Scrum Fest Morioka 2026

Regional Scrum Gathering Tokyoは15年間継続運営され、毎年18秒で完売し、ボランティアスタッフは5年以上定着し、Scrum Festとして全国に広がりました。
この講演では、一つのカンファレンスの内側で何が起きているか（エンジン）と、それをどう広げてきたか（スケーリング）の二部構成で、15年間の実践を振り返ります。

■ エンジン ― 一つのカンファレンスの内側
野中郁次郎先生の知的コンバット、カーネマンの認知的不協和とSystem 2、エドモンドソンの心理的安全性、スクラムの経験主義とカイゼン。「認知的不協和が生じた時にSystem 2が起動される。その刺激が自分の認識をアップデートする。検査と適応はそこで起こる」——この構造を、カンファレンスの設計にどう埋め込んでいるかを語ります。

■ スケーリング ― どう広げるか
アセモグルの包摂的制度と収奪的制度、狭い回廊、赤の女王効果。Bob Suttonのスケーリングの7原則、30%ルール、カルチャーバブル。マクロの制度論とミクロのカンファレンス運営が同じ原理で動いていることに光を当てます。

■ キーワード
System 1・System 2 / 知的コンバット / 心理的安全性 / 経験主義とカイゼン / 正統的周辺参加 / 包摂的制度 vs 収奪的制度 / 狭い回廊 / 赤の女王効果 / カルチャーバブル / 30%ルール / 着眼大局、着手小局

■ 登場する人と理論
野中郁次郎 / ダニエル・カーネマン / ダロン・アセモグル / Amy Edmondson / Bob Sutton / Dave Snowden / Jim Coplien / Bjarte Bogsnes / Carol Dweck / 関将俊

■ メッセージ
メンバー一人ひとりのトライと失敗が、世界の全体像を徐々にアップデートしていく。その美しい連環のイメージの中に、私たちのギャザリング、私たちのフェスがある。
「やってみたくなる」知的刺激って、最高の栄養素だと思うんです。
敵なんていないんです。

Transcript

1. 人を信じる カンファレンス の15年 「誰にも敵などいないんだ」
2. 川口 恭伸 かわぐち やすのぶ YesNoBut株式会社 代表取締役社長 一般社団法人スクラムギャザリング 東京実行委員会 代表理事 金沢大学経済学部 卒 北陸先端科学技術大学院大学 情報処理研究科 修了 日本証券アナリスト協会 検定会員
3. http://innovationsprint.com/ Innovation Sprint 2011 - 2011年1月14日 楽天タワー、365名 - 野中郁次郎先生と ジェフ・サザーランド 博士の歴史的な出会い - 16年間会いたかった 二人を引き合わせた日 - ここから全てが始まった
4. https://2026.scrumgatheringtokyo.org/ 15年間の数字 - 18秒完売 (2025年9月販売分) - 15年間継続 - ボランティア定着5年以上 - 全国にScrum Festとして発展 （開催のない月の方が少ない） …でも正直なところ、 ほとんどラッキーの積み重ね
5. 土台 ― 人を信じる マクレガーのY理論 「人は本来やる気があり、 適切な環境があれば 自ら動く」 わいわい理論かも…
6. “ラグビー・アプローチでは、選び 抜かれた多分野のチームメンバーが、 最初から最後まで一緒に仕事をする ことで、製品開発プロセスが生まれ ます。製品開発プロセスは、高度に 構造化された段階を踏むのではなく、 チームメンバーの相互作用から生ま れます。” The New New Product Development Game – 竹内・野中 https://www.nikkei.com/article/ DGKKZO49778250T10C19A9BC8000/
7. ソシアルの原点は ペアなんです。 俺と君は違うよねと。 (36:45) https://youtu.be/ipuwbFanqMY 知的コンバット
8. スクラムとは、多様な人々の自己組織化をエンジンにして、 リズムをもって進捗と価値を届ける仕組み。 https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/
