エンジニアリングマネージャーが紐解く、事業視点から組織文化まで、包括的アプローチの探求 / READYFOR

2024.08 - EM FEST! 登壇資料

【 関連記事 】
１行のコードから社会課題の解決へ、思いを馳せる。READYFORのエンジニアリングの軌跡と展望
https://note.com/9ma3r/n/nfeebefe15807

【 INDEX 】
① 事業軸
1) 突如、EMに求められる事業視点！？
2) エンジニアリングにおける「戦略」とは？
3) 事業価値の方程式 / エンジニアリングとの距離感
4) 開発生産性の方程式の要素分析
② 技術軸
1) 「開発生産性」を掲げた背景
2) ケイパビリティの課題を発見する ( 定性軸での課題発見 )
3) 開発指標の現状把握と普及推進 ( 定量軸での課題発見 )
4) FourKeysの導入を振り返る
5) コードと価値を中心に据える
③ 組織軸
1) EMが意識する３つのマネジメントサイクル
2) 事業フェーズを踏まえた、マネージャーの役割配分
3) マネージャーの役割を明確にする
4) 事業成長の源泉となる文化醸成を根幹に据える
5) 組織課題を構造化して整理する
Appendix
- 参考サイトと書籍マッピング

Transcript

1. エンジニアリングマネージャーが紐解く、 事業視点から組織⽂化まで、包括的アプローチの探求 〜１⾏のコードから社会課題の解決へ、思いを馳せる 〜 2024.08 - EM FEST! 登壇資料
2. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 2 About me 熊⾕ 遼平 READYFOR (レディーフォー) 株式会社 VPoE 兼 EM • X : https://x.com/KUMAN_R • Note : https://note.com/9ma3r • Qiita : https://qiita.com/KUMAN • Facebook : https://www.facebook.com/9ma3r
3. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 3 About READYFOR 社名 READYFOR株式会社 設⽴年⽉ 2014年7⽉ 代表者 ⽶良はるか 事業 • ファンドレイジング事業 • プログラム事業 • フィランソロピー事業 パーパス（存在意義） みんなの想いを集め、 社会を良くするお⾦の流れをつくる
4. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. About READYFOR 4 2019年 ⽇本ベンチャー⼤賞経済産業⼤⾂賞を受賞 2023年 経済産業省「J-Startup Impact」30社に選出 2023年11月 国立科学博物館プロジェクト クラウドファンディング史上最高額9.1億円 / 最高支援者数5.6万人 累計調達額 約 33億円 2023年 Forbes JAPAN「⽇本の起業家ランキング2024」 代表の⽶良はるかが選出 ほか 2024年3月 READYFORと文化庁 「文化財の保存・活用のための寄附促進に関する連携協定」を締結 受賞歴 調達実績 直近の実績
5. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 5 Outline インパクトスタートアップのエンジニアリングマネージャーとして、 事業価値とエンジニアリングをどのように接合し、取り組んできたのかを 「①事業軸」「②技術軸」「③組織軸」の３軸で共有させていただきます。 … 「想いの乗ったお金の流れを増やす」 というビジョンのもとで、「エン ジニアが直接的に多く向き合うことになるのはコード」 です。その中で 価値を生み出すためには、社会、事業、プロダクト、そしてエンジニ アリングを紡いでいく事が大切です。 見方を少し変えると、この４年間 はそこを如何に接合して紡いでいくかを、ひたすら四苦八苦 していた ようにも感じます。そして、その中で自然と思い付いたのがこのタイトル でした。 … １行のコードから社会課題の解決へ、思いを馳せる。 https://note.com/9ma3r/n/nfeebefe15807 同じEMの⽴場から、参考になる点があれば幸いです！
6. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. ① 事業軸 1) 突如、EMに求められる事業視点！？ 2) エンジニアリングにおける「戦略」とは？ 3) 事業価値の⽅程式 / エンジニアリングとの距離感 4) 開発⽣産性の⽅程式の要素分析 ② 技術軸 1) 「開発⽣産性」を掲げた背景 2) ケイパビリティの課題を発⾒する ( 定性軸での課題発⾒ ) 3) 開発指標の現状把握と普及推進 ( 定量軸での課題発⾒ ) 4) FourKeysの導⼊を振り返る 5) コードと価値を中⼼に据える ③ 組織軸 1) EMが意識する３つのマネジメントサイクル 2) 事業フェーズを踏まえた、マネージャーの役割配分 3) マネージャーの役割を明確にする 4) 事業成⻑の源泉となる⽂化醸成を根幹に据える 5) 組織課題を構造化して整理する Appendix 1) 参考サイトと書籍マッピング 6 エンジニアリングマネージャーが紐解く、 事業視点から組織⽂化まで、包括的アプローチの探求 〜１⾏のコードから社会課題の解決へ、思いを馳せる 〜 INDEX
7. ① 事業軸 1) 突如、EMに求められる事業視点！？ 2) エンジニアリングにおける「戦略」とは？ 3) 事業価値の⽅程式 / エンジニアリングとの距離感 4) 開発⽣産性の⽅程式の要素分析
8. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. １エンジニアとして ステップアップしていく中で‧‧ 8 こうしたケースにしばしば遭遇するのではないでしょうか。 1. エンジニアとして開発経験を積み、ステップアップした先で、突如求められる事業視点。 2. 事業価値をトップダウン/ボトムアップ双⽅から求められるも、暗中模索の⽇々が続く。 3. 経営陣が語る事業価値と⾃⾝の解釈にギャップを感じ、すれ違う会話に徒労感が募る。 ( もちろん、単にEMと⾔っても企業やフェーズごとにグラデーションはあると思いますが ) エンジニアリングマネージャーに求められる事業視点：はじめに エンジニアリングマネージャー > 事業軸 これまでの延⻑線では ないものが求められる ( 突如現れる断絶 ) マネージャー
9. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 業績達成のために「戦略」と「業務効果」 の両⽅が不可⽋である by 競争戦略、マイケル E. ポーター 「業務効果とは？」 • 業務効果とは競合他社よりも類似の活動 を上⼿に⾏う事を指す • 「⽣産性の限界点」を⾼め、業務効果の 継続的な向上が⼤切。ただ、それだけで 競争を制することは難しい。 「戦略とは？」 • 戦略は他社とは違う活動に宿り、「ト レードオフ」で持続する • 競合他社とは異なる活動を⾏う / 類似の 活動を異なる⽅法で⾏うための「戦略ポ ジショニング」が重要。 「戦略」の定義を揃える ① 「戦略」という⾔葉は独り歩きしやすいため、⼀段解像度を下げて、認識を合わせることも⼤事。 エンジニアリングマネージャー > 事業軸 9 高 低 高 低 生産性の限界点 (ベストプラクティスの状態) 買 い 手 に 提 供 さ れ た 価 格 以 外 の 価 値 相対的なコスト・ポジション 「業務効果」 の改善 出所: マイケル E. ポーター「[新版]競争戦略論I 」の内容を元に作成
10. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 業績達成のために「戦略」と「業務効果」 の両⽅が不可⽋である by 競争戦略、マイケル E. ポーター 「業務効果とは？」 • 業務効果とは競合他社よりも類似の活動 を上⼿に⾏う事を指す • 「⽣産性の限界点」を⾼め、業務効果の 継続的な向上が⼤切。ただ、それだけで 競争を制することは難しい。 「戦略とは？」 • 戦略は他社とは違う活動に宿り、「ト レードオフ」で持続する • 競合他社とは異なる活動を⾏う / 類似の 活動を異なる⽅法で⾏うための「戦略ポ ジショニング」が重要。 「戦略」の定義を揃える ② マイケル E. ポーターの「戦略」と「業務効果」を、エンジニアリングに当てはめて、考えてみる。 エンジニアリングマネージャー > 事業軸 10 高 低 高 低 生産性の限界点 (ベストプラクティスの状態) 買 い 手 に 提 供 さ れ た 価 格 以 外 の 価 値 相対的なコスト・ポジション 業務効果 の改善 出所: マイケル E. ポーター「[新版]競争戦略論I 」の内容を元に作成 エンジニアリングにおける「戦略」とは？ • 独⾃の技術開発や⾰新的なアプローチを通じて、競合他社と 差別化を図ること • ⻑期的な技術ビジョンを設定し、それに基づいてリソースを 配分すること • 市場ニーズと技術トレンドを予測し、それに合わせて技術 ポートフォリオを戦略的に構築すること エンジニアリングにおける「業務効果」とは？ • 既存の開発プロセスや技術を継続的に改善し、効率性と品質 を向上させること。( 特にエンジニアリングにおいてはベストプラク ティスが瞬く間に広がるため「現状維持は後退」という側⾯が⾮常に強い ) • ベストプラクティスの採⽤や⾃動化を通じて、⽇々の業務パ フォーマンスを最適化すること エンジニアリングにおいても「戦略」と「業務効果」 のどちらか⽚⽅ではなく、両軸で考えることが⼤切
11. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 11 エンジニアリングマネージャーとして「事業価値」を踏まえた「意思決定」が求められる。 そのための「企業価値」や「事業価値」とエンジニアリングとの距離感を知ることは⼤切。 企業価値と事業価値とは？ エンジニアリングマネージャー > 事業軸 • 企業価値とは、企業全体の価値を指し、事業価値と⾮事業価値を合わせた価値を意味する。 • 事業価値とは、事業活動から⽣み出させる価値の事を指す。 • ⾮事業⽤資産価値とは、事業に関連しない不動産、遊休資産、投資⽤有価証券などが該当する。 企業価値 = 事業価値 + ⾮事業⽤資産価値 株式価値 = 企業価値 − 有利⼦負債 理論株価 = 株式価値 ÷ 発⾏済み株式数 (次項) 「事業価値」を 深掘りしてみる 参考書籍 ‧SDGs時代を勝ち抜く ESG財務戦略 ‧ゼミナール コーポレートファイナンス
12. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 12 事業価値の⽅程式：エンジニアリングとの接合点を探る① エンジニアリングマネージャー > 事業軸 事業価値の算出⽅法は⾊々ありますが、ここでは最もオーソドックスはDCF法を⽤いて分解。 ( ここでは全体の⼤枠のみ伝えたいので基礎的な説明は割愛 ) 事業価値 事業価値 FCF FCF FCF FCF ＝「予測期間のFCFの現在価値」+「ターミナルバリューの現在価値」 ターミナルバリュー 将来価値から 現在価値を 計算する 参考書籍 ‧SDGs時代を勝ち抜く ESG財務戦略 ‧ゼミナール コーポレートファイナンス 1年⽬ 2年⽬ 3年⽬ ⚪年⽬ ‧‧‧ 事業計画の最終予測年度以降 のフリーキャッシュフローの 現在価値
13. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 13 事業価値の⽅程式：エンジニアリングとの接合点を探る① 事業価値の算出⽅法は⾊々ありますが、ここでは最もオーソドックスはDCF法を⽤いて分解。 ( ここでは全体の⼤枠のみ伝えたいので基礎的な説明は割愛 ) エンジニアリングマネージャー > 事業軸 事業価値 事業価値 FCF FCF FCF FCF ＝「予測期間のFCFの現在価値」+「ターミナルバリューの現在価値」 ターミナルバリュー ここで⼤事なことは、 事業価値の主要変数 FCF (Free Cash Flow) フリーキャッシュフロー このFCFを財務諸表 と照らし合わせる (次項) 参考書籍 ‧SDGs時代を勝ち抜く ESG財務戦略 ‧ゼミナール コーポレートファイナンス 1年⽬ 2年⽬ 3年⽬ ⚪年⽬ ‧‧‧
14. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. FCF (Free Cash Flow) = 税引後営業利益 + 減価償却費 - 設備投資 - 運転資本増加額 = 税引後営業利益 + 純投資(資産の増加) ≒ 営業活動によるCF + 投資活動によるCF 14 事業価値の⽅程式：エンジニアリングとの接合点を探る② 事業価値算出の主要変数であるFCFを損益対照表/貸借対照表と⽐較すると以下の通り。損益計算書の 以下の部分が主要変数となる。( エンジニアリングでWACCに関与することは基本無いため割愛 ) エンジニアリングマネージャー > 事業軸 固定資産 ( 除減価償却費 ) 純投資 ( BS調整 ) エクイティ 株式資本コス ト 流動負債 貸借対照表 (B/S) 売上 EBITDA 営業利益 ( + ) 税引後営業利益 ( + ) 減価償却費 ( − ) 設備投資 ( − ) 正味運転資本増減 FCF 損益計算書 (P/L) 有利子負債 負債コスト WACC (加重平均資本コスト ) キャッシュ フロー計算 債権者 株主 流動資産 正味運転資本 ( NWC ) (次項) このFCFを分解して エンジニアリングと 接合していく 参考書籍 ‧SDGs時代を勝ち抜く ESG財務戦略 ‧ゼミナール コーポレートファイナンス
15. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 15 事業価値の⽅程式：エンジニアリングとの接合点を探る③ ここまでの企業価値→事業価値から、損益計算書の計算式、FCFの計算式、営業利益の計算式、そし て最後にエンジニアリング活動を紡いでいくと以下の通り。 エンジニアリングマネージャー > 事業軸 事業価値 を高める 非事業価値 を高める 企業価値 を高める FCF を増やす WACC を低くする 1-1. 営業利益を増やす 1-2. 減価償却を増やす 1-3. 設備投資を低くする 1-4. 運転資本を減らす 1-1-1. 売上高を増やす 1-1-2. 売上原価を減らす 1-1-3. 販売費を減らす 1-1-4. 一般管理費を減らす 営業活動 マーケティング活動 その他の事業活動 プロダクト開発、エンジニアリング活動 売上増加のためプロダクト開発 売上損失を防ぐ信頼性向上 ・・・ ・・・ 技 術 的 な 課 題 ‧ 取 り 組 み このツリーの更に奥が、 EMが⽇々向き合う領域 であったりもする... この距離感を認識することは⼤切 「事業価値を⾼めよう！」と掲げても、 ⽴ち位置により、視点とスコープにかなり⼤きなギャップがある。 損益計算書の項⽬を そのまま並べてみる
16. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 16 余談：垣間⾒える資本主義の弊害 この⽅程式から、財務的な数値が事業評価の主要な要素となっていることが読み取れる。資本主義社会 における弊害である「経済合理性のない領域の課題は取り残されやすい」という実態が垣間⾒える。 エンジニアリングマネージャー > 事業軸 事業価値 を高める 非事業価値 を高める 企業価値 を高める FCF を増やす WACC を低くする 1-1. 営業利益を増やす 1-2. 減価償却を増やす 1-3. 設備投資を低くする 1-4. 運転資金を減らす 1-1-1. 売上高を増やす 1-1-2. 売上原価を減らす 1-1-3. 販売費を減らす 1-1-4. 一般管理費を減らす 営業活動 マーケティング活動 その他の事業活動 プロダクト開発、エンジニアリング活動 売上増加のためプロダクト開発 売上損失を防ぐ信頼性向上 ・・・ ・・・ 技 術 的 な 課 題 ‧ 取 り 組 み 世界的に、企業価値の評価において「財務的」価値のみならず「⾮財務的」価値も 適切に考慮し、それに基づき、資⾦が流れる仕組みの構築が模索されている。 ( この潮流の⼀環として、「インパクトスタートアップ」の台頭が挙げられる。 )
17. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 開発⽣産性の⽅程式を考える ① 事業価値の⽅程式を踏まえた上で、エンジニアリングにおいて馴染み深い「開発⽣産性」を、 もう⼀段扱いやすい形に分解してみる。 エンジニアリングマネージャー > 事業軸 17 レベル1 仕事量の ⽣産性 レベル3 実現価値の ⽣産性 レベル2 期待価値の ⽣産性 どのくらい期待 できる価値を⽣ み出せたか どのくらい具体 的な価値を⽣み 出せたか どのくらいの仕 事量を⽣み出せ たか (労働⽣産性 ) 出典) 開発⽣産性について議論する前に知っておきたいこと / 広⽊ ⼤地    https://qiita.com/hirokidaichi/items/53f0865398829bdebef1 ここでは、広⽊さんの下記の⽣産性レベルを参考にもう⼀段分解。 ( 縦に転記 )
18. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. ⾊々な分解の仕⽅はあると 思うので、⾃社の状況に合わせ 最適な構造を模索してみる ※1. ビジネスサイドの業務付加価値は、   売上利益に間接的に繋がるためこちら定義している。 レベル１〜３を 個別最適ではなく 全体最適で考える 開発⽣産性の⽅程式を考える ② ⽣産性レベルを構造分解。開発⽣産性を価値➗費⽤に分けて、そこからもう⼀段要素分解する。 エンジニアリングマネージャー > 事業軸 18 ➗
 価値 費⽤ 開発⼈数 開発⼯数 業務付加価値 *1 プロダクト価値 各種 開発指標 / ケイパビリティ ✖
 ➕
 その他費⽤ 開発 ⽣産性 開発費⽤ 販管費/基盤費 その他、諸経費 ➕
 ➕
 FCF/利益/売上 直接貢献 アップサイド 拡⼤ ➕
 レベル1 仕事量の ⽣産性 レベル3 実現価値の ⽣産性 レベル2 期待価値の ⽣産性 どのくらい期待 できる価値を⽣ み出せたか どのくらい具体 的な価値を⽣み 出せたか どのくらいの仕 事量を⽣み出せ たか (労働⽣産性 ) ⽣産性レベル ⼈件費 (1⼈あたり) ✖

19. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. レベル１〜３を 個別最適ではなく 全体最適で考える 開発⽣産性の⽅程式を考える ③ プロダクト軸では価値最⼤化、エンジニリング軸では開発最⼤化を⽬指して、それぞれで選択と集中。 エンジニアリングマネージャー > 事業軸 19 ➗
 価値 費⽤ 開発⼈数 開発⼯数 業務付加価値 *1 プロダクト価値 ✖
 ➕
 その他費⽤ 開発 ⽣産性 開発費⽤ 販管費/基盤費 その他、諸経費 ➕
 ➕
 FCF/利益/売上 直接貢献 アップサイド 拡⼤ ➕
 レベル1 仕事量の ⽣産性 レベル3 実現価値の ⽣産性 レベル2 期待価値の ⽣産性 どのくらい期待 できる価値を⽣ み出せたか どのくらい具体 的な価値を⽣み 出せたか どのくらいの仕 事量を⽣み出せ たか (労働⽣産性 ) ⽣産性レベル ⼈件費 (1⼈あたり) ✖
 エンジニアリング戦略 密に連携 ※1 プロダクト戦略 各種 開発指標 / ケイパビリティ 両⽅の領域を全て横並びにすると 判断軸が異なるため、意思決定は 難しい。両軸で相互に補完し 合うような形を⽬指す。
20. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. レベル１〜３を 個別最適ではなく 全体最適で考える 開発⽣産性の⽅程式を考える ④ プロダクト戦略とエンジニアリング戦略の定義を昇華させると、財務諸表のメタファーへと辿り着く。 エンジニアリングマネージャー > 事業軸 20 ➗
 価値 費⽤ 開発⼈数 開発⼯数 業務付加価値※2 プロダクト価値 ✖
 ➕
 その他費⽤ 開発 ⽣産性 開発費⽤ 販管費/基盤費 その他、諸経費 ➕
 ➕
 売上/利益 直接貢献 アップサイド 拡⼤ ➕
 レベル1 仕事量の ⽣産性 レベル3 実現価値の ⽣産性 レベル2 期待価値の ⽣産性 どのくらい期待 できる価値を⽣ み出せたか どのくらい具体 的な価値を⽣み 出せたか どのくらいの仕 事量を⽣み出せ たか (労働⽣産性 ) ⽣産性レベル ⼈件費 (1⼈あたり) ✖
 エンジニアリング戦略 連携 ※1 プロダクト戦略 開発指標 / ケイパビリティ ※1. ビジネスサイドの業務付加価値は、   売上利益に間接的に繋がるためこちら定義している。 パーパス （存在意義） 事業戦略 プロダクト戦略 エンジニアリング戦略 プロダクト資産を活⽤することで 売上‧利益を向上させる (PL) 有限であるエンジニア資産の 総⽣産⼒を最⼤化させる (BS) 短⻑期を⾒据えた プロダクト機能の新規開発や改善 専⾨性を要する基盤の構築‧運⽤、 開発の質とスピードの向上 組織戦略 経営⽅針
21. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 「品質」指標 開発⽣産性の⽅程式を考える ⑤ エンジニアリングマネージャー > 事業軸 21 開発⼈数 開発⼯数 ✖
 開発費⽤ ⼈件費 (1⼈あたり) ✖
 変更失敗率 MTTR 開発品質 「運⽤」指標 可⽤性 レイテンシ 正確性 QCD (Quality,Cost, Delivery ) 開発指標 ( FiveKeys ) 「開発」指標 デプロイ頻度 リードタイム 販管 / ⼈件費 エンジニアリング戦略の要素をもう⼀段構造化する。「品質」に関する要素を加えると、開発のQCD (Quality,Cost, Delivery ) が浮かび上がってくる。さらに開発指標やケイパビリティを接合する。 DevOpsのケイパビリティ 技術に関する能⼒ ( 15 ) コードの保守性 etc 費⽤ 開発 ⽣産性 プロセスに関する能⼒ ( 9 ) 変更承認の効率化 ⽂化に関する能⼒ ( 4 ) 創造的な組織⽂化 学習⽂化 セキュリティシフトレフト CI/CD ⼩さいバッチ単位作業 etc etc etc このように構造化した上で、 ボトルネックを特定し、 優先すべき領域を⾒出すことが、 困難ながらも不可⽋なポイント。
22. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. １エンジニアとして ステップアップしていく中で‧‧ 22 このようなケースはよくあるのではないでしょうか。 1. エンジニアとして開発経験を積み、ステップアップした先で、突如求められる事業視点。 2. 事業価値をトップダウン/ボトムアップ双⽅から求められるも、暗中模索の⽇々が続く。 3. 経営陣が語る事業価値と⾃⾝の解釈にギャップを感じ、すれ違う会話に徒労感が募る。 ( もちろん、単にEMと⾔っても企業やフェーズごとにグラデーションはあると思いますが ) エンジニアリングマネージャーに求められる事業視点：まとめ エンジニアリングマネージャー > 事業軸 これまでの延⻑線では ないものが求められる ( 突如現れる断絶!? ) • 事業価値を追求すること⾃体は⾮常に⼤切！ • それぞれの視点、視野、視座に関しての認識と相互理解も⼤事。 ◦ ( 相互理解のまま、事業価値の向上を掲げても、大きな隔たりが発生しがち )
 • ただ、事業価値との無理な接合は、⽇々の課題解決において、あまり意味をなしづらい。 • そのため、⾃社の事業及びプロダクトを踏まえた、中間の構造化/⾔語化で解像度を⾼める事が必要。 まとめ
23. ② 技術軸 1) 「開発⽣産性」を掲げた背景 2) ケイパビリティの課題を発⾒する ( 定性軸での課題発⾒ ) 3) 開発指標の現状把握と普及推進 ( 定量軸での課題発⾒ ) 4) FourKeysの導⼊を振り返る 5) コードと価値を中⼼に据える
24. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 「開発⽣産性」向上の取り組みの紹介 エンジニアリングマネージャー > 技術軸 24 技術軸では、主に「開発⽣産性」のこれ迄の取り組みについて紹介。 「品質」指標 開発⼈数 開発⼯数 ✖
 開発費⽤ ⼈件費 (1⼈あたり) ✖
 変更失敗率 MTTR 開発品質 「運⽤」指標 可⽤性 レイテンシ 正確性 QCD (Quality,Cost, Delivery ) 開発指標 ( FiveKeys ) 「開発」指標 デプロイ頻度 リードタイム 販管 / ⼈件費 DevOpsのケイパビリティ 技術に関する能⼒ ( 15 ) コードの保守性 etc 費⽤ 開発 ⽣産性 プロセスに関する能⼒ ( 9 ) 変更承認の効率化 ⽂化に関する能⼒ ( 4 ) 創造的な組織⽂化 学習⽂化 セキュリティシフトレフト CI/CD ⼩さいバッチ単位作業 etc etc etc この辺りの話です。
25. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 「開発⽣産性」を掲げた背景 改めて、開発運⽤指標の設定の背景について振り返り。全体として改善を重ねて結果、 開発のパフォーマンスと品質は⽐較的⾼い⽔準まで⾼められている。 エンジニアリングマネージャー > 技術軸 25 当初の課題 当初、⼤きくレガシー化が進⾏していたシステムに対し、負債解消、アーキテクチャ再設計、信頼性向上、開 発者体験向上、セキュリティ強化などなど、多⾯的な改善を重ねてきた。しかし、 具体的に何が改善し、全体的にどのような状況かも把握しづらく、振り返りもできないような状態であった 解決の⽅向性 今現在〜 そこで当時、開発組織のパフォーマンスに関して統計的なエビデンスが確⽴されている、 DORA(DevOps Research and Assessment)が提唱している開発⽣産性の計測フレームワーク FourKeys や、 DX Criteriaなどアセスメントシートを活⽤し、体系的‧定量的に捉えながら、課題発⾒〜解決を進める⽅針へ これまでの取り組みにより、開発⽣産性や開発者体験は、定性的に定量的にも⼤幅に改善。 ‧DORAの掲げていた、かつての「Elite⽔準」には⼀定達している。 ‧そのため、開発指標だけを強く⽬標に掲げるような使い⽅はしていない。 ‧ソフトウェア開発における現状把握/ヘルスチェックや仮説⽴案のための材料の⼀つとして利⽤。 ‧より本質的な「開発⽣産性」を追求しながら、継続的に取り組み中。
26. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. ケイパビリティの課題を発⾒する ① 定性的には、DORAが提供する DevOpsケイパビリティ を⽤いて、GOOD&MOREでそれぞれの課題感の 認識共有を全体像を把握するためのワークを実施。 エンジニアリングマネージャー > 技術軸 26 ワーク：ケイパビリティの課題を俯瞰的に捉える
27. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. ケイパビリティの課題を発⾒する ② ケイパビリティにおけるボトルネックをある程度俯瞰して把握する⽅法として、外部で提供されている アセスメントシートを活⽤するのも⼀つの⼿。下記は CTO協会のDX Criteria を⽤いた分析。 エンジニアリングマネージャー > 技術軸 27
28. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 開発指標の現状把握と普及推進：デプロイ頻度の推移 エンジニアリングマネージャー > 技術軸 この４年半の「⼀⼈当たりデプロイ頻度」の推移を⾚裸々に公開すると以下の通り。 改善を重ねた結果、今では平均では２０回前後を安定推移するような状態になっている。 定性的にも定量的にも、開発⽣産性及び開発者体験は⼤きく向上したと⾔い切れるのは良い。 28 現状は5ヶ⽉周期+1ヶ⽉⼀息な周期で安定推移 この時期を中⼼に、抜本的な開発フローや アーキテクチャの刷新を進めていた。
29. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 開発指標の現状把握と普及推進：集計⾃動化とレポーティング FourKeys (FiveKeys)の分析に必要なデータは全てBigQueryに集約して、半⾃動で分析できる状態。 現在、この指標だけ直接掲げるような⽬標策定はしておらず、現状把握と課題発⾒の材料として活⽤ エンジニアリングマネージャー > 技術軸 29 xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx
30. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 開発指標の現状把握と普及推進：QCDの定量化と振り返り(=予測だけで終わらない ) 開発QCD（品質‧コスト‧納期）においても、現状を定量的に把握することで、 継続的なヘルスチェックと振り返りを促し、次のプロジェクトに向けて再現性のある改善へ繋げる。 エンジニアリングマネージャー > 技術軸 30 各名称と数値は実数値は異なります
31. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 具体的な取り組みに関しては、下記Qiita記事やREADYFORアドベントカレンダーを参照ください。 開発指標の現状把握と普及推進：具体的な取り組み エンジニアリングマネージャー > 技術軸 31 READYFORアドカレ 2023
 READYFORアドカレ 2021 
 READYFORアドカレ 2022 

32. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. FourKeysの導⼊‧運⽤を、⼤きく１〜２周回してみて、改めて振り返り FourKeysの導⼊を振り返る エンジニアリングマネージャー > 技術軸 32 1. FourKeysの導⼊を検討する際は、書籍「LeanとDevOpsの科学」に⽬を通そう！ a. 新しい書籍の中で、参照されている事も多く見受けられ、前提知識としてなっている感じはある。
