老舗メーカーにおける アジャイル型開発の普及と 人財育成~組織変革に必要な３つのこと~

2019/06/28にオージス総研様主催の「DXセミナーデジアルエンタープライズ変革へのアプローチ」での講演資料です。
2024/06/20にSlideshareから移行しました。

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1. 老舗メーカーにおける アジャイル型開発の普及と 人財育成 コニカミノルタ株式会社 IoTサービスプラットフォーム開発統括部 中原 慶 0 2019/06/28 DXセミナー デジタルエンタープライズ変革へのアプローチ ~組織変革に有効な３つのこと~
2. 中原 慶(４２歳) 大阪市出身 東京在住 1 IT系アプリ開発 クラウドサービス開発 全社SW開発力強化 教育、技術コンサル、 ツール開発 2000年 2004年 2012年 • WEBアプリ開発 • DB管理アプリ開発 • 自動車業界を中心に、SWアーキテクチャ 開発、プロセス改善支援 • アジャイル型開発によるツールの開発 • SW関連の講演、執筆 • INFO-Palette Cloud関連開発 • アジャイル型開発展開、社内コーチ • プロダクトオーナー育成 • ICT技術者育成 • (株)ナカサンコンサルティング 社長 実行委員 ソフトハウス
3. © KONICA MINOLTA 2
4. © KONICA MINOLTA 3 注記）2019年6月20日 しらべ
5. © KONICA MINOLTA 全てのモノには寿命がある デジタルカメラ カメラ フィルム 創業事業 からの 撤退 2006年 次世代に向けた準備 創業 1873年
6. © KONICA MINOLTA ビジネスを支えるコア技術 コア技術
7. © KONICA MINOLTA ヘルスケア 産業用光学システム オフィスサービス 商業・産業印刷 機能材料
8. © KONICA MINOLTA 7 特にこれからは・・・ 業界、分野を超えた 大規模な変革期に 入ろうとしている。
9. © KONICA MINOLTA 8 本 編
10. 9 今日のお話しが弊社の 「アジャイル」の 全て ではありません
11. 10 対象 事業会社の方 # できれば老舗の # できれば製造業
12. © KONICA MINOLTA 11 老舗メーカー アジャイル型開発 人財育成
13. © KONICA MINOLTA 12 今日のお話しの背景 データを収集/分析/活用した 価値あるサービスを迅速に提供 AI / Robotics Agile Agile Lean Startup Design Thinking
14. © KONICA MINOLTA 13 老舗メーカーでは 何が課題か？
15. 組織構造と文化
16. © KONICA MINOLTA なぜ組織構造と文化が課題か ビジネスを 考える人 SWを 作る人 運用 する人 販売 する人 品質を 保証する人
17. © KONICA MINOLTA 16 【ゴール】 売れる企画を考えること SW要求 SW要件 企画/ ビジネス要求 動くソフトウェア 役割によってゴールが違う ビジネスを考える人 SWを作る人 【ゴール】 要求通りのSWをQCDを 守って開発すること アジャイル型開発普及と人財育成
18. © KONICA MINOLTA 17 アジャイル型開発普及と人財育成 SW要求 SW要件 企画/ ビジネス要求 動くソフトウェア 情報劣化/誤解が起こる 言わなくても わかるだろ！！ ビジネスを考える人 SWを作る人 聞いてない！！ 書いてない！！ ココ 誰が考えるの？
19. © KONICA MINOLTA 18 誰の責任？ 開発が悪い！ 企画が悪い！
20. © KONICA MINOLTA 19 アジャイル型開発普及と人財育成 言わなくても わかるだろ！！ SW要求 SW要件 企画/ ビジネス要求 動くソフトウェア 組織構造と文化を変える SWを作る人 聞いてない！！ 書いてない！！ ココ 誰が考えるの？ 細かいことは開発で よきに計らってね 売れるかどうか は企画次第 言われたものを QCDを守って開 発するのが仕事 儲かる企画を 考えることが仕事 ビジネスを考える人
21. © KONICA MINOLTA 20 アジャイル型開発普及と人財育成 ゴールを共にし 全員で立ち向かえる チームが必要
22. © KONICA MINOLTA 21 組織の壁を取っ払い 文化(マインド)を変える
23. どうやって？
24. © KONICA MINOLTA 23 本日は 老舗メーカーの組織構造と文化を 変革するために 特に有効だと思われる3つのことを 事例としてご紹介いたします ご参考になれば幸いです