9. https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ Graphic by Conchango, Ken Schwaber, and Microsoft UK スクラムスプリントサイクル プロダクトバックログ 顧客が求める機能の 優先順位付きリスト スプリント バックログ スプリント内で完 成させる機能 機能をより小さな タスクに分解する 新しい機能 スプリントの 終わりにデモする 毎日15分のミーティ ングを行う。 スクラムマスターは ３つの質問をする 1)昨日なにを達成し ましたか？ 2)ゴールを満たすた めに障害になってい るのは？ 3)明日までになにを た達成しますか？ スプリント: １か月 作業日: １日
10. カーネマンの System 1, System 2 Cope「スクラムは問題を可視化する フレームワーク。Fixするのは人間」 成果に向かって集中 立ち止まって考える System 1 : 自動的で速い処理 System 2 : 意識的で遅い処理
11. 経験主義とカイゼン : さらに、よりよく 正解はない = 天井はない 顧客に失敗させないために先に失敗する Fit Gap思考 : 正解がある前提 経験主義とカイゼン : いまがベスト
12. 「よく聞け、トルフィン お前に敵などいない。 誰にも敵などいないんだ。 傷つけてよい者など、 どこにもいない」 (トールズ 『ヴィンランド・サガ』より)
13. SNSだと二項対立が多いけど… 「敵なんていない」は 「味方しかいない」という 意味ではない。 敵か味方かという 枠組み自体を手放す
14. カーネマン：System 1は 瞬間的に善悪を仕分けする。 速くて便利だけど、雑 Cynefin（Snowden）： まず状況を見極めてから 対応を選べ Complex領域：因果関係は 事後的にしか分からない probe-sense-respond
15. 最近の気づき ― Yak Shavingと現実逃避 成果を出すために必要な System2に入る前の System1での片づけはだいぶ Claude Codeで済むように Yak Shaving : ヤクの毛刈り →下準備が楽になっても 逃避の問題は残る
16. https://youtu.be/LhoLuui9gX8 声を発するべき時に 沈黙している人々 質問したいことが あったのに、 周りを見回して、 質問しなかったことは ありませんか？ “ ”
17. https://youtu.be/LhoLuui9gX8 声を発するべき時に 沈黙している人々 私たちが遠慮するたびに 私たちは自分自身や同僚の 小さな学びの瞬間を奪い、 イノベーションを起こす ことができないからです。 “ ”
18. 失敗から学ぶ イノベーション プロセスには リスクがつきものです。 新しいアイデアのなかには 失敗するものもあってしかりです。 失敗を恐れるとイノベーションは そこで止まってしまう 可能性があります。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
19. 失敗から学ぶ 心理的安全性の研究者である エイミー エドモンドソン氏が 組織での失敗に対する対応について 複数の経営幹部にインタビュー したところ、非難すべき行為が 原因で起こった失敗はほとんど ない、すなわち本当の意味で 誰かの責任といえる失敗は 全体の 2〜5% くらいに すぎないだろう との回答を得ました。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
20. 失敗から学ぶ にもかかわらず 彼らは同時に、 失敗の 70～90% は依然 誰かが責任を取るべきと 捉えられている、 とも答えています。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
21. エンジン：チームの内側 動力を生み出すところ。 全てはここから始まる。
22. エンジン：チームの内側 エンジン : 枠組み 燃料 : 人々の情熱
