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Réussir un passage complet à la méthode agile / Diner conférence Action TI

Réussir un passage complet à la méthode agile / Diner conférence Action TI

Réussir un passage complet à la méthode agile, c’est aussi, et surtout, tout ce qui se passe avant le début d’un sprint, avant la création d’un backlog de produit et cela va bien au-delà du rôle du scrum master. Pour que votre organisation tire le maximum de ces méthodologies mieux adaptées aux contraintes et aux exigences du marché d’aujourd’hui (évolution rapide, compétition féroce, cycle d’innovation extrême, etc.), la transformation vers le mode agile doit aussi passer par une transformation de votre style de gestion. Une réussite organisationnelle « agile » signifie changer votre façon de gérer votre entreprise, vos employés et l’ensemble de vos projets. Saurez-vous, comme gestionnaire, modifier fondamentalement la façon de voir votre rôle de leader et adopter de nouveaux comportements ? Cette présentation vise à inspirer les gestionnaires en partageant les leçons retenues lors du passage de l'entreprise La Presse au mode agile dans le cadre de la création de l’application révolutionnaire pour tablettes La Presse+.

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Jean-Marc De Jonghe

March 18, 2015
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Transcript

  1. R É U S S I R U N PA

    S S A G E C O M P L E T A U X M É T H O D E S A G I L E S R É S E A U A C T I O N T I Q U É B E C • P R I N T E M P S 2 0 1 4 J E A N - M A R C D E J O N G H E • V P P R O D U I T S N U M É R I Q U E S , L A P R E S S E I N N O VA T I O N E T T R A N S F O R M A T I O N O R G A N I S A T I O N N E L L E
  2. A G E N D A • Préambule / 5

    mins • L’urgence d’agir / 10 mins • Pourquoi l’Agilité à La Presse / 20 mins • Rôle et mission du gestionnaire en 6 leçons faciles / 25 mins • Période de questions / 15 mins @madmac
  3. 1 . P R É A M B U L

    E
  4. +130 ans! Fondée le 20 octobre 1884…

  5. U N E AV E N T U R E

    Q U I D É B U T E E N 2 0 1 0
  6. None
  7. None
  8. C H A N G E M E N T

    
 O R G A N I S AT I O N N E L C O M P L E T !
  9. C H A N G E M E N T

    
 O R G A N I S AT I O N N E L C O M P L E T !
  10. APRÈS 18 MOIS 14 620 avis sur l’App Store 4.79/5

  11. APRÈS 18 MOIS +700 000 Téléchargements

  12. APRÈS 18 MOIS +190 000 appareils uniques
 chaque jour qui

    ouvrent au moins une édition!
  13. None
  14. None
  15. 2 0 1 4 : V E R S I

    O N A N D R O I D
  16. PA R TA G E R AV E C V

    O U S U N E E X P É R I E N C E U N I Q U E
  17. 2 . L’ U R G E N C E

    D ’ A G I R
  18. I M P R I M É V S W

    E B Lecteurs / mois (milliers) 0 750 1 500 2 250 3 000 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Utilisateurs Web mensuels Lecteurs Papier hebdomadaires N O T R E AV E N I R E S T A S S U R É 2,6 M 0,8 M
  19. U T I L I S AT E U R

    « P H Y S I Q U E O U PA P I E R » = U T I L I S AT E U R N U M É R I Q U E ? P h y s i q u e o u P a p i e r We b 6 mins 45 à 90 mins
  20. R E A L I T Y C H E

    C K R E V E N U S P U B L I C I TA I R E S 
 D E S Q U O T I D I E N S N O R D A M É R I C A I N S Milliards de $ 0 13 25 38 50 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Papier Web 7% 14% 8% 10% 11.5% 12%
  21. NOTRE MODÈLE D’AFFAIRES EST BRISÉ CONFRONTÉS À NOTRE PERTINENCE VS