25. © KONICA MINOLTA アジャイル型開発普及と人財育成 1. トップマネジメントを味方につける 2. 仲間を作る 3. 話を大きくする 有効だったこと TOP3
26. © KONICA MINOLTA アジャイル型開発普及と人財育成 1. トップマネジメントを味方につける 2. 仲間を作る 3. 話を大きくする 有効だったこと TOP3
27. © KONICA MINOLTA 26 1. トップマネジメントを味方につける 組織構造や文化を変えるには トップマネジメントへの訴求 が必須 1-1. ビジネス観点での訴求（Whyの説明） 1-2. アジャイルを正しく伝える
28. © KONICA MINOLTA 27 1. トップマネジメントを味方につける ~ビジネス観点での訴求（Why)~ デジタルトランスフォームに成功している既存企業は、 ソフトウェアシステムを競争力の源泉に切り替えている ▪ 世の中の動向 ▪ 社内の動向 ▪ デジタルトランスフォームで目指すべき姿と現状課題 • SW技術を中心に価値の高いサービスを継続的に提供し、高利益を持続している状態を目指す • しかし、新規領域においては何が顧客価値なのかが不明 • よって、価値を探索し、少しずつサービスを育てていく進め方がマッチしている
29. © KONICA MINOLTA 1. トップマネジメントを味方につける ~ビジネス観点での訴求（Why)~ 顧客課題 の発見 解決策の 仮説立案 価値の 検証 概要 特色 デザイン思考 サービスデザイン思 考 製品コンセプトを作 り出す方法論 顧客の気持ちになりきり、未知 の課題（インサイト）を発見す る手法 リーン・ スタートアップ 新規事業を対象とし た、仮説検証方法論 ミニマムセット(MVP)で実際 にモノをリリースし、市場の反 応をもとに改良するサイクルを、 素早く繰り返すための手法 人間中心設計 （HCD） 顧客の立場や視点で 設計を行うための ISO規程プロセス 顧客が満足する設計解となった かを評価し、不十分ならやり直 すプロセス ビジョン提案型デザ イン手法 人間中心設計をベー スに日本で整備され たフレームワーク 顧客の潜在的・本質的要求を、 ビジネス・ユーザー双方の視点 で階層化・視覚化・評価し、ビ ジネスモデルに落とし込む手法 不確実性が高い新規事業・新規サービスに対して、多くの企業では 仮説検証アプローチが取り入れられている
30. © KONICA MINOLTA 29 1. トップマネジメントを味方につける ~ビジネス観点での訴求（Why)~ ビジネスの 仮説検証サイクル Discover Deliver Develop Define ソフトウェアの 開発サイクル Product Backlog ビジネスの仮説検証 に対して、必要なも のを、必要な時に、 必要なだけ開発する ビジネス仮説一覧 迅速なビジネスの仮説検証サイクルに合った 開発を行う必要がある アジャイル プロダクト オーナー スクラム
31. © KONICA MINOLTA 30 アジャイルって何？ https://www.scrumalliance.org/community/articles/2016/july/how- scrum-kanban-can-work-for-you https://agilemanifesto.org/
32. © KONICA MINOLTA https://agilemanifesto.org/principles.html 目的と理由と精神を 正しく伝える
33. © KONICA MINOLTA 32 アジャイルを 魔法の言葉 にしない
34. © KONICA MINOLTA 33 期待値を マネジメントする 1. トップマネジメントを味方につける ~アジャイルを正しく伝える~
35. © KONICA MINOLTA 34 実践の開始 1. トップマネジメントを味方につける ~アジャイルを正しく伝える~
36. © KONICA MINOLTA 35 1. トップマネジメントを味方につける ~アジャイルを正しく伝える~ Ops Biz Customer DevOps cycle Dev Scrum Team Product Owner （企画部門） Dev/Scrum Master （開発部門） 部門を超えたチームで実践
37. © KONICA MINOLTA 36 1. トップマネジメントを味方につける トップマネジメントに訴求 1-1. ビジネスの中で アジャイルの有効性を説明 1-2. アジャイルを正しく説明し 期待値をマネージメント まとめ
38. © KONICA MINOLTA アジャイル型開発普及と人財育成 1. トップマネジメントを味方につける 2. 仲間を作る 3. 話を大きくする 有効だったことTOP3
