状態となっている 既存の仕組みの中で、自分たちが、やりたいことを洗い出し、優先度付けが完了 し、作業に着手できる状態となっている チーム内のメンバーが取り組んでいることについて話す時間を確保し、テーマを 決め10回開催する
34. どのように進めたか マネージャーと話し合い OKR の叩き台を作成 叩き台をもってチームメンバーと話し合い OKR を決めた チームメンバーのタスクを洗い出し、チケットに落とし込んだ チケットに落とし込まれたタスクを確認し、 KTP で「ふりかえり」それを受けて どう行動するのか決めるサイクルを週次でまわした https://speakerdeck.com/zinrai/okr-tidd-case?slide=49 四半期の終わりに、設定した OKR の達成度はどうであったかの「ふりかえり」を 実施した
35. やってみてどうだったか
36. PHY の開発は進んだという結果となった 最優先事項のため、たぶん OKR が無くても進む 既存の仕組みは、やりたいことの洗い出しで終わった 話す時間の確保は、達成できたが、何を目的にどうしていくのかの認識がチーム メンバー間で合っておらず、「これで何がしたかったんだっけ？」となった
37. 週次でチケットに落とし込まれたタスクを確認していくサイクルは、「何に注力 するのか、チームメンバーの動きが見えて良かった」という意見は多かった チームメンーバー全員がタスクを進められてはいない 週次でのタスク確認により、タスクを消化できていないメンバーが、他のことに 時間を取られていそうな状況を観測した
38. 得られた知見 それっぽい OKR を設定できたように見えたが、3ヶ月で取り組むボリュームでは なかったことがわかった OKR が設定でき、タスクが洗い出され、チケットに落とし込まれたところで5月 半ばとなり、 OKR をもって動きはじめるまでに四半期の半分を消費した OKR の叩き台を作成するのに7時間、チームメンバーと話し合い OKR を設定する のに7時間ほど掛かり、 OKR 設定に時間が掛かることを身を持って知った PHY のリリースは、チームだけでコントロールできる話ではないので、自分達が コントロール可能な範囲での Key Result を設定する必要があった PHY のリリースは、 2020年7月末のため、この時点ではリリースされていな い
39. 2020年度第2四半期 OKR
40. Objective 自由度の高い物理サーバホスティングと新たなことにチャレンジできる状態を創る
41. Key Result PHY に対する定常的な問い合わせに対応できる土台を作るため、 開発に係るメン バーが構築した仕組みでハンズオンを実施し、機器へのログインはできるように なっている PHY はリリースされるが、運用のために必要な開発、ユーザーに提供する機能と いうのはまだまだあり、それらを洗い出し、優先順位を付け、四半期で注力する ものを決めリリースまでもっていく 着手できていない「やりたいこと」を集約し、チームとして重点的に取り組むも のを選び、チケットを起票し進行させる チーム一人一人が一週間の中で考えたことをテーマに話の場をまわす
42. どのように進めたか マネージャー、リーダーを巻き込み OKR の叩き台を作成した 叩き台をもってチームメンバーと話し合い OKR を決めた チームメンバーのタスクを洗い出し、チケットに落とし込んだ チケットに落とし込まれたタスクを確認し、 KTP で「ふりかえり」それを受けて どう行動するのか決めるサイクルを週次でまわした https://speakerdeck.com/zinrai/okr-tidd-case?slide=49 四半期の終わりに、設定した OKR の達成度はどうであったかの「ふりかえり」を 実施した
43. やってみてどうだったか Objective に近づいているというよりは、やるべきことの期限に追われていた 設定した OKR は何だったろうかという発言が、チームメンバーから「ふりかえ り」のタイミングにて出てきた 他部署との調整が必要な開発は、具体的なタスクに落とし込まれるまでに時間を 要し、8月中旬から週次のサイクルがまわることになった 「チャレンジするような余裕が無い」という意見がチームメンバーから多く出た
44. 得られた知見 OKR を意識するタイミングを用意しないと、だたのチケット駆動開発になること がわかった いまのチームで取り組めるボリュームではなく、あれこれ Key Result を欲張らな いほうがよさそうだと思った 全体的に余裕が無さそうであることが観測され、ここに対して OKR を適用してみ るとよいのではないかと思った Key Result ごとにチームメンバーの中から主導する人を決め、進めていたが、こ れでは「主導する人」と「参加する人」という構図になり、チームメンバー全員 が Objective に向かい当事者意識を持つということができないということに気が 付いた
45. 2020年度第3四半期 OKR
46. OKR を設定するためのミーティングをしていたら四半期が終わった。
47. OKR の叩き台を作成する
48. いつものようにマネージャー、リーダーを混じえ OKR の叩き台を作成するために集ま った。
49. OKR に取り組む中で「期限に追われている」「余裕が無い」ということをはっきりと 観測できた。 たぶん、これがチームで目標をたてて取り組んでいかなければならないことではない かという話になった。
50. 今までは、 OKR の叩き台を用意していたが、どうしていきたいかという思いを共有し ようという結論となった。