    LA «NOUVELLE» VIE DE NOS CLIENTS
  22. None
  23. 1994 P E U D ’ E M B E

    L L I E À L’ H O R I Z O N
  24. « D I G I TA L N AT I

    V E » M A I N T E N A N T
  25. LA VITESSE DU CHANGEMENT (ET DES ATTENTES DES CLIENTS) EST

    MAINTENANT EN MODE «HYPERDRIVE» (OU VITESSE SUPRALUMINIQUE POUR LES PURISTES)
  26. « G R E AT U X N AT I

    V E » D E M A I N
  27. None
  28. None
  29. None
  30. L E S F O N C T I O

    N S C L É S D U 1 E R I P H O N E ( 2 0 0 7 ) 
 N E S O N T D É J À P L U S L E S M O T I F S D ’ A C H AT !
  31. A U J O U R D ’ H U

    I C O M M E N T 
 U T I L I S E - T ’ O N C E S A P PA R E I L S ? R É PA R T I T I O N D E S M É T H O D E S D E C O M M U N I C AT I O N S V I A S M A R T P H O N E S * 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Adultes 12-15 ans Email Appels téléphoniques Réseaux sociaux Messages/SMS Messages Photos * U K 0 8 / 2 0 1 4
  32. PA S É T O N N A N T

    Q U E 
 L E S É C R A N S G R A N D I S S E N T
  33. Messages Photos/vidéos Maps/Navigation GPS Fitness/santé Cloud Storage Jeux Agenda &

    email
  34. T E M P S PA S S É S

    U R L E S A P PA R E I L S I O S E T A N D R O I D C O N N E C T É S E N 2 0 1 4 Apps 86 % Web 14 %
  35. TV Ordinateurs/Portables Tab SP Wearable M U LT I P

    L E S É C R A N S & C O N T E X T E S
  36. TV Ordinateurs/Portables Tab SP Wearable M U LT I P

    L E S É C R A N S & C O N T E X T E S Distance de l’utilisateur
  37. Partagé Hyper Privé P L U S P E T

    I T = P L U S P R È S = P L U S I N T I M E Distance de l’utilisateur
  38. 121/104 97/147 47/51 53/124 N/A M I N U T

    E S E N L I G N E / J O U R * 
 ( C O U R R I E L S E X C L U S ) *Source Millward Brown, « AdReaction: Marketing in a multiscreen world », Mar 2012/2014
  39. 121/104 97/147 47/51 53/124 N/A M I N U T

    E S E N L I G N E / J O U R * 
 ( C O U R R I E L S E X C L U S ) *Source Millward Brown, « AdReaction: Marketing in a multiscreen world », Mar 2012/2014
  40. T E M P S M O Y E N

    D E S E S S I O N 60 mins et + 45 mins et + 15-30
 mins 1-6
 mins 10 sec
  41. L E C H O I X D E L’

    É C R A N D É P E N D D E N O T R E « C O N T E X T E » Le temps disponible L’objectif de l’activité L’endroit où nous sommes Notre état d’esprit
  42. C O N S O M M AT I O

    N I N T E R N E T PA R A P PA R E I L S
  43. None
  44. C R O I R E Q U E D

    E M A I N S E R A C O M M E A U J O U R D ’ H U I
  45. U R G E N C E D ’ A

    G I R Survivre = innover + agilité + agir maintenant
  46. LA PRESSE+ La Presse Mobile LaPresse.ca La Presse Mobile LA

    PRESSE+ Matin Transport Bureau Transport Soir Expérience Raconte-moi (Storytelling) Découverte Qu'est-ce qui est important ? (Breaking news) Consommation rapide Expérience Raconte-moi (Storytelling) Découverte AU BON MOMENT, AU BON ENDROIT C O N T E X T E P E RT I N E N C E
  47. Je suis pressé (et je sais ce que je veux)

    j’aimerais découvrir
 et comprendre Je m’emmerde (et j’ai du temps à tuer) 6 minutes 45 minutes + À vos risques et périls ! UN ESPACE PRIVILÉGIÉ
  48. 3 A . P O U R Q U O