39. © KONICA MINOLTA 38 組織構造と文化の変革には トップダウンと ボトムアップの 両方が必要
40. © KONICA MINOLTA 39 2. 仲間を作る 社内横断的な 現場レベルの 仲間づくり
41. © KONICA MINOLTA 40 2. 仲間を作る 社内横断的な仲間づくりで やったこと 2-1. 現場レベルで相談できる場の形成 2-2. 人財育成を通した志の伝播
42. © KONICA MINOLTA 41 2. 仲間を作る 社内横断的な仲間づくりで やったこと 2-1. 現場レベルで相談できる場の形成 2-2. 人財育成を通した志の伝播
43. © KONICA MINOLTA 42 2. 仲間を作る ~現場レベルで相談できる場の形成~ 場の形成 課題と ナレッジの 共有 オンラインで 場を形成 成 長 度 合 年度 2016 2017 2018 環境構築 実践活用 継続運用 3部署 4名 10部署 14名 22部署 25名 開発以外、 海外も参加 多くの開発 部門が参加 現場の課題とナレッジを気軽に相談・共有 (社内横断活動として正式に発足)
44. © KONICA MINOLTA 43 2. 仲間を作る ~現場レベルで相談できる場の形成~ 部門の垣根を飛び越えて ほとんどの現場を巻き込んだ 事業領域
45. © KONICA MINOLTA 44 2. 仲間を作る ~現場レベルで相談できる場の形成~ 社内SNS 情報・課題共有、議論の場の構築 社内版Qiita ナレッジ共有、課題共有の場 いつでも、誰でも、相談できる場を形成
46. © KONICA MINOLTA 45 2. 仲間を作る 社内横断的な仲間づくりで やったこと 2-1. 現場レベルで相談できる場の形成 2-2. 人財育成を通した志の伝播
47. © KONICA MINOLTA 46 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ ビジネスの 仮説検証サイクル Discover Deliver Develop Define ソフトウェアの 開発サイクル Product Backlog プロダクト オーナー ビジネスの仮説検証 に対して、必要なも のを、必要な時に、 必要なだけ開発する ビジネス仮説一覧 迅速なビジネスの仮説検証サイクルに合った 開発を行う必要がある スクラム プロダクト オーナー ビジネスの仮説検証に対して、 必要なものを、必要な時に、 必要なだけ開発する
48. © KONICA MINOLTA 47 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ まずは プロダクトオーナー を育成
49. © KONICA MINOLTA 48 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ 仮説検証サイクルを無駄なくまわすためには、ビジネス と技術の両方に精通し、開発チームの作業とプロダクト の価値を最大化する人財が必要 2018年 メソッドの構築から研修の社内展開までの経緯 社内課題収集 世の中調査 自社の課題に 合ったメソッド 構築 研修作成 試行 人事施策 として 全社展開 各事業部門の トップへ説明行脚 2016年 2017年 仲間づく りを開始 コミュニティ発足 人事部門に提案。 社内認定制度化 トップの巻き込みと 仲間の拡大
50. © KONICA MINOLTA 49 ｓ 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ 2018年 メソッドの構築から研修の社内展開までの経緯 社内課題収集 世の中調査 自社の課題に 合ったメソッド 構築 研修作成 試行 人事施策 として 全社展開 各事業部門の トップへ説明行脚 2016年 2017年 仲間づく りを開始 コミュニティ発足 人事部門に提案。 社内認定制度化 トップの巻き込みと 仲間の拡大
51. © KONICA MINOLTA 50 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ SW開発 企画 ア イ デ ア ( 要 望 ) SW 要 求 SW 要 件 要望検討/ 商品検討 市場 動向 利用 状況 市場展開 受け入れ (評価) 開発 • 社内の問題事例を収集し重要性を提唱。世の中の方法論 をもとにメソッド構築 • 研修として広く展開 問題
52. © KONICA MINOLTA 51 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ 掲載していませんが、 問題事例では対応にかかった リアルな金額も明らかにし、 問題の深刻さと影響を 説明しました
