スケーラブルなチームの作り方 / How to make a scalable team?

2021/04/15 - 16 社内テックカンファレンス「EngineRoom2021」発表資料

優勝

https://hack.nikkei.com/blog/engineroom2021/

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1. スケーラブルなチームの作り方 日経IDチーム
2. 1. スケーラブルなチームとスケーラブルな組織 2. 意思決定プロセスをチームに移譲して単一障害点をなくす 3. スクラムで仕事が分散する 4. チームが捻出する数％の時間を未来に投資する 5. 協力するとチームの成果は上がる 6. スケーラビリティがアジリティを作る 発表サマリー 2
3. スケーラブルなチームが可能にすること スケーラブルなチームは、個人に依存しない。 参照：目指すチーム像について • チームから抜ける際の引き継ぎがない • チームにジョインするハードルが低い • 一人一人の業務量に偏りがない • 有休は、好きな時に好きなだけ 、1週間OK • 3ヶ月、エストニア行きたい、 OK 3
4. スケーラブルな組織が可能にすること スケーラブルなチームの集合体は、スケーラブルな組織となる。 スケーラブルな組織は、個人に依存しない。 参照：目指すチーム像について • メンバーのコンバートが可能？ • ジョブローテーションが可能？ • ビジネス変化による急な異動に対応可能？ • 従業員の意向に沿ったキャリアパス が可能？ • コラボレーションが生まれやすくなる？ • 他のチームに1ヶ月とか短期移籍してみる？ 4
5. スケーラブルなチームを目指して始めたこと 最終的に引き継ぎをなくしたい。属人性をなくすことから始めた。 個人に依存したワークフローはチームの単一障害点　ex. 異動、退職 個人に依存するとリードタイムが長くなる（傾向があるはず） ex. MTG、お休み 業務知識の共有 スクラム 意思決定を話し合いで決める 個人に紐づくワークフローの廃止 暗黙知の形式知化 5
6. チームのコアコンピタンス 1. 意思決定プロセスは、メンバー全員で話し合って、仕組みや運用を決定 新たに決める仕組みや運用フローも権限を個人からチームに移譲して、単一障害点をなくす。 会議は意見を求める、意見に耳を傾けて信頼関係の構築とエンゲージメントの向上を図る。 2. 最適解を追求しない、後でリファクタ。進捗を優先して、未来に投資 7.8 (8) 90パーセントの解を目指す 民間宅配業者として収益性に焦点を合わせることができ、 90%の解に最適化できる。 その結果として、フェデラル・エクスプレス社の配送効率は非常にいい。 できるだけ合意する 6 出典：UNIXという考え方―その設計思想と哲学 p118 第7章 さらなる10のUNIXの考え方
7. 他社のチーム事例紹介
8. ティール組織 少数の人：職場は、自分らしさを失わず楽しく振る舞える。 有意義な目的を目指して、同僚たちと仲間意識を育める場所 多数の人：職場は労働を提供して、お給料をもらう場所 従業員のエンゲージメントを高める組織運営、 集団的知性ベースの自律的な組織運営について書いた本 出典：ティール組織 p101 第2章 自主経営/組織構造 集団が協調して話し合いで問題解決 8
9. ティール組織 これの事例紹介 9
10. ティール組織 ~ビュートゾルフの事例~ 全員が賛成する完璧な解決策は存在しな いので、合意でなくてOK。将来、いつでも 再提案して見直しOK ビュートゾルフの問題解決プロセス 1. メンバーからの提案について議論 2. 提案の修正や改良 3. チームとしての判断を決定 ビュートゾルフの看護師チームにはリー ダーがいない。問題は話し合いで解決。 出典：ティール組織 p111 第2章 自主経営/組織構造 10
