Вебинар 2. Ваша линия на переговорах. Рациональная оценка перспективных сценариев

Темы, вынесенные на Вебинар 2:
• Обратная связь по домашнему заданию модуля 1
• Возможен ли компромисс на переговорах? Модель "win – win". Когда она работает?
• Ограничения и недостатки модели.

Контекст:
Есть несколько вариантов развития событий и итога обсуждения. И все они имеют право на существование в зависимости от контекста, позиций и веса сторон. Широкое распространение получил разработанный в Гарварде подход к переговорам в рамках модели отношений «выиграл-выиграл», предусматривающий совместный поиск взаимовыгодного для обеих сторон решения.

Подавляющее большинство переговорщиков видят в оппоненте , прежде всего, партнера по бизнесу. Однако в реальности мы можем столкнуться совсем с другой моделью поведения предполагаемого партнёра. Переговорщик должен всегда быть наготове и не стать жертвой манипуляций и давления с другой стороны.

Transcript

1. Курс «Сложные переговоры как успешный проект» Урок 2. Возможен ли компромисс на переговорах? Москва 2019 Эмих Олег – кан. тех. наук, консультант, бизнес – тренер, тьютор – мастер, профессор, преподаватель программы МВА Международного института менеджмента»ЛИНК» и Высшей школы корпоративного управления при РАНХиГС
2. Степень «жесткости» переговоров будет зависит от того, на сколько Вы : • к ним подготовлены, помните о своей цели, • настроены на успех встречи, • осознаѐте полезность для оппонента своего предложения, предлагаете, а не просите, • владение информацией по обсуждаемому вопросу • эмоционально уравновешены и готовы к разным вариантам развития событий, • имеете реальные ожидания без иллюзий, • знаете методы продаж и манипуляций, • умеете спрашивать и умеете слушать, • помните о равных правах. 2 Залог успешных переговоров. 9 составляющих.
3. Если ты не уверен в том, что предлагаешь, в пользе своего КП – твой клиент / партнѐр обязательно это почувствует. Не думай – добьѐшься ты успеха на встрече или нет. Думай только о том – как добиться успеха!!! При подготовке к переговорам с
4. При подготовке к переговорам с Строительство здания начинается с проекта.
5. Темы, вынесенные на обсуждение. • Обратная связь по ДЗ 1 и 2. • Возможен ли компромисс на переговорах? Модель «Выигрыш – выигрыш» («Win – Win»). Когда она работает? • Ограничения и недостатки модели «win-win»? • Активное спрашивание как средство управления обсуждением. 5
6. с Первично негативное - вторично позитивное … и наоборот. Всѐ самое приятное, как правило, или аморально, или преступно, или приводит к ожирению.
7. Всегда ли Ваш партнѐр настроен на поиск взаимовыгодного решения, т.е. компромисса? 7
8. Трехпозиционная модель ПОТРЕБНОСТИ ИНТЕРЕСЫ Максимальная (желаемая) позиция Реальная позиция Минимальная позиция ЗОНА ТОРГА ОДНОЙ ИЗ СТОРОН Задача максимум: Сохранить свою максимальную позицию, полностью защитить свои интересы и получить максимум возможных уступок с другой стороны! Если минимальная позиция оказывается недостижимой – прерывайте переговоры
9. Трехпозиционная модель • Никогда не соглашайтесь на первое предложение! • Никогда ничего не давать, не получая что-то взамен! 9 Зона торга продавца Зона торга покупателя ЗОНА ТОРГА СТОРОН
10. Возможный итог встречи Победитель Проигравший Проигравший Проигравший Проигравший Победитель Стивен Р. Кови»Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности», М. «Альпина Паблишер», 2013, 374 стр. Победитель Ощущение потери, обмана Недоверие Раздражение, злоба Желание реванша Нежелание продолжать диалог
11. «Гарвардская Модель Переговоров» 11 Уильям Юри
12. «Гарвардская модель переговоров» («Выигрыш-выигрыш») Основные принципы: Отделите человека от проблемы Переговоры ведут люди, обладающие индивидуальностью. Обсуждение их личности мешает ходу переговоров из-за эмоционального фактора. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт, не способствует поиску путей его разрешения. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Однако, за противоположными позициями,кроме противоречий, находятся разделяемые и приемлемые интересы. Вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. Ищите и разрабатывайте взаимовыгодные варианты - изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны - поиск взаимовыгодного решения - дискуссия «мы против проблемы», а не «я против тебя". - возможность нескольких альтернативных решений - возможно проведение совместного мозгового штурма - выбор варианта, соответствующий интересам сторон-участников переговоров. Найдите объективные критерии Согласие, как цель переговоров на базе нейтральных по отношению к интересам сторон критериев. Только тогда оно будет справедливым, стабильным и длительным. Если одна сторона будет чувствовать себя ущемленной, соглашение будет восприниматься, как несправедливое, и не будет выполняться. 12