53. © KONICA MINOLTA 52 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ SW開発 企画 ア イ デ ア ( 要 望 ) SW 要 求 SW 要 件 要望検討/ 商品検討 市場 動向 利用状 況 市場展開 受け入れ(評価) 開発 問題 要求をSW要件化する際に 問題が起こる
54. © KONICA MINOLTA 53 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ これまでの開発 ビジネスを 考える人 SWを 考える人 ユーザが◦◦な時に××でき る機能があると 70%までシェアが伸ばせる 要求を受けてQCDを守って開発する 御用聞き Developer （開発部門） どうやって作ろ うかなぁ～ あ～だこ～だ Product Owner （企画部門）
55. © KONICA MINOLTA 54 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ チームで要求を開発する ビジネスを 考える人 • 前も同じような機能を 作ったけど本当にいる？ • 〇×より、△▪な機能が トレンドだよ ユーザが◦◦な時に××で きる機能があると 70%までシェアが伸ばせる 開発者も要求を提案、却下する 自分事化 ビジネス観点 技術観点 Product Owner （企画部門） Developer （開発部門） SWを 考える人
56. 55 ビジネスの仮説検証サイクルの中で ゴールを共有するために アジャイル型要求開発 ビジネスを 考える人 SWを 考える人 Product Owner （企画部門） Dev （開発部門） 企画/ ビジネス要求 アジャイル型 要求開発 設計 テスト 実装 チームで要求を開発する
57. 56 リリース計画 スプリント計画 開発 スプリントレビュー ふりかえり リリースふりかえり Product Backlog Scrum Product Owner （企画部門） Dev (開発部門) ビジネスビジョン/ マイルストン 製品 特にプロダクトオーナーが重要になる 計画活動に特化した研修
58. © KONICA MINOLTA 57 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ 誰の どんな課題を どのように解決し どんな効果(価値)を 狙っているのか
59. © KONICA MINOLTA 58 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ そのために 何を どこまで作るか
60. © KONICA MINOLTA 59 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ 利害関係者の特定 ターゲットユーザーの共有 顧客課題の共有 解決策と提供価値の共有 最小限の価値と実現範囲の特定 誰の どんな課題を どのように 解決するか 何をどこまで 作るか
61. © KONICA MINOLTA 60 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ 本日は 要求開発のセミナーでは ありせんので コンテンツの詳細は 割愛させて頂きます
62. © KONICA MINOLTA 61 研修開発にあたって気を付けたこと • できる限り短い日程に設定（2日間） • 理解すべきポイントを３つに限定 ① 全てが仮説なので、迅速に検証し結果に学ぶ ② チーム外との折衝(情報収集、交渉など) ③ チーム内の共通認識の形成 • ライトな手法を選び、実際に手を動かす時間を確保 • 実務に近い臨場感と緊張感を再現 • 厳しい時間制約 • 情報収集、交渉不足を厳しく指摘 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~
63. © KONICA MINOLTA 62 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ 2018年 メソッドの構築から研修の社内展開までの経緯 社内課題収集 世の中調査 自社の課題に 合ったメソッド 構築 研修作成 試行 人事施策 として 全社展開 各事業部門の トップへ説明行脚 2016年 2017年 仲間づく りを開始 コミュニティ発足 人事部門に提案。 社内認定制度化 トップの巻き込みと 仲間の拡大 説明済