11. ティール組織 ~ホラクラシーワンの事例~ 目的は、完璧で確かな答えを出すことでは なく、実現性のある解決策を見つけること。 必要になったタイミングですぐに修正すれ ばOK 出典：ティール組織 p200 第3章 自主経営/プロセス ホラクラシーワンの問題解決プロセス 1. 提案発表 2. 問題点の明確化 3. 反応ラウンド 4. 修正と明確化 5. 異議申し立てラウンド 6. 統合ラウンド なるべく反対意見がなくなるまで提案の修 正を繰り返す。 11
12. スクラムで仕事が負荷分散する話
13. スクラムとは アジャイル開発の手法の１つ。反復的に開発、反復の単位はスプリント。5つのイベント （会議・開発）、3つのロール（役割）、3つの作成物で構成。 出典：アジャイル開発（アジャイルソフトウェア開発） プロダクトオーナー スクラムマスター 開発メンバー プロダクトバックログ スプリントバックログ インクリメント（スプリントの成果物） スプリントレビュー スプリントレトロスペク ティブ スプリントプランニング デイリースクラム 開発 スプリントレトロスペクティブで仕組み を作って問題解決 13
14. 開発 スプリントバックログのタスクを完了さ せる作業。 着手中は、基本的に一人１タスク。こ の禁を破るとベロシティが低下する場 合があります。 ヒント：パート図 14
15. 着手中１つだけ縛りの効果 タスクが分散するので、業務量の偏りがなくなる。 仕事は抱えない。チームで対応する。手の空いた人が引き取る。 スプリントバックログ プロダクトバックログ 新しいタスクや差し込みが 発生したら起票する 15
16. 業務知識を共有する取り組み 普段の取り組みが将来の引き継ぎを不要にする。 ランブック モブプログラミング ハンズオン シャドーイング メンバーが加入したタイミングで 頻繁に実施。あとは要望があれ ば随時。できるまでやる ランブックは手順書。障害の対 応方法、依頼対応など、業務遂 行に必要なことをマニュアル 化。暗黙知をなくす 設計方針を話し合いながら固 める。モブプロ段階で合意して いるので、PRをマージする際の レビューが不要になる 依頼対応など、他チームに影響があ りそうなことは一緒に対応する • 引き継ぎ期間は忙しくなりません？ • 引き継ぎ後、しばらくサービスレベルが低下しません？ スプリントレビュー デモをしたり、スプリントの成 果をチームメンバーに共有 する 勉強会 業務仕様 WEB標準 etc 16
17. 業務知識を共有する副次的な効果 ① 心理的安全性によって社員エンゲージメントが予想できることが わかった。続いて心理的安全性が同僚との支援関係によって高めら れることも明らかになった。 出典：恐れのない組織 p72 第1部 心理的安全性のパワー　 ② 学習や能力開発の機会は、従業員のエンゲージメントや生産性と密接な関係にあり ます。学ぶ機会を業務の一環として捉え、従業員の成長と能力開発を後押ししましょう。 出典：Google re:Work 学習と能力開発　 17
18. 未来に投資する話
19. スプリントレポート 累積フロー図 コントロールチャート バーンダウンチャート ベロシティトラッキング • レビュー中は毎日 0に 近いと、バーンダウン チャートの具合がよく なる • タスク完了までのリー ドタイムの可視化 • リードタイムが長い場 合はタスクの細分化を 考える • 理想線に沿わない場 合はタスクの粒度が大 きいかも。タスクを細 分化しよう • デイリースクラムで確 認する • スプリント毎のベロシ ティを可視化 • スプリントプランニング ではベロシティの平均 値を参考にタスクを積 む 参照：スクラムのデータ駆動開発 19
20. 時間を捻出して未来に投資する 1. 兼務が多いので個人のベロシティは見ない。チーム単 位でベロシティを安定させる。 2. チームのベロシティ（生産性）が向上すると、自由に使 える時間を捻出できる。 3. チームが捻出した時間は外部発信や能力開発などの 活動に充てることができる。 登壇 コンテスト参加 HACK The Nikkei OSS / ツール開発 みんなの提案。文化になった？ 自由に使える時間 研修 20
