Сергей Анурьев «Меняй мир» — предпринимательство

Transcript

1. Как ставить и достигать амбициозные и долгосрочные цели в бизнесе, полном неопределенности 2007-2017 Сергей Анурьев
2. 2 Перед кем ставим цели • Собственники бизнеса (сами перед собой) • Генеральный директор (в общем-то тоже) • Топ-менеджеры / руководство • Сотрудники
3. 3 Кем я был до 2007 года • Руководитель проектов в компании Стартегика / Strategy Partners Group • Опыт руководства и активного участия в разработке стратегии развития компаний в более чем 20 различных отраслях в течение 6 лет: от атомной промышленности до мясопереработки • Человек с крайне короткой памятью, не знающий ответ на вопрос: «Что ты сделал своими руками реального в своей жизни?»
4. 4 Критерии выбора направления для развития • Динамично развивающаяся отрасль • B2C (точно не B2В и уж тем более не B2G) • Полезный для общества, интеллектуальный и капитализируемый бизнес • Build-up бизнес* * Насколько мне известно, термин авторский, то есть мой** ** Но можете использовать, не вопрос
5. 5 Build-up бизнес Такой бизнес, который позволяет прибавлять в ключевых показателях (выручка, клиентская база) каждый следующий год за счет новых клиентов, практически, не теряя старых N N + 1 N + 2 Выбывающая выручка Фундамент прошлого года
6. 6 Так и началась история «ЛитРес» • Лидер рынка электронной и цифровой аудио книги в России и странах СНГ Около 60% рынка электронной книги. Электронная книга занимает 5% от бумажной, то есть на уровне Европейский стран, и растет с темпом около 80% в год • ТОП 10 популярных приложений в мобильных сторах 2013-2014 гг. Самым популярным издателем мобильных приложений в России является «Яндекс», но больше всего денег на программах для iOS и Android-устройств зарабатывают «ЛитРес» и «Навител», CNews, 30.01.2014 • Более 30 млн проданных экземпляров электронных книг • Более 15 млн пользователей приложений и сайта, более 700 тыс. подписчиков в соцсетях • Около 200.000 наим книг (что равно ассортименту крупного книжного магазина)
7. 7 Динамика ключевых показателей 2008 2012 2016 Капитализация, mln usd Выручка, mln rub Доля электронных книг на рынке, % Продано экз.книг за год, тыс. экз. Продано уникальных наименований книг, тыс. наим. 〰 1 〰 25 >200 1.500 200 10 4,8% 0,5% 0% 5.778,3 1.396,4 418,8 100,4 36,9 12,0 Средняя цена реализации электронной книги, руб. 141,8 72,1 25,2
8. 8 Неопределенность? • Основной канал продаж – сайт «библиотеки» • Партнеры будут давать также существенный доход (до 50%) • Основной доход мы будем получать на рекламе, которую будут просматривать посетители «библиотеки», читающие бесплатные книги • В «библиотеке» будет доступна опция покупки книги. В основном будет продаваться научная и деловая литература • Стоимость электронной книги достигнет 45% от цены бумажного аналога • Основной продукт – электронные книги Как мы видели бизнес в 2007 г. Что мы получили в 2016-2017 гг. • Основной канал продаж – мобильные приложения • Рынок высоко концентрированный, партнеров мало, да и те не дают суммарно и 10% выручки • Реклама дает меньше 2% выручки. Реклама на сайте и в мобильных приложениях не размещается • Деловая и научная литература популярны, но в продажах составляют не более 15% • «Опция» купить книгу является единственной для большинства книг. Бесплатно доступно только 11% книг. • Цена электронной книги находится на уровне 50-60% от цены бумажной книги • Аудиокниги составляют 15% оборота. Рост проданного тиража 2008-2016 гг на 2.000%
9. 9 Пример изменения трендов платежных систем 2007-2013
10. 10 Кое что мы даже не могли предвидеть • Появление и рост рынка мобильных приложений • Появление Apple, Google, Samsung и пр. игроков на этом рынке (с чего бы таким гигантам заходить на такой маленький для них рынок) • Подписная модель • Рост сегмента аудиокниги • Появление пиратов-альтруистов • Появление самиздата • Появление и практическое исчезновение e-ink читалок • Санкции и смена портрета стратегического инвестора:)
11. 11 Так как же ставить цели? •S. Specific. Конкретная. •M. Measurable. Измеримая •A. Achievable. Достижимая •R. Relevant. Актуальная •T. Time-bound. Ограниченная во времени
12. 12 Но не все так однозначно S. Specific. Конкретная. Визуализация или просто некие ориентиры – «хотелки», типа: - «Лидер рынка», то есть лидер и доля рынка - Ожидаемая капитализация, исходя из целевой выручки (разброс), умноженной на P/S (разброс в квадрате) аналогов (попробуй найди) Собственник / Генеральный директор Топ-менеджмент Менеджеры Конкретная, но зависящая от жизненного цикла рынка / компании / подразделения: - Разработать и утвердить стратегию - Провести тесты / переговоры - Корректировать и / или масштабировать Конкретные, да: - Объем продаж / количество клиентов и пр.