64. © KONICA MINOLTA 63 ｓ 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ 2018年 メソッドの構築から研修の社内展開までの経緯 社内課題収集 世の中調査 自社の課題に 合ったメソッド 構築 研修作成 試行 人事施策 として 全社展開 各事業部門の トップへ説明行脚 2016年 2017年 仲間づく りを開始 コミュニティ発足 人事部門に提案。 社内認定制度化 トップの巻き込みと 仲間の拡大 後 述
65. © KONICA MINOLTA 64 2. 仲間を作る 志を共にする仲間を作る 2-1. 気軽に相談できる場を構築 2-2. 研修を通して広く展開 まとめ
66. © KONICA MINOLTA アジャイル型開発普及と人財育成 1. トップマネジメントを味方につける 2. 仲間を作る 3. 話を大きくする 有効だったこと TOP3
67. © KONICA MINOLTA 66 3. 話を大きくする 知る人ぞ知る活動にしない ①現場レベルの相談の場 ②プロダクトオーナー育成
68. © KONICA MINOLTA 67 3. 話を大きくする 知る人ぞ知る活動にしない ①現場レベルの相談の場 ②プロダクトオーナー育成
69. © KONICA MINOLTA 68 3. 話を大きくする ~①現場レベルの相談の場~ 多数の役員から現場メンバまで広く集め、 社内事例の紹介と外部有識者の講演を含めた アジャイルのナレッジ共有会を毎年開催 FY2016 自部門向け講習会 FY2017 全社向け共有会 FY2018 全社向け共有会 外部有識者によるアジャ イルの基礎知識について の講習会 社内事例の共有と外部有識 者によるビジネスとアジャ イルにいての講演 社内事例のナレッジ共有と他事 業会社の実践者による実践にお ける勘所の講演 (参加者： 6拠点, 200名) (参加者： 11拠点, 450名) (参加者： 12拠点, 620名) FY2016 自部門向け講習会 FY2017 全社向け共有会 FY2018 全社向け共有会 外部有識者によるアジャ イルの基礎知識について の講習会 社内事例の共有と外部有識 者によるビジネスとアジャ イルにいての講演 社内事例のナレッジ共有と他事 業会社の実践者による実践にお ける勘所の講演 (参加者： 6拠点, 200名) (参加者： 11拠点, 450名) (参加者： 12拠点, 620名)
70. © KONICA MINOLTA 69 3. 話を大きくする 知る人ぞ知る活動にしない ①現場レベルの相談の場 ②プロダクトオーナー育成
71. © KONICA MINOLTA 70 ｓ 2. 仲間を作る ~人財育成を通した志の伝播~ 2018年 メソッドの構築から研修の社内展開までの経緯 社内課題収集 世の中調査 自社の課題に 合ったメソッド 構築 研修作成 試行 人事施策 として 全社展開 各事業部門の トップへ説明行脚 2016年 2017年 仲間づく りを開始 コミュニティ発足 人事部門に提案。 社内認定制度化 トップの巻き込みと 仲間の拡大 続き
72. © KONICA MINOLTA 71 3. 話を大きくする ~ ②プロダクトオーナー育成~ 既存企業はデータ分析技術を活用した ソフトウェアシステムを競争力の中心に切替 ▪ 世の中の動向 橋渡し • 人事部門に重要人財として提案 • 社内の定例研修として人事予算で実施 • 客観的なスキルの把握状況を可視化すべく社内認定制度化 • 各事業部門のトップに説明 • 部門内で広く告知、教育体系への織り込み DXに必須の人財として人事に提案
73. © KONICA MINOLTA 72 3. 話を大きくする ~②プロダクトオーナー育成~ 引用：日経産業新聞 2019/01/29 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO4059836029012019X20000/ 積極的に参 加したい 39% どちらでも ない57% 参加したいと思わない コミュニティ活動に積極的に参加したいか 業務で活用できて いる 16% 直接的ではないが、考え 方等一部活用できている 75% 全く活用できていない 9% 研修で扱った内容は実務で活用されているか
74. © KONICA MINOLTA 73 グローバルカンパニーとして 世界に展開を開始
75. © KONICA MINOLTA 74 組織変革に有効な３つの活動 1.トップマネジメントを味方につける • ビジネス観点での訴求（Whyの説明） • アジャイルを正しく伝える 2.仲間を増やす • 現場レベルで相談できる場の形成 • 人財育成を通した志の伝播 3.話を大きくする • 組織全体を巻き込む まとめ
76. © KONICA MINOLTA 75 ご清聴ありがとう ございました