23. エンジン：チームの内側 エンジン : 枠組み 燃料 : 人々の情熱
24. 枠組み プロダクト開発 : スプリントで区切って デリバリーに集中する カンファレンス: 毎週集まって 集中して作業を進める
25. 枠組み : 内発的動機付けを中心に置く - 外発的動機付け （数字で測れる成果、報酬、評価） を設計から排除 - 内発的動機で動く人 だけが残る構造を作る - 好きな人は来ればいい、 そうでもない人は わざわざ来ないほうがハッピー - 全ては自分で選択した結果
26. 枠組み : 実践者が駆動する - スクラムの役割/責任には 実践者しかいない - 管理だけの人、 数字だけ見る人がいない - だから数字じゃなくて 手触りで見れる - 表情やブログなど、生の感触
27. 枠組み : 心理的安全性とGrowth Mindset 心理的安全性 （Edmondson / Google Project Aristotle） 「リスクを取っても安全、 発言しても大丈夫」 Growth Mindset（Dweck） 比較優位で語らない(矢印を自分に向ける) ＝ Fixed Mindset を誘発しない 「来年に向けてのチャレンジを 思い描けるか」
28. 情熱 : 知的コンバット - 野中郁次郎： SECIモデル、 暗黙知と形式知の相互変換、「場」 - 心理的安全性があるから 知的コンバット（ワイガヤ） ができる - Hondaのワイガヤ文化 → スクラムの源流
29. 「内輪ノリを感じた」 - 新規参加者がOSTで トピックに挙げた - 多くの参加者から アドバイスを得て、満足して帰った - オープンに問題提起でき、 場の力で解決される構造 - 運営に苦言を呈するのではなく、 参加者同士が協力して解決する
30. YouTube → ブログ → 地元Scrum Fest → RSGT参加 → スタッフ 正統的周辺参加 : だんだん入っていく
31. ✓ 引継ぎ負荷を下げる ✓ 会場など運営にかかわる カウンターパートにとっ ても話が通じる ✓ トラブル時の安定性 ✓ 疲れない運営 文化祭運営を避ける : スタッフの継続性 文化祭運営 : 高校などで一学年ずつ代替わりする ような運営のことを指しています。
32. ノーベル経済学賞 2024 https://youtu.be/RmVL30sS2yU ダロン・アセモグル Daron Acemoglu
33. 二つの制度 包摂的 vs 収奪的
34. 包摂 書籍では Inclusive = 包括的 と訳されていますが、 このスライドでは包摂的としています。 ダイバーシティ・インクルージョン活動 での一般的な訳です。 包括 VS
35. 包摂的制度 Inclusive 政治制度 ✓ 権力の分散と多元主義 ✓ 法の支配（誰も法より上に立てない） ✓ 広範な政治参加の保障 ✓ 権力に対する制約とチェック機能 経済制度 ✓ 財産権の保護（誰でも所有できる） ✓ 契約の自由と履行の保証 ✓ 公平な競争環境（参入障壁が低い） ✓ 教育・インフラへの公共投資
36. 包摂的制度 Inclusive 結果として ✓ 創造的破壊を許容する ✓ 広範な人々が イノベーションの恩恵を受ける ✓ 好循環（Virtuous Cycle） が生まれる
37. 収奪的制度 Extractive 政治制度 ✓ 権力の集中（少数者による独占） ✓ 法の恣意的な運用 ✓ 政治参加の制限・排除 ✓ チェック機能の欠如または形骸化 経済制度 ✓ 財産権の不安定さ（いつでも奪われうる） ✓ 特権階級(エリート)への独占・特許の付与 ✓ 参入障壁による競争の制限 ✓ 教育・機会へのアクセス制限
38. 収奪的制度 Extractive 結果として ✓創造的破壊を恐れ、抑制する ✓少数者が価値を収奪し続ける ✓悪循環（Vicious Cycle）に陥る
39. 包摂的 vs 収奪的 包摂的制度 収奪的制度 権力 分散・多元的 集中・独占 法 法の支配 恣意的運用 参加 広範 制限・排除 財産権 保護される 不安定 競争 公平・開放的 独占・参入障壁 情報 透明・共有 独占・非公開 創造的破壊 許容 抑制
40. なぜ収奪的に向かうのか？ 収奪的制度が生き残る理由 ✓創造的破壊を意図的に抑制する ✓イノベーションより現状維持を選ぶ ✓短期的には安定、長期的には衰退