    I L’ A G I L I T É ?
  49. M É T H O D E C L A

    S S I Q U E O U C A S C A D E D É B U T D U P R O J E T R E Q U I S D ’ A F FA I R E S A N A LY S E D E S I G N R É A L I S AT I O N T E S T & I N T É G R AT I O N D É P L O I E M E N T & O P É R AT I O N S
  50. Expériences antérieures douloureuses M O T I VAT I O

    N S D E R R I È R E 
 C E T T E B E L L E M É T H O D O L O G I E ?
  51. R E Q U I S D ’ A F

    FA I R E S A N A LY S E D E S I G N C O N T R Ô L E R 
 C I R C O N S C R I R E É VA L U E R 
 L E S C O Û T S
  52. D É B U T 
 D U P R

    O J E T R E Q U I S D ’ A F FA I R E S A N A LY S E 
 & D E S I G N R É A L I S AT I O N T E S T S & A C C E P TAT I O N R E F U S É Temps * D R A M AT I S AT I O N
  53. E X E M P L E R É C

    E N T D ’ U N « G R O S » P R O J E T T I • « Une nouvelle solution d’affaires qui vise à mettre en place les services permettant de gérer de façon uniformisée l’ensemble des programmes d’aide financière en infrastructures municipales » • Les coûts du projet ont explosés en cours de route • 35 millions $ / 6 ans (pas encore complété) • 142 000 pages concernant tous les documents, incluant les rapports et les analyses de coûts, du projet. • Chaque jour ouvrable, pendant cinq ans, il s’est produit pas moins de 109 pages concernant ce seul projet informatique. • 100% waterfall !
  54. • «L’interprétatation [sic] de certains points de la portée de

    la solution lors de l’étape de l’expression des besoins durant les ateliers fait souvent divergence entre les équipes TI et pilotage. • La compréhension du système au fur et à mesure qu’il se développe met également en lumière certains écarts de compréhension. Cette problématique augmente de façon importante le temps alloué à la période d’analyse. » • Aux dernières nouvelles, donc, la plus récente « évaluation des risques du projet » constate qu’il y a du « retard accumulé dans les travaux de réalisation et de validation » et qu’on n’est pas encore certain que la « portée de la solution permette d’atteindre les objectifs d’affaires ». • «…Les chargés de projet et le chef de projet coordonnent leurs efforts afin d’arrimer les activités en fonction d’une planification commune… » E X E M P L E R É C E N T D ’ U N « G R O S » P R O J E T T I
  55. P L U S L E S P R O

    J E T S S O N T G R O S P L U S L E S R I S Q U E S D ’ É C H E C S S O N T G R A N D S = Quels sont les chances que la solution que nous développerons répondra aux besoins des utilisateurs (de) demain ?
  56. Clients et/ou utilisateurs

  57. None
  58. M. CFO

  59. D É B U T 
 D U P R

    O J E T R E Q U I S D ’ A F FA I R E S A N A LY S E 
 & D E S I G N R É A L I S AT I O N T E S T S & A C C E P TAT I O N R E F U S É Temps * D R A M AT I S AT I O N
  60. Les individus et leurs interactions
 plus que les processus et

    les outils. Du logiciel qui fonctionne
 plus qu’une documentation exhaustive La collaboration avec les clients
 plus que la négociation contractuelle. L’adaptation au changement
 plus que le suivi d’un plan. L’ A G I L I T É ?
  61. C O M M E N T ? O N

    B R I S E L E P R O J E T E N F E AT U R E A N A LY S E 
 & D E S I G N P R I O R I S AT I O N VAL EFF ROI= R O A D M A P D É C O U P E E N F E AT U R E S
  62. = =

