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スケーラブルなチームの作り方 / How to make a scalable team?

Satoshi Okami
October 01, 2021
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スケーラブルなチームの作り方 / How to make a scalable team?

XP祭り2021で発表したスライドです。

目次

1. スケーラブルなチームとスケーラブルな組織
2. 3種類の属人化の解消と他社事例紹介
3. 協力するとチームの成果は最大化する
4. チームの未来に資する活動
5. 人材の流動性とダイナミック・ケイパビリティの関係
6. 属人化の解消が生み出す競争優位性

Satoshi Okami

October 01, 2021
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Transcript

  1. 業務知識を共有する取り組み 長い期間の中で、メンバー離脱のイベントは起こる。 業務知識を個人ではなくチームに残せば、引き継ぎ業務はなくなる。 ランブック モブプログラミング ハンズオン シャドーイング メンバーが加入したタイミングで 頻繁に実施。あとは要望があれ ば随時。できるまでやる

    ランブックは手順書。障害の対 応方法、依頼対応など、業務遂 行に必要なことをマニュアル 化。暗黙知の形式知化。 設計方針を話し合いながら 固める。モブプロ段階で合意 しているので、 PRをマージす る際のレビューが不要 依頼対応など、他チームに影響があ りそうなことは一緒に対応する スプリントレビュー スプリントの成果をチー ムメンバーに共有 勉強会 業務仕様 WEB標準 etc 9
  2. ティール組織 ~ビュートゾルフの事例~ 全員が賛成する完璧な解決策は存在しな いので、合意でなくてOK。将来、いつでも 再提案して見直しOK ビュートゾルフの問題解決プロセス 1. メンバーからの提案について議論 2. 提案の修正や改良

    3. チームとしての判断を決定 ビュートゾルフの看護師チームにはリー ダーがいない。問題は話し合いで解決。 ティール組織 p111 第2章 自主経営/組織構造 17
  3. ティール組織 ~ホラクラシーワンの事例~ 目的は、完璧で確かな答えを出すことでは なく、実現性のある解決策を見つけること。 必要になったタイミングですぐに修正すれ ばOK ティール組織 p200 第3章 自主経営/プロセス

    ホラクラシーワンの問題解決プロセス 1. 問題と解決策の提案 2. 質疑応答による問題点の明確化 3. 反応ラウンド 4. 1の提案の修正 5. 異議申し立てラウンド 6. 統合ラウンド(提案の修正) なるべく反対意見がなくなるまで提案の修 正を繰り返す。 18
  4. “お互い協力する方が協力しないよりもよい結果になることが分かっていても、 協力しない者が利益 を得る状況では互いに協力しなくなる 、というジレンマである。 ” 囚人のジレンマ - Wikipedia   成果主義のジレンマ 20

    機能的でなかったチーム 機能的だったチーム 意思決定 誰かが決定 みんなで話して決定 話し合い 意見の不一致で衝突 意見の不一致を解決 HRT 建前としてのHRT ちゃんとしたHRT (私の経験では)成果主義では、 競争になった。チーム内外で成果の取り合いになった。 一人ひとりが利己的になると、献身性がなくなる。ボール拾いをしなくなる。 deprecate recommend
  5. 協力が成果を出すチームを作る 21 Norming(統一期) “Resolved disagreements and personality clashes result in

    greater intimacy, and a spirit of co-operation emerges. (意見の不一致と性格の不一致が解決は、より親密な関係を もたらし、協力の精神が現れる。) ” Tuckman's stages of group development - Wikipedia タックマンモデル 競争? 協力?
  6. 協力を引き出す効果的な方法 “5. 相手の自尊心を満たせば、おのずと好意的な態度をとってくれる。 6. 自尊心が満たされないと、他人に寛容な態度をとることは難しい。” 人望が集まる人の考え方 p43 第2章 人を動かす基本的な秘訣 Part1

    人間の習性をうまく活用する            “ほめて、相手が好意的な反応を示す様子を観察しよう。 どんな人でもたちまち友好的で協力的になってくれるはずだ。” 人望が集まる人の考え方 p202 第12章 人間関係で奇跡を起こす方法 Part4 人々にうまく働きかける            23
  7. ① チーム内に序列をつくらない、意識させない “ヒエラルキーがあると、心理的安全性は低くなる。・・・ ヒエラルキーの下位の人は、 上位の人がいるだけでストレスを感じる という。 ” 協力を引き出す心理的安全な場所を作る ② 失敗を許容する、犯人探ししない

    “イノベーションを起こすには、従業員が安心して発言し、 リスクを恐れずに新しいアイデアを試せる 環境が必要・・・したがって、組織において 失敗をどれだけ許容できているかを把握することが重要に なってきます。 ” 24 Google re:Work - ガイド: イノベーションが生まれる職場環境をつくる 恐れのない組織 p40 第1部 心理的安全性のパワー 
  8. より広いスケールで最適化する 25 ユニコーン企業のひみつ p38 3章 スクワッドに権限を与える 会社全体の成果の最適化する チームの成果を最適化する 個人の成果を最適化する 局所的最適解

    局所的最適解 大域的最適解 “定期的に自分たちの仕事を脇に置いて、他の大事な取り組みも支援すべきだ。スクワッドは自分 たちにとっての最善だけでなく、会社全体にとっての最善のために仕事をする 。 ”
  9. 35 “プロダクト開発にベストプラクティスなど存在しません。特定の環境で有効な手法だ けがあります。” “”守”は、ルールを守って基本を知る。”破”は、ルールを破って状況に合わせる。” 離”は、卓越性をもち自分のやり方を見つけることです。” 大規模スクラム アジャイルとスクラムを大規模に実装する方法 p6 2.1.2 実験,

    ガイド, ルール, 原理・原則 “もちろん「銀の弾丸」は存在しない。複雑な問題への簡単な答えなんてものはない。 他所でやっているからといって、そのままコピーしてはだめだ。” ユニコーン企業のひみつ p160 10章 レベルを上げる:ゆきてかえりし物語