41. 「命令するのも、 命令されるのも 楽なんだよね。」 関 将俊 (Agile Leadership Summit 2026キーノート)
42. イノベーションが減衰する 「収奪的制度のもとでは、 イノベーションを起こす インセンティブがない。 起こしても奪われるだけ だから。」 https://mitsloan.mit.edu/ faculty/directory/daron- acemoglu
43. 30%ルール : 次回も同じ場であることを期待する ✓ 1分以内にチケット完売 ✓ でも、30%以上拡大しない ✓ 半分が新規参入者だと文化が 大きく変わってしまうから ✓ スタッフも継続率を重視してい る (みんなで無理をしない)
44. 大事なのはカンファレンスの間にある日々の活動 ギャザリング ギャザリング 日々の活動
45. うまくいかないときも、戻れる場所を維持する ギャザリング ギャザリング 日々の活動
46. みんなが「また行きたい」 と思える場所にしたい
47. 決定的岐路 Critical Junctures 既存の政治・経済の均衡が崩され、 社会が異なる経路を選択しうる分岐点 ✓結果は事前に決まっていない ✓小さな差異が大きな違いを生む ✓一度選んだ経路から戻るのは困難
48. 決定的岐路 Critical Junctures 出来事 時期 影響 ペスト（黒死病） 14世紀 西欧の農奴制崩壊 大西洋貿易の開始 16-17世紀 商人階級の台頭 名誉革命 1688年 議会主権の確立 明治維新 1868年 日本の近代化
49. 決定的岐路 Critical Junctures 出来事 時期 影響 ペスト（黒死病） 14世紀 西欧の農奴制崩壊 大西洋貿易の開始 16-17世紀 商人階級の台頭 名誉革命 1688年 議会主権の確立 明治維新 1868年 日本の近代化
50. ヴィンランド・サガは 収奪的な世界から始まり、 個人が収奪から抜け出し、 包摂的な小社会の構築を 模索し、もがく話。 バイキング
51. みんなが「また行きたい」 と思える場所を維持するには どうしたらいいか？
52. 「自由の命運(2019)」へ ✓ アセモグル・ ロビンソンの続編 ✓ 包摂的制度は どうすれば 維持できるのか？
53. 新しい概念 ✓ 狭い回廊（The Narrow Corridor） ✓ リヴァイアサン（国家の力） ✓ 赤の女王効果（Red Queen Effect） 「自由は設計できない。 闘い取り、守り続けるものである。」 自由の命運(2019)
54. 狭い回廊 The Narrow Corridor 混沌・無秩序 専制・独裁 自由と繁栄
55. “西洋の制度と憲法設計のすばらしさや、その たゆみない台頭を強調する通説とは違って、私 たちの理論では、自由は簡単に設計できない、 厄介なプロセスから生まれる。” “自由を実現するには、社会の動員と警戒、積 極性が欠かせない。思いっきり走る必要がある のだ！” 自由の命運
56. 国家と社会の両方が強く、牽制しあうと、 包摂的制度(足枷のリヴァイアサン)が維持される。
57. 同じ構造が組織にも存在する 国家論 組織論 国家の力 マネジメントの力 社会の力 チーム・現場の力 リヴァイアサン 組織の統制・ガバナンス 市民 従業員・メンバー 狭い回廊 自律と統制のバランス
58. 赤の女王効果 — 回廊の中を走り続ける 回廊に入る （例えばスクラム導入） だけでは不十分。 走り続ける必要がある （継続的改善）
60. 不在のリヴァイアサン ・ビジョンがない ・誰も決められない ・各自がバラバラに動く ・「自由」だが成果が出ない 専横のリヴァイアサン ・トップダウンの指示命令 ・現場に裁量がない ・情報は上だけが持つ ・「統制」されているが 活力がない
61. 不在のリヴァイアサン ・ビジョンがない ・誰も決められない ・各自がバラバラに動く ・「自由」だが成果が出ない 専横のリヴァイアサン ・トップダウンの指示命令 ・現場に裁量がない ・情報は上だけが持つ ・「統制」されているが 活力がない 足枷のリヴァイアサン ・明確なビジョンと方向性 ・現場の自律性と発言権 ・相互の緊張関係と対話 ・透明性による相互監視