  63. R E Q U I S D ’ A F

    FA I R E D ’ U N E F E AT U R E : 
 P R I O R I T É D E S E S C O M P O S A N T E S E S S E N T I E L C O N D I T I O N N E L O P T I O N N E L R e q u i s n é c e s s a i re a u f o n c t i o n n e m e n t e t à l a m a t é r i a l i s a t i o n d e s b é n é f i c e s 
 d e l a f e a t u re R e q u i s a p p o r t a n t d e s b é n é f i c e s , m a i s n o n e s s e n t i e l a u f o n c t i o n n e m e n t R e q u i s a p p o r t a n t d e s b é n é f i c e s d a n s c e r t a i n c a s d ’ u t i l i s a t i o n « F E AT U R E D R I V E N » & I T É R AT I O N S
  64. D É B U T 
 D U P R

    O J E T R O A D M A P R E Q U I S D ’ A F FA I R E S F E AT U R E S X D É C O U PA G E E N F E AT U R E P R I O R I S AT I O N VAL EFF ROI= F E AT U R E X F E AT U R E Y F E AT U R E Z S T O R I E S A P P R O B AT I O N C O D E F O N C T I O N N E L I T É R AT I O N 1 C O D E F O N C T I O N N E L I T É R AT I O N 2 C O D E F O N C T I O N N E L I T É R AT I O N N A P P R O B AT I O N A P P R O B AT I O N
  65. G E S T I O N D E P

    R O J E T S T I B U D G E T E T P O RT É E 
 R E S P E C T É S C L I E N T S I N S AT I S FA I T S B U D G E T E T / O U P O RT É E 
 N O N R E S P E C T É ( S ) C L I E N T S S AT I S FA I T S Sans pilote Sans contrôle Méthodes itératives Cascades/Waterfall
  66. 3 B . P O U R Q U O

    I L’ A G I L I T É À L A P R E S S E ?
  67. LA PRESSE+

  68. Et lorsqu’il faut innover ?

  69. None
  70. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petite Moyenne Grande C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É & D E S C L I E N T S
  71. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petite Moyenne Grande 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É & D E S C L I E N T S
  72. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petite Moyenne Grande 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet 2. Début projet C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É & D E S C L I E N T S
  73. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petite Moyenne Grande 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet 2. Début projet 3. Projet complété C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É & D E S C L I E N T S
  74. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petite Moyenne Grande 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet 2. Début projet 3. Projet complété 4. Solution répond aux besoins du passé C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É & D E S C L I E N T S
  75. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petite Moyenne Grande 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet 2. Début projet 3. Projet complété 5. L ’utilisateur
 est «ailleurs» 4. Solution répond aux besoins du passé C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É & D E S C L I E N T S
  76. S TA G N AT I O N = Parce

    que le statu quo n’est jamais une option responsable
  77. B E S O I N S 
 D E

    V O S 
 U T I L I S AT E U R S E T D E V O T R E E N T R E P R I S E = Imaginer maintenant une solution qui saura répondre
 aux besoins des utilisateurs dans 3 ans est impossible
  78. I L FA U T M O D E R

    N I S E R 
 N O S P R AT I Q U E S , N O S A P P R O C H E S E T N O S O U T I L S
  79. WAT E R FA L L = Quelles sont les

    chances que la solution que nous développerons
 pendant x temps répondra aux besoins des utilisateurs de demain ?
  80. None
  81. None
  82. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petite Moyenne Grande C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É & D E S C L I E N T S Avec une méthode itérative, incrémentale et adaptative
  83. P O U R Q U O I L’ A

    G I L I T É À L A P R E S S E ? • Pour apporter le maximum de valeur «affaires» le plus rapidement possible, continuellement ; • Pour livrer des solutions dans les temps et dans les budgets ; • Pour développer des solutions qui répondront aux besoins des utilisateurs lorsqu’elles sont livrées ; • Pour être réactifs et pertinents dans un univers qui est de plus en plus complexe, exigeant et qui change constamment ; • Pour augmenter la prédictibilité, l’efficacité et la productivité ; • Pour garder nos excellentes ressources heureuses et motivées.
  84. 4 . R Ô L E E T M I