13. 13 Пример визуализации: Будущее отрасли книгоиздания Мы верим, что за счет роста потребления digital продуктов на базе книжного контента отрасль книгоиздания «переломит» негативный тренд 2010-2012 2012-2015 2015-2020 Емкость рынка Итоговый тренд рынка книг Тренд ebooks и digital продуктов Тренд книжного рынка
14. 14 Пример визуализации
15. 15 Но не все так однозначно M. Measurable. Измеримая На самом деле не всегда: - Лидер рынка – зависит от границ рынка, а Капитализацию – измеряешь дай Бог раз в год - Скорее объем продаж и темпы роста (чем больше объем продаж – тем больше темп роста - тем больше доля рынка – у лидеров рынка выше капитализация) Собственник / Генеральный директор Топ-менеджмент Менеджеры Вполне измеряемая, но достаточно долгосрочная, соответственно, будьте готовы: - Пересматривать цели в зависимости от изменения конъюнктуры - Быть готовыми платить за достижение цели, если рынок или кто-то другой помог, и за не достижение цели, если есть объективные причины В основном измеримые, но все может пойти не так как надо и линейка может сломаться. Быть готовы слушать и использовать альтернативные измерения в переходные периоды - GA «наелся» страниц и стал измерять неточно - Изменилась архитектура хранения данных и пр.
16. 16 Но не все так однозначно A. Achievable. Достижимая Скорее «Aggressive», чем «Achievable» Собственник / Генеральный директор Топ-менеджмент Менеджеры Более «Achievable», но: - В одной лодке с Вами с точки зрения агрессивности роста (опционы, планы роста ФОТ, премий и пр., большой процент переменной части) Да, по плану, но: - Избегать ситуации «я перевыполню, а мне поставят еще «бОльшую» цель» (детальное планирование, визуализация цели на уровне менеджера) - Детальное планирование по каналам/клиентам и наличие понимания, что больший рост в одном направлении не покрывает падение в других
17. 17 Но не все так однозначно R. Relevant. Актуальная Собственник / Генеральный директор Топ-менеджмент Менеджеры - Релевантная жизненному циклу компании/направления (рост продаж и доли рынка в начале, прибыль и денежный поток в конце, не перепутать) - Совпадающая с целям собственников - С учетом страновых рисков - С учетом возможности глобальной конкуренции и пр. - Релевантно планам компании - С учетом результатов прошлых периодов
18. 18 Но не все так однозначно T. Time-bound. Ограниченная во времени В общем-то нет. Только ориентиры (3 – 5 - 10 лет) Собственник / Генеральный директор Топ-менеджмент Менеджеры - Квартальные планы с пониманием годовой цели и планов на следующие кварталы Да, но: - Захотят квартал, но лучше 6 мес или год – больше рычагов влияния - Также неплохо иметь долгосрочный план по подразделениям, показывающий перспективные планы роста по подразделению и влияние на общие показатели компании (чувство локтя)
19. 19 Пример постановки цели: Рынок печатной и цифровой книги в РФ 65 63 60 58 56 54 52 51 50 2020е +4% 2021е 2018е 2019е 2017е 2015 2016 2014 2013 12,3 9,4 7,1 5,3 3,8 2,6 1,7 1,0 0,5 2021е 2017е 2020е 2019е 2018е 2015 2014 2013 2016 Рынок печатной книги, млрд. руб. Рынок цифровой книги, млрд. руб. • рынок печатной художественной книги сохранял тенденции к росту в 2013-2016 годах • прогнозируется дальнейший умеренный рост • рынок цифровой книги устойчиво рос в 2013-2016 году • прогнозируется дальнейший рост до уровня 19% от печатной книги, что соответствует аналогичному показателю по США в 2016 году 1% 2% 3% 5% 7% 9% 12% 15% 19% хх% доля цифровых книг на рынке CAGR CAGR +36%
20. 20 Пример постановки цели: Объем продаж 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 CAGR млрд.руб. 0,93 1,43 2,2 3,0 4,1 5,5 7,2 38% % рынка 55% 55% 57% 57% 58% 58% 59% % 60% 54% 54% 37% 37% 33% 32% млрд.руб. 0,50 0,77 1,21 1,62 2,15 2,79 3,62 36% % выручки 54% 54% 55% 54% 52% 51% 50% млрд.руб. 0,09 0,16 0,24 0,36 0,54 0,71 0,94 42% % выручки 10% 11% 11% 12% 13% 13% 13% млрд.руб. 0,06 0,12 0,21 0,33 0,50 0,71 1,01 53% % выручки 7% 9% 10% 11% 12% 13% 14% млрд.руб. 0,01 0,02 0,08 0,12 0,17 0,22 0,36 78% % выручки 1% 1% 4% 4% 4% 4% 5% млрд.руб. 0,11 0,17 0,24 0,24 0,33 0,44 0,51 24% % выручки 12% 12% 11% 8% 8% 8% 7% млрд.руб. 0,11 0,12 0,07 0,18 0,25 0,33 0,43 29% % выручки 12% 8% 3% 6% 6% 6% 6% млрд.руб. 0,04 0,07 0,13 0,15 0,21 0,27 0,36 41% % выручки 5% 5% 6% 5% 5% 5% 5% PPD ebook PPD audio Mybook Корп. сегмент Агрегация Библиотеки Услуги ЛитРес
21. 21 А как достигать амбициозные цели? Внешнее окружение – создавать условия для достижения целей Команда Человек • Максимизировать вашу долю рынка и минимизировать долю конкурентов • Ставить задачи по новым рынкам и поддерживать новые возможности для роста • Вливать новые ресурсы, закрывать пустоты в компетенциях компании («и зайца можно научить курить, но зачем») Команда: • Определять зоны ответственности, но не барьеры, чтобы были готовы к компромиссу • Делегировать ответственность за результат • Наделять ресурсами, побуждать к риску • Не давать жестких и детальных указаний (вы видите только верхушку, дайте зону для креатива) • Нет недельным совещаниям • Санитарные факторы (рост вознаграждения, «печеньки»)