63. 小さなチームの包摂性 スタートアップは自然に回廊の中にいる 要素 理由 透明性 隠しようがない（物理的に近い） 対話 毎日顔を合わせる 相互依存 全員いないと回らない 共通の危機感 生き残りがかかっている
64. 小さなチームの包摂性 スタートアップは自然に回廊の中にいる 要素 理由 透明性 隠しようがない（物理的に近い） 対話 毎日顔を合わせる 相互依存 全員いないと回らない 共通の危機感 生き残りがかかっている
65. スケールアップの罠 マネジメントの力だけが増大する 症状 原因 承認プロセスの増加 リスク回避 情報の上への集中 「効率化」 現場の裁量低下 標準化の推進 創造的破壊の抑制 既存事業の保護 専横の リヴァイアサン
66. スケールアップの罠 現場の力だけが増大する 症状 原因 方向性の欠如 ビジョンの共有不足 意思決定の遅延 誰も決められない 重複と無駄 調整機能の欠如 サイロ化 各チームがバラバラ 不在の リヴァイアサン
67. https://en.wikipedia.org/wiki/Robert_I._Sutton Robert I. Sutton ロバート・サットン スタンフォード大学 工学部教授(経営工学) ミシガン大学で組織心理学のPh.D Evidence Based Managementが専門
68. Agile 2012 基調講演 https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/20120815/1344965025
69. 共著者ハギー・ラオの課題認識 • 企業が 「卓越性の核」 CoE を持っている • それを失うことなく どうやって広げて いくか？ Center of Excellence
70. コア・メッセージ • スケール成功≠従業員急増 • 「マインドセット」が 共有されていること • 何をすべきで、 何をすべきでないか。 なぜそうするのか。 • スケーリングは 毎日コツコツ行う(地上戦)
71. 1. ホットな原因とクールな解決策 2. 口先だけでなく、マインドセット 3. 迷ったら削れ。認知負荷を下げる 4. 些細なことが大きな力になる： さりげない合図がマインドを動かす 5. 人をつなぎ、卓越性を連鎖させる 6. マインドセットは操舵輪、 インセンティブはジュース 7. 破壊的な信念や行動を許さない スケーリングの原則
72. 原則1 ホットな原因とクールな解決策 • 人間は感情で動く: 論理的な理 由よりも、怒りなどの感情的 なポイントが説得要因に • 提案する解決方法は、 論理的でスマートなものを • マイケル・デルの挑発を利用 したスティーブ・ジョブズ
73. 原則2 口先だけでなく、マインドセット • 強い信念は、行為によって伝 わる • JetBlue の Bonny Simi はある 施策についてスタッフに聞いた 「これがうまく行くと思っている 人は何人いる？」だれも手を上げ なかったので、とりやめた。
74. 大企業では優秀な人がバカになる?! • 「会社が大きくなればなるほど、 中にいる賢い人たちがバカに なる確率が高くなるという 仮説を立てています。」 • 大企業では、 沈黙こそが卓越性の真の敵。 賢い人は気づいているけど、 言わなくなる。 https://youtu.be/R1WG_u0o9JM
75. ピクサー社長の心配事 「昨日、Pixarに行って、何人かの上級 社員に会ってきましたが、その理由のひ とつは、Pixarがある種の移行期にあり、 成長してきたからです。Pixarの社長で あるエド・カトマルは、あまりにも多く の人が沈黙していることを心配していま した。Pixarが実際に映画を制作する際 には、4人か5人のブレーン・トラスト （頭脳集団）がいます。」 https://youtu.be/R1WG_u0o9JM
76. 原則3 迷ったら削れ • メッセージはシンプルに考え、 伝え、認知的負荷を下げる • しかし本質的な複雑性は扱う • 米海軍の特殊部隊SEAL: チームの人数が増えれば問題 も増える
77. Dunbar’s Number ダンバー数 • 一人が対応できる人数の 認知的限界は100-250人 (150人くらい) https://ja.wikipedia.org/wiki/ ダンバー数 “ダンバー数を超えると、大抵の場合 で、グループの団結と安定を維持する ためには、より拘束性のある規則や法 規や強制的なノルマが必要になると考 えられている。”(Wikipedia)