51. 一人で取り組むことによる心理的な負荷の軽減をしていきたい チームで取り組むことによって出てくる新たな視点の発見 新たなことにチャレンジできるように仕組みを整備 チャレンジのハードルを下げる取り組み
52. Objective 設定
53. 『「やりたいと思うきもち」をフォローするチームになる』
54. チャレンジしようと思える余裕、チャレンジを後押ししようと思える余裕をつくって いこう。
55. Key Result 設定
56. 「余裕」を作り出していくためには何をしていく必要があるのかチームで話し合っ た。
57. それぞれの専門性を生かしてサービスを作り上げていくためにチームという形をとっ ているはず。
58. 実態は、個人商店の状態で、大小様々なことを各々が抱え込んでいて、 一部の人が、この状態をなんとかしようと頑張っている。
59. 専門性に注力できるように、そうでない属人化したオペレーション、 ルーチンワークなどは、 誰かに偏らないようにしていけないだろうか。
60. それぞれがサービスのために作り上げた仕組みについてアウトプットすることによっ て、 「それ面白そうだな」「やってみたいな」ということが出てこないだろうか。
61. ...というような話や設定した Key Result にどう取り組んでいくのかということを26時 間近く話していたら四半期が終わった。
62. ふりかえり
63. 「 OKR 設定の進め方としてどうであったか」ということをチームでふりかえった。
64. 2 つの Key Result すんなり出てきたが、3つ必要だと思い込んでしまい、全体の 思い入れがあまり強くない 3つ目の Key Result に無駄に議論を重ねてしまった すんなり決まった 2 つの Key Result をまわしてみるでよかったのではないか 議論しても答えがでないことは、やってみて、やってみた結果をもって四半期の 中で改善していけばよいのではないか OKR についての皆で教科書を読まないと、 Objective, Key Result について永遠 に問答し続けることになりそう
65. 得られた知見 無理に Key Result を 3 つ捻り出さず、 Key Result が 2 つであっても良い 議論はほどほどに、やってみた結果をもって改善していくというプロセスが必要 「こうありたいと考えている」という思いを参加者に共有し、 Objective を決め るというやり方のほうが、 OKR の叩き台で進めるよりも、チームの意見を引き出 しやすく、認識が合わせやすかった OKR の教科書を指定し、 Objective, Key Result について知ってもらう必要があ る
66. 2020年度第4四半期 OKR
67. 2020年度第3四半期にて話し合い決めた OKR で進めてみることに決まった。
68. Objective 「やりたいと思うきもち」を、フォローするチームになる
69. Key Result サービス理解のためのハンズオン/勉強会を実施した結果、参加者は今までやって いなかったことに取り組めた 属人化しているルーチンワークを共有・ハンズオンすることで、複数人が対応で きる状態になっている
70. 引き継ぎ 私が、2021年1月末から最大で半年の育児休業が決まっていたので、マネージャーに OKR の主導を引き継いだ。
71. マネージャーに伝えたこと チームで向かう方向に対して当事者意識を持ってもらえるような演出をしたい 具体的には、 Key Result に対して自分が出来ることは何かを考えてもらいそれを チケットに起こし取り組んでもらう形をとりたい
72. 結果どうであったか
73. 私は、2021年4月末で育児休業を終了し仕事に復帰した。
74. 参加者が Key Result から自分はこの内容で取り組むということは決まっていた。 マネージャーに余裕がなく、そこから先のプロセスがまわらずに四半期が終わってい た。
75. 得られた知見 ここでも「余裕が無い」が浮き彫りとなった OKR のプロセスをまわすということが、現状、誰かに引き継げるようなものでは ないことがわかった
76. 2021年度第1四半期 OKR
77. 私は、2021年4月末で育児休業を終了し仕事に復帰した。
78. OKR の主導はマネージャーからリーダーに移譲され、 2020年度第4四半期に設定した OKR で進められていた。
79. Objective 「やりたいと思うきもち」を、フォローするチームになる
80. Key Result サービス理解のためのハンズオン/勉強会を実施した結果、参加者は今までやって いなかったことに取り組めた 属人化しているルーチンワークを共有・ハンズオンすることで、複数人が対応で きる状態になっている
81. どのように進めたか 週に2回、チームメンバーに向けて Key Result に関係するアウトプットのための 時間を確保した チームメンバーは、アウトプットするための時間に向けて、自分でスケジューリ ングし準備を進める 週に1回、 OKR を読み合わせ、今週は何に取り組み、どのようなアウトプットを するのかチケットをベースに宣言してもらう時間を確保した 四半期の終わりに、設定した OKR の達成度はどうであったかの「ふりかえり」を 実施した
82. やってみてどうだったか