    S S I O N D U G E S T I O N N A I R E 
 E N 7 L E Ç O N S FA C I L E S ( E T H U M B L E S )
  85. L E Ç O N 1 : 
 I N

    N O V E R C ’ E S T P R E N D R E D E S R I S Q U E S
  86. None
  87. O R G A N I S AT I O

    N C L A S S I Q U E CTO C O O C F O H R G M C E O $
  88. C U LT U R E E T P R

    O C E S S U S 
 G A R D E - F O U S À L’ I N N O VAT I O N ?
  89. N o n m e rc i ! O n

    n ’ a p a s l e t e m p s ! L E A D E R S D E T R A N S F O R M AT I O N
  90. idée Essai Pourquoi ? Et si … idée idée Sécurité

    ! Stabilité Impossible Non! Non! Non! Sécurité ! ??? Non! Non! L’ O R G A N I S AT I O N E S T- E L L E P R Ê T E ? LEADER DE TRANSFORMATION LEADERS TRADITIONNELS
  91. « Les leaders de demain ne rentrent pas dans le

    moule de ceux d’hier. Et inversement » « Encore faut-il les trouver ces leaders et agents du changement car il y a de fortes chances qu’ils soient en train de prendre la poussière dans un placard dans votre entreprise ou même que vous ne les ayez jamais recruté. » « On cherche simplement des personnes capables de se mouvoir dans un environnement et d’une manière qui est simplement à l’opposé de la manière dont l’entreprise a été construite et fonctionnait jusqu’à présent. » « Capacité à essayer, échouer, rebondir ? » « Leadership ? Ah non ça va perturber notre modèle fondé sur l’autorité. Curieux et créatif ? Non merci on veut des gens qui suivent la règle. » « Bons communicants, capacité de conviction et d’engagement ? La com’ c’est le travail de la com’, et non merci on ne veut pas de grandes gu… qui vont tout remettre en cause. Capacité à aller vite ? Non mais suivez le process et les circuits de validation. » « Au final se poser la question des leaders de la transformation … C’est se rendre compte qu’on a avant tout un enjeu de culture, de recrutement et de développement personnel. » L E A D E R S D E T R A N S F O R M AT I O N Extraits de «La transformation digitale, royaume des profils atypiques» par Bertrand Duperie http://www.duperrin.com/2014/06/12/la-transformation- digitale-royaume-des-profils-atypiques/
  92. L E Ç O N 2 : 
 AT T

    I T U D E , A P T I T U D E S E T D I V E R S I T É
  93. C H O I S I R S O N

    É Q U I P E Idéal Non ! A P T I T U D E S ( S K I L L S ) AT T I T U D E ( W I L L ) a . b .
  94. FAV O R I S E Z L A D

    I F F É R E N C E
  95. QA Infra Designer Développeur Analyste P O RT R A

    I T- R O B O T D ’ U N E D R E A M T E A M
  96. E M B A U C H E / C

    R É AT I O N D ’ É Q U I P E S A G I L E S • Attitude avant aptitudes • Favorisez la diversité : • N’ayez pas peur d’y insérer des «weirdos» • Mélangez âge, sexe, expertise, expériences, hiérarchie, etc. • Laissez le temps aux équipes de se «former», les défis soudent et ça prend quelques sprints pour que la chimie embarque • Problème avec une ressource ? Comment l’équipe gère-t-elle cette situation ?
  97. L E Ç O N 3 : 
 C O

    N T E X T E V S C O N T R Ô L E
  98. C O N T E X T E V S

    C O N T R Ô L E
  99. C O N T E X T E V S

    C O N T R Ô L E E X P L I Q U E R P O U R Q U O I , L’ I N T E N T I O N , D O N N E R D U C O N T E X T E , PA RTA G E R L E S M É T R I Q U E S , PA RTA G E R L A S T R AT É G I E , D O N N E R D E S O B J E C T I F S L I É S À D E S V I S É S D ’ E N T R E P R I S E S FA I R E C O N F I A N C E D I R E C T I V E S S A N S C O N T E X T E , A S S I G N E R D E S TÂ C H E S , P R I S E D E D É C I S I O N D U H A U T V E R S L E B A S , C O M I T É S , P L A N E T P R O C E S S U S P L U S VA L O R I S É S Q U E L E S R É S U LTAT S , AT T E N T E S D ’ A P P R O B AT I O N AV O I R P E U R
  100. L E R Ô L E D ’ U N