 2. FourKeysの位置付けは、あくまでソフトウェア開発のパフォーマンスを測る⼀つのツールでし かないため、解決したい課題と仮説をある程度明確にすることが⼤切。 3. FourKeysは遅⾏指標（結果指標）として捉えた⽅が良い。実際に経験上、特定の施策の実施直 後に数値が極端に跳ねるようなことは、ほとんどなかった。 a. 施策の実施後、全体にケイパビリティが浸透して、ようやく数値に反映されるようなイメージ
 4. FourKeysも普及から⼤分時間が経過しており、「LeanとDevOpsの科学」も5年以上前の書籍 で、昨今のソフトウェア開発はさらに次のフェーズに進んでいるようにも感じている。 a. 時代背景における差分を理解しながら、現在地点を知ることが大切。
 5. FourKeysを単に導⼊するだけでなく、事業価値の創出やユーザー満⾜度など、アウトカムを意 識して、全体の位置付けを踏まえながら、取り組むことが⼤事。
33. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. コードと価値を中⼼に据える 各要素は実際はそれぞれが関連しており、線引きが難しい領域も多く、あくまで課題解決の⼀つのツール に過ぎない。継続的に、⾼品質なコードを迅速に提供し、ユーザーに価値を届けることを中⼼に据える。 エンジニアリングマネージャー > 技術軸 33 ➗
 価値 費⽤ 開発⼈数 開発⼯数 業務付加価値 *1 プロダクト価値 ✖
 ➕
 その他費⽤ 開発 ⽣産性 開発費⽤ 販管費/基盤費 その他、諸経費 ➕
 ➕
 売上/利益 直接貢献 アップサイド 拡⼤ ➕
 ⼈件費 (1⼈あたり) ✖
 「品質」指標 変更失敗率 MTTR 「運⽤」指標 可⽤性 レイテンシ 正確性 開発指標 ( FiveKeys ) 「開発」指標 デプロイ頻度 リードタイム DevOpsのケイパビリティ 技術に関する能⼒ ( 15 ) コードの保守性 etc プロセスに関する能⼒ ( 9 ) 変更承認の効率化 ⽂化に関する能⼒ ( 4 ) セキュリティシフトレフト CI/CD ⼩さいバッチ単位作業 etc etc 開発品質 創造的な組織⽂化 学習⽂化 etc 役割は明確に定義しつつも、 個別最適ではなく全体最適 を⼼掛ける。
34. ③ 組織軸 1) EMが意識する３つのマネジメントサイクル 2) 事業フェーズを踏まえた、マネージャーの役割配分 3) マネージャーの役割を明確にする 4) 事業成⻑の源泉となる⽂化醸成を根幹に据える 5) 組織課題を構造化して整理する
35. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 運⽤主体：MGR 運⽤主体：評価者＆被評価者 運⽤主体：各チーム EMが意識する３つのマネジメントサイクル エンジニアリングマネージャー > 組織軸 35 ⽅針/戦略 個⼈⽬標 施策検討 /チーミング 要件/設計 開発/構築 成果 振り返り /改善 評価/FB 期待役割 1on1 結 果 組織 ⽅針/体制 エンジニアリングマネージャーとして意識する必要があるマネジメントサイクルを三つに分解。 ⾃社の各マネジメントサイクルの周期と特性を把握した上で、計画的な課題解決へ繋げることが⼤切。 ピープルマネジメント 組織マネジメント チームマネジメント 隔週運⽤ 半期運⽤ (必要に応じて 四半期で調整 ) 全社事業& 組織戦略 半期運⽤ 常時運⽤ 事業/環境変化を踏まえ 継続的にアップデート PJに応じて 週〜数ヶ⽉運⽤ 結果反映 半期運⽤ 結果反映 戦略実現のため の最適な組織へ 結果 反映 ⽬標達成 成果創出 重点施策の 検討/連携 ⼈事⽅針
36. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 事業フェーズを踏まえた、マネージャーの役割配分 エンジニアリングマネージャー > 組織軸 36 シード ポストIPO ① 成果 経営からオーダーされ た「成果」を残す ③ 育成 ⼈を育てる ② 活⽤ ⼈的資産を 維持活⽤する ④ 調整 会社の中で チームを機能させる ⾃社 100% 70% 15% 10% 5% 出所: 「急成⻑を導くマネージャーの型 〜地位‧権⼒が通⽤しない時代の”イーブン”なマネジメント」の内容を元に作成 シードと⼤企業でも求められる役割は異なる。現状に合わせた注⼒領域を⾒定める。 マネージャーの４つの役割 ？% ？% ？% ？% ✔急成⻑思考 ✔環境変化が激しい ✔事業基盤は弱い ⼤企業 ✔安定成⻑思考 ✔環境変化が緩やか ✔事業基盤は強い ex) 成果創出が最優先！ どこに 位置するか？ ex) とはいえ、 中⻑期を⾒据えた 組織活性化の動きも⼤切
37. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. ストラテジー マネジメント ピープル マネジメント プロダクト マネジメント プロジェクト マネジメント テクノロジー マネジメント 今期、期待する役割 ① Primary: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ② Secondary: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ① Primary: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ② Secondary: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ① Primary: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ② Secondary: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ① Primary: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ② Secondary: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ① Primary: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ② Secondary: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx マネージャーの役割を明確にする エンジニアリングマネージャー > 組織軸 37 EMの保守範囲は広くなりがちで、個々の得意領域も異なり、状況に応じても変化する。各役割を明確 にすることで、周囲との連携も円滑になる。( EM以外のマネージャーをどこまで含めるかは要検討 ) 最優先 準優先 保守範囲 マネジメントの４象限に１象限 ( ストラテジーマネジメント )を加えている 参考. エンジニアリングマネージャ/プロダクトマネージャのための知識体系と読書ガイド A さん B さん C さん D さん E さん
38. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. チーム開発業務に⽀障がない範囲で、３割⼯数をチーム開発の業務以外に割り当てることができる。 開発以外の業務も折り込み、学習⽂化を育む３割ルール エンジニアリングマネージャー > 組織軸 38 全⼯数 ７割 ⼯数 ３割 ⼯数 ３割はチーム開発業務以外に割り当てて良い！ 全社会や⼈事関連業務もこの枠に折り込んでおく。 • 全社会、部会、各種キックオフなど • ⾃⼰評価等、⼈事関連の対応など チーム開発業務に⽀障が発⽣しない範囲で活動を⾃由に⾏える。 • チャプター軸の勉強会やもくもく会の開催 • 軽量なリファクタリングや技術的負債の解消 • 社内外の勉強会の参加や開催 • 興味関⼼のある技術調査‧検証 • etc ７割はチームの開発業務に割り当てる。 チームの開発業務を優先的に⾏う。 • プロダクト開発定例やレポートなど業務に直接関わる定例も含む 業務時間の100%を 開発業務だけに割り当てない。 学習⽂化も 業務の内側に設計する
39. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 企業戦略 事業成⻑の源泉となる⽂化醸成を根幹に据える エンジニアリングマネージャー > 組織軸 継続的な⽬的達成 事業)チーム成果 組織)チーム⽂化 戦略‧戦術 スキル モチベーション 感情エネルギー の最⼤化 ⼈材戦略 ①ディレクション  (⽅向性) ②ハンドリング  (操作性) ③サポート  (安全性) 1.向かうべき⽅向が明確 2.向かうべき⽅向が魅⼒的 3.⾃分のキャリアの⽅向性と⼀致 4.強みが発揮できている (⾃⼰肯定感 5.意思決定の裁量が適切にある 6.チームが⾃分にあっていると思える 7.チームに⼼理的安全性がある 8.後援者がいる(横‧斜の感情サポート 組織設計 やる気を育む３つのコア ( Driver Motivation Method 事 業 軸 組 織 軸 Why ⾏動 how What 1. 物事の本質を捉えている 2. 唯⼀無⼆の原体験 ( ユニークなストーリー) 3. 信念 (強く変わらない思い)がある 4. 社会的な⼤義がある 5. 魅⼒的なビジョン(夢)がある 共感されるWhy要素 ビジョン‧夢 想い ⼤義 原体験 本質 信念 ストーリー ⽣物学的には⼈は Why(感情)で動く 出所: 「企業⽂化をデザインする 戦略を超えた「⼀体感」のつくり⽅」の内容を元に作成 ミッション達成 ビジョン実現 ⼈のより根源的な部分 も含めて、組織の課題 発⾒と解決を考える。
40. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 企業戦略 事業成⻑の源泉となる⽂化醸成を根幹に据える エンジニアリングマネージャー > 組織軸 継続的な⽬的達成 事業)チーム成果 組織)チーム⽂化 戦略‧戦術 スキル モチベーション 感情エネルギー の最⼤化 ⼈材戦略 ①ディレクション  (⽅向性) ②ハンドリング  (操作性) ③サポート  (安全性) 1.向かうべき⽅向が明確 2.向かうべき⽅向が魅⼒的 3.⾃分のキャリアの⽅向性と⼀致 4.強みが発揮できている (⾃⼰肯定感 5.意思決定の裁量が適切にある 6.チームが⾃分にあっていると思える 7.チームに⼼理的安全性がある 8.後援者がいる(横‧斜の感情サポート 組織設計 やる気を育む３つのコア ( Driver Motivation Method 事 業 軸 組 織 軸 Why ⾏動 how What 1. 物事の本質を捉えている 2. 唯⼀無⼆の原体験 ( ユニークなストーリー) 3. 信念 (強く変わらない思い)がある 4. 社会的な⼤義がある 5. 魅⼒的なビジョン(夢)がある 共感されるWhy要素 ビジョン‧夢 想い ⼤義 原体験 本質 信念 ストーリー ⽣物学的には⼈は Why(感情)で動く ミッション達成 ビジョン実現 ⼈のより根源的な部分 を含めて、全体の課題 発⾒と解決を考える 出所: 「企業⽂化をデザインする 戦略を超えた「⼀体感」のつくり⽅」の内容を元に作成 『売上は全てを癒す』とよく⾔われるが、 事業成⻑は組織課題を解決するのではなく 『組織課題を隠す』のです。 ここまでがワンセンテンスだ、宜しいか？ DORAのDevOpsケイパビリティ「⽂化に関する能⼒」でも 創造的な組織⽂化：強い信頼関係と情報の流れを重視する組織⽂化 は、ソフトウェア デリバリーにおいて良い結果をもたらす 学習⽂化：学習⽂化を浸透させることで、組織のパフォーマンスに 好影響がもたらされます。 のような⾔及があり、ソフトウェアデリバリにおいても⾮常に⼤切
41. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 企業戦略 事業成⻑の源泉となる⽂化醸成を根幹に据える エンジニアリングマネージャー > 組織軸 継続的な⽬的達成 事業)チーム成果 組織)チーム⽂化 戦略‧戦術 スキル モチベーション 感情エネルギー の最⼤化 ⼈材戦略 ①ディレクション  (⽅向性) ②ハンドリング  (操作性) ③サポート  (安全性) 1.向かうべき⽅向が明確 2.向かうべき⽅向が魅⼒的 3.⾃分のキャリアの⽅向性と⼀致 4.強みが発揮できている (⾃⼰肯定感 5.意思決定の裁量が適切にある 6.チームが⾃分にあっていると思える 7.チームに⼼理的安全性がある 8.後援者がいる(横‧斜の感情サポート 組織設計 やる気を育む３つのコア ( Driver Motivation Method 事 業 軸 組 織 軸 Why ⾏動 how What 1. 物事の本質を捉えている 2. 唯⼀無⼆の原体験 ( ユニークなストーリー) 3. 信念 (強く変わらない思い)がある 4. 社会的な⼤義がある 5. 魅⼒的なビジョン(夢)がある 共感されるWhy要素 ビジョン‧夢 想い ⼤義 原体験 本質 信念 ストーリー ⽣物学的には⼈は Why(感情)で動く ミッション達成 ビジョン実現 ⼈のより根源的な部分 を含めて、全体の課題 発⾒と解決を考える エンジニアリングに「意義」と「楽しさ」を⾒出す。 • 事業の成功には⾼い「パフォーマンス」が鍵となる • 「パフォーマンス」の原動⼒となるのは「モチベーション」 • 「モチベーション」を引き出すのは個々の「興味」 • 「興味」は「意義」と「楽しさ」が重なる領域に現れる • 「意義」ある個々の活動の集積が、やがて「⼤義」の実現に繋がる
42. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 戦略 Strategy システム System 共有価値 Shared Value 組織構造 Structure スキル Skills スタイル Style ⼈材 Staff ソフト⾯ (価値観、スタイル、⼈材、スキルなど) ハード⾯ (組織構造、戦略、システムなど) 組織課題を構造化して整理する 組織軸でも複数の⾓度から課題を⽴体的に捉えて、それを構造的に整理する。(エンジニアは、プログラ ミングのフレームワークやクラス設計する気持ちで、ビジネスフレームワークに触れてもいいかも!?) エンジニアリングマネージャー > 組織軸 42 xxxxxxx (各要素を集約し、 抽象化した⾔語化) 組織「運⽤」軸 運⽤上のボトルネックを解消し 部全体の成果最⼤化を促す 組織「体制」軸 組織構造上の捩れを解消し、 エンジニア間の連携を強化する 組織「⽂化」軸 中⻑期⽬線で、持続的かつ柔軟 な⽂化醸成を形成する ❶ 組織マネジメントのxxxxx ❷ ピープルマネジメントのxxxx ❹ レポートライン整理と運⽤強化 ❺ 内発的動機付けを促す仕組み作り ❻ 経営及び事業理解の促進 ❸ 体制増強、xxxxの採⽤を確定 ex ex ハードのS ソフトのS 組織変⾰の フレームワーク ７S 7Sフレームワークの⼀部の要素を⽤いて分解 このケースでは7Sを⽤いていますが、フレームワーク は⾃⾝が使いやすいものであれば、特になんでも良いと 思います。