13. Ключевые особенности «Гарвардской модели переговоров» • Участники – рассматриваются как партнеры, совместно работающие над решением общей задачи • Цель переговоров – не компромисс, как принято упрощать, а взаимовыгодное сотрудничество • Варианты развития событий – предусматривается вариативность, т.е. рассмотрение нескольких альтернатив. А после рассмотрения всех вариантов, производится оценка и выбор наилучшего (как в мозговом штурме) • И главное, объективные критерии оценки всех составляющих переговоров от целей и предложений до результатов. 13
14. Опрошено (2017г.) 200 менеджеров (Москва, Ярославль, Рыбинск, Н. Новгород, Омск). 53% - ведут переговоры 4-5 раз в неделю, 32% - часть повседневной деятельности Данные нашего опроса: Абсолютное большинство респондентов ( 77%), на переговорах предпочитают использовать именно модель «выиграл-выиграл», причем 59 % опрошенных видят в оппоненте, прежде всего, партнера по бизнесу. 14
15. В выигрыше должны остаться все! Но в жизни так бывает очень редко… ПОЧЕМУ? 15
16. Ограничения модели»Выиграл-выиграл» • Изначально предполагается открытость и стремление обеих сторон к решению проблемы, что бывает не всегда 57% опрошенных нами признались, что идут на переговоры с беспокойством, опасаясь подвоха, манипуляций с другой стороны • Работает, когда позиции сторон примерно равны. Сильная заинтересованность в сделке и боязнь получить отказ может помешать продуктивному сотрудничеству. • Изначально предполагается, что чем-то придется поступиться, т.е. Некий «проигрыш» является непременным условием компромисса. • Добрый отношения выше своих целей. Опасение выглядеть нелояльно может доминировать над бизнес – интересами. 54% опрошенных признались, что хотели бы оставить о себе хорошее впечатление у другой стороны, а для 29% - это весьма значимо. • Вместо достижения своих бизнес-целей - поиск способов согласия, теряя выгоду. Цель – прийти к согласию (даже жертвуя своими интересами), а не решить бизнес- задачу. • Отличная почва для манипуляции «недобросовестной стороны», пока идет поиск основы для согласия. Нарушение правил противником приводит к замешательству и потере позиции 16
17. Домашнее задание 3. • Составьте краткую информационную записку, в которой укажите 3 ситуации в вашей практике, в которых сможет сработать модель «win – win». Обоснуйте уместность применения этой компромиссной модели в каждой из рассмотренных ситуаций. Объем Записки не более 650 слов. • Тренер даст обратную связь по каждому представленному варианту. 17 с
18. Что мешает остаться в выигрыше? • Сильная заинтересованность в сделке • Страх перед партнером (он крупнее, больше, богаче, солиднее и т.д.) • Наша избыточная эмоциональность • Боязнь показать свою «слабость», идя на уступки партнѐру. • Страх получить отказ и чувствовать себя проигравшей стороной • Желание получить «всѐ и сейчас», не готовность идти на уступки и искать компромисс • Дух соперничества, желание победить оппонента. • «Головокружение от успехов» на ранних этапах переговоров • Ну и, конечно, наша плохая подготовка к встрече 18
19. Причины агрессии переговорщиков • Понимание термина «жесткие переговоры», как «агрессивные» • Возможность безопасного самоутверждения за чужой счет • Комплексы • Общий низкий уровень культуры, в т. ч. бизнес – культуры • Традиции российской бизнес - культуры («сильный всегда прав», стремление к согласию и вежливость - признаки слабости, «мы» и «они», «культура мачо») • Персонификация переговоров и личное восприятие переговоров («на той стороне – враги!») • Непрофессионализм и недостаток бизнес – образования (только односторонние тренинги) 19
20. • Корпоративные требования и тренинги (например, у розничных сетей) • Высокие ставки на переговорах • Неуверенность в своих силах и боязнь проигрыша • Принципиальное упрямство – «Лишь бы у соседа корова сдохла!» • ? • Ограничение по ресурсам. Проблема по вине партнѐра (нападение, как защита). Демонстрация намерения добиться своего. Наличие неоднозначностей или недопонимание позитива партнѐрства. Выработанный переговорный стиль. Внешние факторы. 20 Причины агрессии переговорщиков
21. Причины негативного стиля общения 1. Сомнения, связанные с неопределенностью и неизвестностью. 2. Раздражение от продавца. 3. Опасение стать жертвой какого-то обмана 4. Опасение попасть в глупое положение, «остаться в дураках», стать жертвой насмешек 5. Опасение переплатить 6. Слухи 7. Внутренние проблемы организаций. 8. . 9. … 21