    G E S T I O N N A I R E D O N N E R D U 
 T R AVA I L E X E R C E R D U C O N T R Ô L E
  101. D O N N E R D U 
 T

    R AVA I L E X E R C E R D U C O N T R Ô L E C O M M U N I Q U E R 
 U N E V I S I O N D O N N E R D U C O N T E X T E TRADITIONNEL et/ou WATERFALL MODERNE
 & AGILE L E R Ô L E D ’ U N G E S T I O N N A I R E
  102. « Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas

    par rassembler du bois, couper des planches et distribuer du travail, mais réveille au sein des hommes le désir de la mer grande et belle » - A N T O I N E D E S A I N T- E X U P É RY
  103. TOUS CES CERVEAUX
 DANS VOS ÉQUIPES!

  104. AYEZ LE COURAGE DE FAIRE CONFIANCE À CES CERVEAUX !

  105. LES MANAGERS FIXENT
 LE CADRE ET LES OBJECTIFS LES ÉQUIPES


    S’AUTO-ORGANISENT
  106. L E Ç O N 4 : L’ A G

    I L I T É D O I T Ê T R E B I D I R E C T I O N N E L L E
  107. COMPRÉHENSION HAUTE DIRECTION ÉQUIPES AGILES A G I L I

    T É « B I D I R E C T I O N N E L L E »
  108. Partagez les concepts, le discours et le langage • Valeur,

    Efforts, ROI, etc. • Itérations, Release, Sprints, etc. • Le nom des «Épics», des features, etc. ont un sens pour les clients, la business et la haute direction • Le roadmap doit être approuvé, décidé et suivi avec l’équipe de la haute direction • La vision est partagée et comprise A G I L I T É « B I D I R E C T I O N N E L L E » COMPRÉHENSION HAUTE DIRECTION ÉQUIPES AGILES
  109. La «Business» parle Agile Les équipes Agile parlent «business» A

    G I L I T É « B I D I R E C T I O N N E L L E » COMPRÉHENSION HAUTE DIRECTION ÉQUIPES AGILES
  110. O U I M A I S Q U A

    N D ?
  111. Valeur, efforts, scope, roadmap, features, etc PA R L O

    N S A G I L E
  112. N O T R E R O A D M

    A P E S T « B U S I N E S S W I S E » Pas en fonction des services ou silos mais bien des «piliers» produits S t o r y t e l l i n g A n n o n c e u r s L e c t e u r s P ro d u c t i v i t é / o p é r a t i o n s Te c h n o l o g i e / B I / M é t r i q u e s
  113. Storytelling Productivité Lecteurs Annonceurs Technologie 1 Fiche Auteur 1 QA

    d'une édition 2 Widget Images interactives v2.0 1 Workflow et sécurité configurable 2 Édition 2.0 : Gestion des erreurs 2 Édition 2.0 : Cycle de vie d’une page 2 Texte chaîné 3 Contenu texte bidirectionnel (EPIC) 3 Intégration 
 AlfaMedia et WCM 4 Widget Galerie Photos mosaique 4 Mode miniature 4 Assembleur 2.0 2 App QA Pub : Prévisualisation 1 Évaluer notre App 1 Moteur de césure 1 Jeux Mots croisés 1 LPM Notifications 
 Multiplateformes 2 Support de différentes versions des objets 2 Niv2 - En direct 2.0 3 Édition 2.0 : Entité groupe de sections 3 LPM Personnalisation écran d'accueil 4 Organiser et classer mon contenu sauvegardé 4 Corriger historique partage 5 Édition Retina 2 Astuce contextuelle 1 Section spéciale rédactionnelle 2 Offre Petits annonceurs "display" (EPIC 3 Section spéciale publicitaire 3 Gestion bouton +WEB 4 Dossier à onglet avec publicités *** 5 Sauvegarder une publicité licités 1 Édition 2.0 : Entité Kiosque 1 CDNs redondants 1 QA Newsstand 2 Archivage performance 5 Édition 2.0 : Génération des aperçus R7 et R8 Stationnement N O T R E R O A D M A P E S T « B U S I N E S S W I S E »
  114. L A P R E S S I O N