83. 宣言したアウトプットを全て消化はできなかったが、難易度としては適切であっ た 掲げた OKR に対して自分がどのようなことにコミットするのか迷うことなかった 2020年度第2四半期 OKR までの反省から「主導する人」「参加する人」という構 図を無くし「全員で目標に向かっていく」という体をとったことにより、自分事 として向き合いやすかった 週1回 OKR を確認することで、「何のためにやってるんだっけ」は解消されたと 感じた チームメンバーのアウトプットを受け、そのアウトプットに関連した内容に取り 組むことができた
84. Key Result をやったことによって、掲げた Objective に近づいているという感触 は無く、遠くにあるように感じる 週1回のブリーフィングにて、アウトプットが極端に少ないメンバーは詰められて いるように感じていた アウトプットが極端に少ないメンバーからは、「割り込みが多く OKR の取り組み の優先度が下がった」というコメントが出た 毎週の状況を受けて、どうしていくかというプロセスをまわすような取り組みは なく、「ふりかえり」のタイミングで、「こうすればよかったね」というコメン トが出てきてしまった
85. 得られた知見 OKR と具体的な取り組みは、どうすれば自分事として捉えてもらえるかという観 点で設定する必要がありそう 次の四半期で改善のサイクルをまわすのではなく、四半期の OKR に取り組んでい る中で、チームメンバーで話し合い、改善のサイクルをまわす必要がある 一部のメンバーは、 OKR の取り組みに対する優先度が下がるという事象が起きる ということがわかった
86. 2021年度第2四半期 OKR
87. Objective チームメンバーが何をしているのか、何をしたいのか知る
88. Key Result Closed になっていないチケットを題材に、何をしているのか、何をしたいのか話 すことで、チームメンバーは状況を知ることができた Closed になっていないエスカレーションチケットを題材に、何をしているのか、 これから何をするのか話すことで、チームメンバーは状況を知ることができた
89. OKR 設定のプロセス
90. Objective の設定にあたりチームメンバーに伝えたこと チャレンジしようと思える余裕、チャレンジを後押ししようと思える余裕をつく っていこうという方向は変わらない 前の四半期に設定した Objective が「遠く感じる」とのことだったので、『「や りたいと思うきもち」を、フォローするチームになる』を目指していきたい場所 として、直近三ヶ月そのために何をするのかという観点で Objective を設定して いきたい
91. OKR の設定に毎回1ヶ月ほどの時間が掛かっており、チームでの意思決定が圧倒的に できていない。
92. 「余裕を作っていくために〜」という文脈にて出てくる「属人化」「ボトルネック」 というワードに対して、チームメンバーがイメージしていることが異なっている。
93. ボトルネック、属人化というワードに対して、それぞれが思い浮かべることが異 なってしまうのは、お互いに持ち得ていない情報があることによる「情報の非対 称性」である ボトルネック、属人化という表現・解像度ではなく「◦◦の件」「そうそう、そ れそれ」という話ができるようになることで意思決定していけるようになるので はないか
94. まずは、チームメンバーが持っている情報を出し合い「知る」ことからはじめる必要 があるのではないか。
95. チケット駆動開発にて起票しているチケットから「知る」を引き出してみる。
96. どのように進めているか 週2回、チームで集まり、チケットを題材に、チケットの担当者に話しをしてもら う チームで集まるタイミングにて、エスカレーションチケットを題材にチケットの 担当者に話しをしてもらう 週1回、チームで集まり、 Key Result に対する具体的な行動をしてみた結果どう であったかをチームで共有し、改善案を取り組みに反映する
97. 四半期は終わっていないので、「ふりかえり」はこれから。
98. 所感
99. OKR の取り組みをチケット駆動開発によって、定量的に状況を観測できるのは良さそ うだという感触を得た。
100. どの OKR の本にも、だいたい Key Result は SMART というようなことが書かれてい た。 OKR をやってみたことにより、設定した OKR で、チームメンバーがどれだけ当事者 意識を持てるかが肝だと思った。
101. Key Result での取り組みについても、当事者意識を持てるような演出が必要であると 思った。 ( 例えば、チームメンバーから「こういったことをやる」と宣言してもらう形をとるな ど。 )
102. OKR をはじめる前に、 OKR を適用するチームメンバーに OKR の本を読んでもらい、 Objective, Key Result ってどんなものなのかという認識をチームで合わせておいたほ うがよい。 ( やらないと、たぶん Objective, Key Result ってなんだっけという問答をし続けるこ とになる。 )
103. 次の四半期、これからの OKR に反映できることが必ずあるはずなので、 OKR のプロセスをまわせようが、まわせまいが、「ふりかえり」は実施する。
104. 「OKR 良いね」と言い合える仲間がいないなか、10人を巻き込んでの OKR 推進は、 かなりしんどかった。 3, 4 人くらいで小さくはじめ、成功体験を積み上げてから規模を拡大していくとよい かもしれないと思った。
105. OKR の本を教科書に進めているが、この取り組みが OKR なのかはピンときていな い。 OKR やっている人達の話を聞いて、「自分達の取り組みは OKR だと言えそうだ」と いう感覚を得たい。
106. ありがとうございました