22. ЖЕСТКИЙ vs МЯГКИЙ подходы к переговорам Мягкий подход Участники — партнеры Цель — соглашение Делать уступки Придерживаться гибкого курса Доверять другим Легко менять свою позицию Делать предложения Допускать односторонние потери ради соглашения Настаивать на соглашении Поддаваться давлению Жесткий подход Участники — противники Цель — победа Добиваться уступок Придерживаться жесткого курса Не доверять другим Твердо придерживаться своей позиции Угрожать Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение Настаивать на своей позиции Применять давление 22
23. • Собираем информацию о потребностях противоположной стороны и прогнозируем их (возможные потребности) на стадии подготовки к переговорам • Наблюдаем за поведением другой стороны во время переговоров • Выясняем потребности во время переговоров, слушаем другую сторону и используем навыки активного слушания • Задаѐм вопросы для уточнения потребностей во время встречи. • Помним про индивидуальность при определении потребностей. • Фиксируем выявленные потребности. • ?????.......... Слушайте – спрашивайте – наблюдайте – - анализируйте Минимизация ошибок при определении потребностей
24. Активное спрашивание. По типу вопросы бывают: • Закрытые • Открытые • Альтернативные По сути вопросы бывают : • Уточняющие. Информационные. Ситуационные. • Контрольные вопросы «Что Вы думаете о предлагаемом подходе?», «Насколько Вам интересно развить эту тему дальше?», «А у Вас какое сложилось впечатление о…?», • Направляющие вопросы «Это очень интересно и хотелось бы поподробнее узнать детали, может, вечером на ужине. Но сейчас позвольте мне вернуться к нашему предложению? Можно уточнить, что Вы хотели бы еще услышать из особенностей нашей технологии?»
25. Активное спрашивание. По сути вопросы бывают : • Зеркальные «Ну и сколько Вы хотите за эту услугу?» - «Вы спрашиваете, сколько мы хотим за такую услугу?» • Контр - вопросы (встречные вопросы ). «Но прежде, чем я дам ответ, позвольте еще уточнить, а что позволяет Вам быть уверенным, что продавец сейчас работает именно в магазине по его плану и маршруту, а не находится где-то еще по своим делам?» • Проблемные вопросы «Вы говорили, что Вам не совсем нравится торговое оборудование. А какие именно сложности возникают при его использовании?»
26. Активное спрашивание. • Провокационные вопросы.»Вы уверены, что Ваше оборудование прослужит три года, или нам придется заменить его уже через год, как уже было в прошлом?», «…Ты перестала пить коньяк по утрам?», «..А Вы сделки более чем на 100 т. р. заключали?», «..А Вам понятен такой термин, как «когнитивный диссонанс»?..», «...А Вы разбираетесь в вопросах андрагогики?..»
27. Активное спрашивание. Задавая вопросы партнѐру по переговорам, мы можем столкнуться с непредвиденными затруднениями: 1. Многие не любят отвечать на вопросы и быстро раздражаются. Особенно, это касается закрытых конкретных вопросов. «Я что, на допросе….». 2. Времени на подробное выяснение ситуации и важных деталей всегда катастрофически не хватает у обеих сторон. 3. Многие люди не в состоянии чѐтко формулировать своѐ мнение, их ответы могут быть пространными, не по теме, неясными и т.д. Но и вопрос может быть нечетко задан и непонятен собеседнику. Или содержать в себе основу, «наводящую» на ответ: «А у Вас нет того-то? – Нет». 4. Профессиональные переговорщики, зачастую, мастерски уходят от ответа или дают расплывчатые формулировки, создающие иллюзию ответа, но не позволяющие почерпнуть ценную информацию 5. Иногда вопросы могут быть бестактными и спровоцировать конфликт или поставить спрашивающего в глупое положение.
28. Активное спрашивание. На практике возникает довольно много ошибок, часть из которых могут негативно повлиять на дальнейший ход обсуждения, вплоть до создания конфликтной или тупиковой ситуации. 1. Вопросы ради вопросов. Разговор ни о чем. 2. Автомат (»Калашников») 3. Прыжки 4. «Чем мы можем Вам помочь?» 5. «Как наши дела?» 6 Риторический вопрос. «А Вы хотели бы зарабатывать больше?» Так и хочется ответить: «А сам- то как думаешь?». «А Вы хотели бы увеличить продажи?». Дополнительный материал [ 1 ]
29. Ошибки при определении потребностей • Свое представление о ситуации и потребностях • Отсутствие актуальных источников информации (исследования, данные от сотрудников нашего партнѐра /клиента, открытые источники, собственные наблюдения). • Абсолютная вера во все, что скажет клиент • Слишком сосредоточены на продаже своего товара и его презентации • Нет навыков активного слушания и умения задавать вопросы. Не умеют слушать, не хватает терпения • Не ясна цель встречи, не знают, что хотят конкретно, следовательно, непонятно, о чем спрашивать собеседника. • Боязнь, что будут высказаны потребности, которые невозможно будет удовлетворить. • …………………………………………………………..
30. Ошибки при определении потребностей Зачем этой девочке кролик? Чтобы покормить своего любимого удава!
31. Желаю успехов. Тел. +7 926 168 11 75 +7 977 577 03 12 E-mail: yneacc@gmail.com