    C ’ E S T D E B I E N C H O I S I R
  115. VA L E U R E T E F F

    O R T S
  116. 3 À 6 M O I S D ’ E

    F F O R T S M A X I M U M À L A F O I S
  117. L E R O A D M A P E

    S T U N O B J E T TA N G I B L E
  118. L E R O A D M A P E

    S T U N O B J E T TA N G I B L E
  119. L E R O A D M A P E

    S T U N O B J E T TA N G I B L E
  120. A G I L I T É « B I

    D I R E C T I O N N E L L E » COMPRÉHENSION HAUTE DIRECTION ÉQUIPES AGILES J’AI UNE VISION JE COMPRENDS ET J’ADHÈRE À LA VISION
  121. La «Business» parle Agile Les équipes Agile parlent «business» A

    G I L I T É « B I D I R E C T I O N N E L L E » COMPRÉHENSION HAUTE DIRECTION ÉQUIPES AGILES
  122. L E Ç O N 5 : C O N

    S T R U I R E L A C O N F I A N C E
  123. C O N S T R U I R E

    L A C O N F I A N C E Évangéliser l’agilité Sélectionner des «QuickWins» Livrer & Réussir 1 Promouvoir les réussites 2 3 4
  124. C O N S T R U I R E

    L A C O N F I A N C E
  125. P R O T É G E R V O

    S É Q U I P E S Ressource qui la moitié du sprint est hors de l’équipe
  126. L E Ç O N 6 : V I T

    E S S E = D É S O R D R E
  127. VITESSE = DÉSORDRE

  128. Dette P L A N D E R E M

    B O U R S E M E N T
  129. REFACTORING = VITESSE & PÉRENNITÉ POUR AVOIR DE LA VITESSE


    IL FAUT PRENDRE LE TEMPS DE BIEN FAIRE !
  130. L E Ç O N 7 : L’ E N

    V I R O N N E M E N T 
 D O I T FAV O R I S E R L E R I T U E L A G I L E
  131. U N E S PA C E P O U

    R L’ A G I L I T É • Pollinisation croisée : On regroupe les gens par feature ou projet. Pas par métiers! • Faciliter le mouvement : Environnement ouvert, espaces pour des réunions spontanées, etc. • Idées partout : Whiteboards, post-it, roadmap, tableaux kanban, schémas, moodboard, maquettes, etc. • Créer de la convergence : Espaces communs comme un espace café ou un salon pour que tous aient la chance d’échanger, échange d’idées et de perspectives. • Créer des espaces et moments de «retraites» : La grande énergie d’un espace de collaboration peut nuire à la concentration. Prévoir une «silent room» où les interruptions sont interdites. Peut-être aussi des journées sans réunion ? Inspiré  de  «Making  it  right»    par  Rian  Van  Der  Merwe
  132. None
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  140. L E Ç O N S P O U R

    G E S T I O N N A I R E S 1.Innover c’est prendre des risques 2. Attitude, aptitudes et diversité 3. Contexte vs contrôle 4. L’agilité doit être bidirectionnelle 5. Construire la confiance 6. Vitesse = désordre => refactoring = vitesse 7. L ’environnement doit favoriser le rituel AGILE
  141. M E R C I Jean-Marc De Jonghe @madmac ca.linkedin.com/in/dejonghe