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pmconf2022_noteのプロダクトマネジメントと組織の進化について

Yuta Ishizaka
November 02, 2022
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 pmconf2022_noteのプロダクトマネジメントと組織の進化について

Yuta Ishizaka

November 02, 2022
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  1. note inc. 前置き 5 - noteの中には「グロース」のチームと「基盤」のチームがありま す - 今回お話する事例は、グロースのチームになります -

    基盤のチームではかなり違う考え方が必要になる場合が多いと 思いますので、あらかじめお伝えします
  2. note inc. - 2019-2021にかけて、事業が大きく成長 - 2019/08時点でのMAU2000万弱 - 2020/05時点でのMAU6000万超 - あわせて、組織規模も順調に拡大

    - 2019/05 全社員で約40名、開発チーム約15名 - 2021/05 全社員で約150名、開発チーム約50名 「CEO/CXO牽引期」の状況 8
  3. note inc. - 少数の意思決定者(CEO/CXO)に負荷が集中しボトルネックになり つつあった - 意思決定は主にCEO/CXOに集約してスピードと質を確保して いた - 意思決定者が全容を把握できなくなり、目の届かないところで

    意思決定の質・スピードの低下が起きる - 発生する手戻りや意思決定待ち - 現場からも「うまくいっていないように思う」という声がちら ほらあがるように 何が課題だった? 11
  4. note inc. 好材料だと思ったこと - 組織立ってプロダクトマネジメントをする仕組みはまだないが、プロダクトマネジ メントのマインドはもともと持っている - noteのバリューはほぼプロダクトマネジメントで重要なエッセンスに近い - クリエイター視点で考えよう

    - 多様性を後押ししよう - クリエイティブでいこう - つねにリーダーシップを - すばやく試そう - おおきな視点で考えよう - 思想は根付いているので、具体的なHowを組織に実装していくという考え方 20
  5. note inc. - 短期的な事業成長と組織の進化をどうやって両立させるか - スタートアップにとって、短期的な事業成長も大事 さらに組織拡大 を見据えているので組織の進化も急ぐ必要がある - 直近の意思決定はある程度CEO/CXOに頼り、その間に組織のベース づくりに注力して一気に立ち上げるのがよさそう。

    - 経営陣からどううまくバトンタッチしていくか - 最初期から事業に関わる経営陣は、たいてい社内でもっともユーザー や業界知識が豊富で、特に初期は意思決定が一番うまくできる - 全体の意思決定の質をあげるためには、素早く学習が進む組織になる ことが最重要。その環境整備・文化醸成に注力する。 悩んだこと 21
  6. note inc. - やったこと - PMポジションをつくって人をアサインした - 1チームをプロダクトチーム化した - PM、エンジニア、デザイナーからなるチーム

    - PJTやタスクではなく、解くべき課題をチームにアサイン - PRDでの企画・振り返りサイクルを導入 - データダッシュボードの構築、基盤強化 - 定量結果から学び、知見をチームに蓄積する - 基礎の基礎をつくって展開の準備をする 種まき期 24
  7. note inc. - 初期は経験者が型づくりと実践を牽引すべきだった - 当時の兼任事情でやり切れないと思い、別の方(デザイナーから未経 験チャレンジ)にチームをみてもらって二人三脚で取り組んだが、苦 労したと思う - 経験者が型をつくってから渡したほうがよかったか

    - 自分以外の人を当事者として巻き込んだことはメリットが大きかった - プロダクトマネジメントの作法を組織に広めてくれるパートナーに なってもらえる - 成果を急ぎすぎない - 初期は学習の蓄積がないので、なかなか成果にはつながりにくい。ま ずは型を身につける段階と割り切って意志をもって続ける。 種まき期の学び 25
  8. note inc. - やったこと - 全体の6割を職能組織/PJT体制→プロダクトチーム体制に変えた - PJTやタスクではなく、課題をアサインする - いきなりすべてを変えるのは難しいので、一部フィーチャーチー

    ムが残った - PM採用 - 社内からのコンバートなども行ったが不足していた - 当時で開発メンバーが40人以上規模いたため、それなりの人数が 最初から必要になった 拡大期 28
  9. note inc. - まず思い切って組織のあり方を変えてしまうことは案外大事 - 「万全の準備ができてから」と考えるとずっとタイミングがこないの で、こわいけど、思い切ってまず形を変えてしまう判断も重要 - 初期は色々問題が起きるが、適応するので、メンバーを信じる -

    組織の形だけイイ感じにして満足せず、現場の状況を細かくみて対応して いくことが重要 - 組織にフィットするまで、細かな調整や意義の伝達を繰り返す - 会社全体でこれを推進するのだというコンセンサスがとれていることが大 きかった - PMだけで推進できるものではないので、特にプロダクト組織戦略の 意思決定に関わるメンバーの協力を得ることは重要 拡大期の学び 29
  10. note inc. - やったこと - 組織体制を、職能重視から事業目標重視に変更 成果創出期 32 PM組織 事業ラインA

    事業ラインB Aさん Bさん 初期はプロダクトマネジメントの考え方、プロ セス、アセットを組織に根付かせることが目的 だったので、PM横串組織をつくって強く連携 できるようにしていた PM組織 事業ラインA 事業ラインB Aさん Bさん 根付いたので、横串組織は解体して事業 目標に集中する形に変更。