78. 「もし私が一つの教訓を選ぶとしたら」 “他の何よりも多くの組織が失敗していると 思うことは、グループサイズです。リチャー ド・ハックマンの言葉を借りれば、チームが 5,6,7,8人よりも大きくなり、10人近くにな ると、物事が本当に悪くなるという証拠がた くさんあります。基本的には、10人、あるい は11人になると、調整のための雑務に費やす 時間が増え、実際に仕事をする時間が減って いきます。もう1つは、人間関係の問題が発生 することです。ディナーに行って10人、11人 と会話をするのは不可能に近いですよね。” https://youtu.be/R1WG_u0o9JM
79. 原則4 さりげない合図がマインドを動かす • ワインショップでドイツの音楽 をかけるとドイツワインがフラ ンスワインより売れる • スターバックス: コーヒーの香 りがなくなることは、シグナル • 金銭的インセンティブには注意
80. 原則5 人をつなぎ、卓越性を連鎖させる • 働いている人が、 次に他の人のメンターになる • よいフランチャイズ店と 悪い店舗をペアにする • 米Zynga 「まず自分の代わりに なる人を育てる」 • まず多様性の高いチームを作る。 似た者同士になる力(power of similarity)を使って能力を高める
81. 小さなグループから始まる “しかし、優れたものが広まると きには必ず、スピーチやコンセプ トを人々に吹き込んで、ただ彼ら を放置し、彼らがやり方を理解す るというようなことはありません、 ほとんどの場合、あなたが望むよ うな優れたものを持った小さなグ ループが1つか2つできます。”
82. 原則6 マインドセットは操舵輪、 インセンティブはジュース • マインドセット(善し悪しの判 断)が方向を決め、インセン ティブ(金銭/非金銭)が燃料と なる • インセンティブは金銭だけで はない
83. 原則7 破壊的な行動を避ける • 悪い行動の印象は、 よい行動の印象の５倍残る • Cost Plus Market 社のCEOの 店舗観察のポイント 1. 快くゲストを迎えてくれるか 2. トイレは清潔か
84. スケーリングの罠 1. 群生とスケーリングを混同 2. 急ぎすぎ、遠くを目指しすぎ 「本当にやるべきことをするには、 時間が足りません」 …という発言があったら危険信号！
85. スクラムフェス : 各地で判断してもらう仕組み
86. 「形式知を手掛かりに しつつ、 自分で判断し続ける べきだと思う。」 関 将俊 (Agile Leadership Summit 2026キーノート)
87. Bjarte Bogsnes : Beyond Budgeting
88. Beyond Budgeting — 資源配分を収奪から包摂へ 従来の予算管理の問題 ✓ 年次予算 = 資源の中央統制 ✓ 予算獲得競争 = 社内政治 ✓ 予算消化 = 無駄な支出 ✓ 予算未達 = 罰則 → 収奪的制度の特徴そのもの
89. Beyond Budgeting — 資源配分を収奪から包摂へ 従来型と脱予算経営のちがい 収奪的（従来） 包摂的（脱予算） 年次固定予算 相対的・適応的な目標 中央による配分 現場への権限委譲 予算 vs 実績管理 価値創造への集中
90. Dave Snowden : レシピを求めるな、シェフになれ
91. Cynefin — 文脈に応じた意思決定の分散 領域 特徴 意思決定 Clear（明確） ベストプラクティス 標準化OK Complicated （煩雑） 専門家の分析が必要 専門家に委ねる Complex （複雑） 因果関係が事後 にしかわからない 実験・探索 Chaotic （混沌） 因果関係なし まず行動
92. 複雑系は分解と再構築でスケールする
93. 着眼大局、着手小局 着眼大局（マクロ） 着手小局（ミクロ） アセモグルの制度論 ギャザリングの文化 包摂的 vs 収奪的 心理的安全性 狭い回廊 スプリントサイクル 赤の女王効果 毎日のカイゼン 国家と社会の牽制 知的コンバット