21. 流行りを作る方法に学ぶ文化と持続性 出典：How to Start a Movement? Leadership Lessons from Dancing Guy 21
22. 成果を最大化させる話
23. チームの成果を最大化させる • チーム内で競争すると成果の取り合いになる 成果主義になると献身性がなくなる 野球やテニスでいうボール拾いをしなくなる 結果、チームの成果は最大化されない（たぶん） • 個人の成果の最大化は局所的最適解、チームの成果の最大化は大域的最適解 競争 協力 23
24. チームでゴルディロックスを促進させる 簡単すぎず難しすぎずのゴルディロックスの満足感を獲得するチーム 1. 多彩なメンバーで構成されたグループを編成する。 2. 「競争のないグループ」にする。 競争によって刺激し高め合ってほしいと考え、同僚同士を競わせたとしても、ほとんどうまくいかないし、 ほぼ確実に彼らの内的動機づけを損ねる。 競争ではなく、「共同」や「 協力」でいこう。 3. 業務を移管する。 4. 目的によって活力を与える。報酬を与えて動機づけてはいけない。 参照：モチベーション3.0 p273 組織用ツールキット 会社、職場、グループ能力を向上させる 9つの方法 集団的知性と相性いい 24
25. 協力を引き出すために有効なこと • 人望が集まる基礎知識② 5. 相手の自尊心を満たせば、おのずと好意的な態度をとってくれる。 6. 自尊心が満たされないと、他人に寛容な態度をとることは難しい。 参照：人望が集まる人の考え方 p43 第2章 人を動かす基本的な秘訣 Part1 人間の習性をうまく活用する　 　　　　　　　　　 ほめて、相手が好意的な反応を示す様子を観察しよう。 どんな人でもたちまち友好的で協力的になってくれるはずだ。 参照：人望が集まる人の考え方 p202 第12章 人間関係で奇跡を起こす方法 Part4 人々にうまく働きかける　 　　　　　　　　　 25
26. • チーム内に序列をつくらない、意識させない ヒエラルキーがあると、心理的安全性は低くなる。・・・ヒエラルキーの下位 の人は、上位の人がいるだけでストレスを感じるという。 出典：恐れのない組織 p40 第1部 心理的安全性のパワー　 協力を引き出す心理的安全な場所を作る • 失敗を許容する、犯人探ししない イノベーションを起こすには、従業員が安心して発言し、リスクを恐れずに新しいアイデ アを試せる環境が必要・・・したがって、組織において失敗をどれだけ許容できているか を把握することが重要になってきます。 出典：Google re:Work - ガイド: イノベーションが生まれる職場環境をつくる 26
27. 機能的なチームを支える献身性 27 • 空いた穴は塞ごうと自発的に一人一人が行動する • 役割を明確しない、誰もが何にでもなれる • 協力会社の方は笑っているか？笑顔を引き出す • 協力会社の方にとっても、エンジニアとしてスキルアップできる環境か？ • バカな質問をして、質問のハードルを下げる。 • キツイ言い方はしない。キツイ言い方をすると、発言が控える人がでる。　議論が発 展しないし、チームは崩壊。プロジェクトも崩壊する。 • 普段からみんなに意見を求める。信頼が生まれる。結束も強くなる。
28. おさらい
29. 個人に依存するワークフローをなくすと、機能するチームができる。 多くのチームが機能し出すと、人事異動に柔軟なスケーラブルな組織ができる。 スケーラビリティが組織のアジリティを作る 業務知識の情報共有 スケーラブルなチーム スケーラブルな組織 スクラム 話し合いによる意思決定 協力会社 協力会社さんのスケーラブルも実現可能 29
30. ただ、銀の弾丸ない。 カスタマイズがチームに油を指す。 チームに合わせてやり方を変えよう。 30