43. Appendix 主に参考にさせていただいた資料 〜 感謝と敬意を込めて 〜
44. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. • DMM / 開発⽣産性の現在地点〜エンジニアリングが及ぼす多⾓的視点 ◦ https://speakerdeck.com/i35_267/current-status-of-development-productivity • Sansan / 最適化ではなく最⼤化 ⽣産性と⽣産量を上げるためにどう考えるか？ ◦ https://speakerdeck.com/sansantech/sansan-20240219 • Zozo / GitHub Copilotは開発者の⽣産性をどれだけ上げるのか？ZOZOでの全社導⼊とその効果 ◦ https://speakerdeck.com/horie1024/how-much-does-github-copilot-improve-developer-productivity-the-c ompany-wide-implementation-and-its-effects-at-zozo • Rector / 開発⽣産性について議論する前に知っておきたいこと ◦ https://qiita.com/hirokidaichi/items/53f0865398829bdebef1 • Pixiv / 経営とソフトウェアエンジニアリングの接続 ◦ https://web-salad.hateblo.jp/entry/2022/09/30/130000 • エムスリー / エンジニアとビジネスの距離感の難しさ ◦ https://note.com/vaaaaanquish/n/n22d5e8b067d9 • ビジョナル株式会社 / CTOの頭の中：技術を財務で表現する ◦ https://note.com/singtacks/n/nb7a63ad40c17 • LayerX / 予実管理｜福島良典 ◦ https://comemo.nikkei.com/n/n4166e9e642b0 • ⻑く活躍できるエンジニアになるためには？技術者として⼤切にしたいこと ◦ https://speakerdeck.com/naoya/20230227-engineer-type-talk 44 参考記事 〜 感謝と敬意を込めて 〜 エンジニアリングマネージャー > Appendix
45. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 45 参考書籍の雑マッピング エンジニアリングマネージャー > Appendix 実践的 ( 技術軸‧エンジニアリング含む ) 組織軸 (寄り) 事業軸 (寄り) 抽象的 ( ソフト⾯まど ) 参考書籍を抜粋。今回の事業軸、組織軸、技術軸で、(無理やり)当てはめてみると以下の通り。
46. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. "間違いはこうした問題に起因するのではなく、むしろ 意思決定者の⼼の中に潜んでいることのほうが多い。 最善の防衛策としては、常に⾃覚していること、つまり意 識していることがとにかく重要だ。 誤った意思決定を導く思考回路に組み込まれた落とし⽳ • アンカリングの罠 • 現状維持バイアスの罠 • サンクスコストの罠 • 確証バイアスの罠 • フレーミングの罠 • ⾒積もりと予測にまつわる三つの罠 ハーバード・ビジネス・レビュー編集部 ハーバード・ビジネス・レビュー意思決定論文ベス ト10 意思決定の教科書 書籍：意思決定の教科書 エンジニアリングマネージャー > Appendix 46
47. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. マイケル E. ポーター [新版]競争戦略論 I "優れた業績を達成することは企業の究極の⽬標だが、 そのためには戦略と業務効果の両⽅が⽋かせない。 ただし、それらの作⽤は企業によってまったく異なる。 差別化を図り、これを維持‧継続した場合のみ、 ライバルに勝る業績が実現する。 " 書籍：[新版]競争戦略論I エンジニアリングマネージャー > Appendix 47
48. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 山口 周 クリティカル・ビジネス・パラダイム： 社会運動とビジネスの交わるところ “問題とは「あるべき姿と現状のギャップ」として定義され ます。 ですから「それまで問題でなかったものが問題になる」と いうのは、現状を「そのようなものだろう」とこれまで受 け⼊れていた⼈が、ある⽇、⽬の前の現状とは異なる「あ るべき姿」をイメージするようになったとき、初めて⽣ま れるということなのです。“ 書籍：クリティカル‧ビジネス‧パラダイム エンジニアリングマネージャー > Appendix 48
49. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 保田 隆明, 田中 慎一, 桑島 浩彰 ESG財務戦略 書籍：ESG財務戦略 "価値創造をストーリーとして語れるかがカギ 「どう⾒せるか」という表⾯的なテクニックの話ではな く、DXにしてもESGにしても、社内に専⾨部署を設けて、 「じゃ、お願い」と丸投げして済むような話ではありませ ん。 経営トップ⾃ら主導し、ビジョンと戦略を伴う魂と⾎の 通った全社レベルの実践という中⾝を開⽰することこそが 重要です。" エンジニアリングマネージャー > Appendix 49
50. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 「本当に重要なのは何か？」 それ以外のことは、全部捨てていい。 選択とは、⾏動なのだ。 与えられるものではなく、つかみとるものだ。 選択肢はかぎられているかもしれない。 それでも、選択肢のなかから何を選ぶかは、 いつだって⾃分次第だ。 グレッグ・マキューン エッセンシャル思考 最少の時間で成果を最大にする 書籍：エッセンシャル思考 エンジニアリングマネージャー > Appendix 50
51. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. Will Larson エレガントパズル　エンジニアのマネジメントという 難問にあなたはどう立ち向かうのか マネジメントの本質は倫理的な職業である。私は、マネジ メントの本質は倫理的であることだと信じている。 プロセスよりも⼈が⼤事 「正しい⼈材がいれば、どんなプロセスでも機能する。 間違った⼈材がいるなら、どんなプロセスも機能しない」 書籍：エレガントパズル エンジニアリングマネージャー > Appendix 51
52. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 書籍：エンジニアリングマネージャーのしごと エンジニアリングマネージャー > Appendix 52 “マネージャーの役割は   まさに機能するチームを作ることに他ならないのです。” “マネージャーとして、この満⾜感を⾒つけるのが難しいこと が多い理由はいくつかあります。 ‧主に他の⼈と働いているため、明確に⾃分でやったという感じが少ない。 ‧少数の本質的なものより、多数の⼩さなタスクに取り組んでいる。 ‧１⽇中コンテキストスイッチをしていて、疲れるしイライラする。 ‧明確なドキュメントも、コードブロックも、本番環境へのデプロイも⽣まない  ミーティングや議論に費やす時間の⽅が多い。 ‧仕事を邪魔されることが増え、どちらにしても仕事を完了できない。 James Stanier エンジニアリングマネージャーのしごと ―チームが必要とするマネージャーになる方法
53. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. Nicole Forsgren Ph.D. LeanとDevOpsの科学 書籍：LeanとDevOpsの科学 エンジニアリングマネージャー > Appendix 53 "どのような組織のどのようなチームであっても ソフトウェアデリバリ作業の改善は可能である。 ただし、条件がある。 それは、組織の上層部がメンバーのサポートを怠らず、 全ての責任を負う姿勢を貫くこと、 そしてチームのメンバーが改善に対する努⼒を 惜しまないことである "
54. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. マシュー・スケルトン , マニュエル・パイス チームトポロジー　価値あるソフトウェアをすばやく 届ける適応型組織設計 書籍：チームトポロジー エンジニアリングマネージャー > Appendix 54 ”組織図やマトリクスマネジメントのような単⼀で静的な組 織構造を利⽤していては、現代のソフトウェアシステムで 効果的なアウトカムを⽣み出せないことが徐々に明らかに なってきている。 必要なのは単⼀の構造ではない。チームの成⻑やチーム間 のインタラクションを考慮に⼊れた、現在の状況に適応可 能なモデルが必要なのだ。”
55. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 書籍：急成⻑を導くマネージャーの型 エンジニアリングマネージャー > Appendix 55 長村 禎庸 急成長を導くマネージャーの型 ~地位・権力が通 用しない時代の “イーブン"なマネジメント “答えのないベンチャーでは、        変化し続けるチームが勝つ” “マネージャーとメンバーは        役割の違いでしかない、イーブンな関係だ“
56. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 書籍：企業⽂化をデザインする エンジニアリングマネージャー > Appendix 56 冨田憲二 企業文化をデザインする “企業カルチャーとは、経営陣からマネジメント層、現場ス タッフまで含めた組織の全員が「各⾃が信じるもの」に基づ いて⾏った無数の判断/⾏動の集積なのです。 “「事業の成⻑はすべてを癒す」とよくいわれます。これは 責任者のコミットメントや意気込みという点では評価したい のですが、実際には事業の成⻑が組織課題を解決してくれて いるのではなく、「組織課題を隠す」のです “
57. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. “⼼理的安全性とは、⽀援を求めたりミスを認めたりして対⼈関係の リスクを取っても、公式、⾮公式を問わず制裁を受けるような結果 にならないと信じられることだ。“ “⼼理的に安全な環境では、失敗しても⽀援を求めても、ほかの⼈た ちが冷たい反応を⽰すことはない。それどころか、率直であること が許されているし期待されてもいるのだ。“ 書籍：恐れのない組織 エンジニアリングマネージャー > Appendix 57 エイミー・C・エドモンドソン 恐れのない組織 ――「心理的安全性」が学習・イノ ベーション・成長をもたらす
58. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 書籍：⼼理的安全性 最強の教科書 “「対⼈関係においてリスクのある⾏動を取っても、『この チームなら⾺⿅にされたり罰せられたりしない』と信じられ る状態」を意味します。 ⼼理的安全性とは「メンバーがネガティブなプレッシャーを 受けずに⾃分らしくいられる状態」「お互いに⾼め合える関 係を持って、建設的な意⾒の対⽴が奨励されること」です。 “ エンジニアリングマネージャー > Appendix 58 ピョートル・フェリクス・グジバチ 心理的安全性 最強の教科書
59. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. "成功したチームの⽂化は、たしかにまるで魔法のように⾒ える。しかしその現実の姿は、魔法でもなんでもない。⽂化 とは、共通の⽬標を⽬指す過程で⽣まれる有機的な個⼈のつ ながりだ。 あなたが「誰」であるかは関係ない。 ⼤切なのは、「何」をするかだ。 悪影響を与える⼈間には⼤きく分けて３つのタイプがある。 • 「性格が悪い⼈（攻撃的、反抗的）」 • 「怠け者（労⼒を出し惜しむ）」、そして • 「周りを暗くする⼈（愚痴や⽂句ばかり⾔っている）」" ダニエル・コイル THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法 書籍：THE CULTURE CODE 最強チームをつくる⽅法 エンジニアリングマネージャー > Appendix 59
60. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 書籍：アンガーマネジメント “上層部の⽅たちが感情をマネジメントできているか否か は、職場環境に⼤きく影響する 権限を持っている⽴場の⼈が⾃分の怒りの感情をマネジメン トできないと、その怒りがどんどん下に流れてしまい、職場 環境に⼤きな影響を与えてしまいます。“ エンジニアリングマネージャー > Appendix 60 戸田久実 アンガーマネジメント (日経文庫)
61. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. ベン・ホロウィッツ HARD THINGS　答えがない難問と困難にきみは どう立ち向かうか 書籍：HARD THINGS エンジニアリングマネージャー > Appendix 61 " 今何をしていようと⽂化を作ること以上に重要なことは ない。 社員たちに常々⾔っているのだが、10年後、20年 後、30年後に振り返ったときに個々の取引で勝ったとか負 けたとか、どれだけ儲けたとか覚えている⼈はいない。 覚えているのは、ここで働いていたときの気分、我々とビ ジネスをしたときの気持ちや印象、我々が周囲に与えた影 響だ。つまりそれが企業⽂化であり、誰もここから逃げる ことはできない。"  
62. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. アーサー・C・ブルックス 人生後半の戦略書　ハーバード大教授が教える 人生とキャリアを再構築する方法 書籍：⼈⽣後半の戦略書 エンジニアリングマネージャー > Appendix 62 "楽しさと意義の重なる領域が興味です。 本当に興味を引くものは強い快感をもたらします。 そして、 意義のないものに興味を持ち続けることはできません。 "  
63. Confidential © READYFOR Inc. All Rights Reserved. 63 エンジニア絶賛募集中！！ https://corp.readyfor.jp/recruit みんなの想いを集め、 社会を良くするお⾦の流れをつくる カジュアル⾯談でざっくばらんに話を聞いてみたいでも⼤歓迎！ SNS等で気軽のお声がけください。
64. Enjoy EM works