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【EOF2019】新米VPoEがまんまと落とし穴にはまったお話

Kenji Sakai
October 31, 2019

 【EOF2019】新米VPoEがまんまと落とし穴にはまったお話

EOF2019で登壇した際の資料になります。
入社してから2年間のエンジニア組織の改革について書きました。

Kenji Sakai

October 31, 2019
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Transcript

  1. 新米VPoEが
    まんまと落とし穴にはまったお話
    Oct 31, 2019 / #EOF2019
    坂井 健治
    株式会社メディアドゥ

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  2. 坂井 健治
    VP of Engineering
    @saka0ken
    2012年 4月 業務システム開発会社に
    エンジニアとして入社
    Java・フロントエンドとか
    炎上プロジェクト多数経験
    2017年10月 株式会社メディアドゥへ入社
    About Me
    2
    株式会社メディアドゥ

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  3. 3
    今日の目的
    Today’s purpose
    0

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  4. 4
    何でDeNAさん, mixiさんの方に行かなかったんですか?笑

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  5. 今日の目的
    1. 旧態依然としたエンジニア組織を改革する際のハマり
    どころや・うまくいったことを紹介するので、同じ状
    況にいるマネージャーの方に参考にしてもらいたい
    2. もう改革を終えてしまった方は、過去を懐かしみなが
    ら聞いてください(笑)
    5

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  6. 6
    Agenda
    2年前入社当時の技術本部
    1
    2年間で変えてきたこと
    2
    まんまとはまった落とし穴
    3
    意外とうまくいったこと
    4
    まとめ
    5
    会社紹介
    6

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  7. 7
    2年前入社当時の技術本部
    2 years ago
    1

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  8. 8
    メディアドゥとは
    電子書籍の取次事業のシェア No1
    東証一部上場 ※
    エンジニアは約70名
    東京本社は竹橋駅直結、窓には皇居の緑
    ※ メディアドゥホールディングスが東証一部上場企業

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  9. 9
    2017年度メディアドゥ
    右肩上がりで成長中!
    ● 2017年度 売上高 372億円
    ● 電子書籍市場規模は2017年度2556億円に。2011年度の約4倍
    ● 業界二位の当社が、業界一位の出版デジタル機構を買収
    ● 次の事業を模索中

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  10. 10
    2017年度 主要プロダクト
    難易度高めのプロダクト開発
    ● 基幹システム(電子書籍取次)の統合・刷新
    ○ 安定稼働はしていたが、10年以上構造に変化がなく、運用にか
    かるコストが高かった
    ○ 買収した出版デジタル機構の基幹システムと統合
    ● 新事業に向けたサービス開発
    ● 2つをやりながらの既存システムの運用・保守

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  11. 11
    2017年度 技術本部
    人材面の課題山積み
    ● 基幹システムの統合・刷新と新事業に向けたサービス開発をリード
    するエンジニアがいない
    ● エンジニア50名のうち、約半数が新卒2〜3年目
    ● 新卒はプログラミング未経験者
    ● 中途エンジニアほとんど採用できていない
    ● 社外イベントにて「Media Doってエンジニアいたんですね。」

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  12. 12
    2017年度 技術本部
    開発面の課題山積み
    ● 会社を支える電子書籍取次事業の既存システムの運用・保守が大変
    ● 10年以上前と変わらない技術スタック
    ○ Javaと自社フレームワーク
    ○ オンプレミス
    ○ CIなし
    ● 開発手法は、ウォーターフォールでもアジャイルでもない、行き当
    たりばったりな開発

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  13. 13
    こういう状況になった背景
    ● マネジメントが苦手な職人系CTOと、50名のエンジニア組織
    ● マネジメント・採用が機能していなかった
    ● 外部との交流がなく、ガラパゴス化
    ● 事業は成長していたので、社内では大きく問題視されてこなかった
    事業と組織の拡大についていけてなかった

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  14. 14
    改革をスタート
    ● CTOは人間的には素晴らしかったので、先導してもらいつつ、足り
    ないところをやるつもりだった
    ● 2018年5月末、CTOが退任
    ● 「え、俺やるんですか?」
    ● 結局、新米VPoEと残ったメンバーで旧態依然とした組織を改革する
    ことに
    CTOが退任し、新米VPoEが改革することに

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  15. 15
    2年間で変えてきたこと
    Changes made in 2 years
    2

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  16. 16
    技術スタック・開発手法
    2年前
    ● Javaと自社フレーム
    ワーク
    ● オンプレミス
    ● ウォーターフォールで
    もアジャイルでもな
    い、行き当たりばった
    りな開発
    現在
    ● Go
    ● AWS
    ● スクラム導入

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  17. 17
    AWS Summit 2019 Tokyoで登壇

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  18. 18
    エンジニア向け制度
    2年前
    ● 何もなし
    現在
    ● 研修受講、資格取得、
    書籍購入の支援
    ● PCの買い替え制度
    ● 海外カンファレンス参

    ○ GopherCon 2019
    ○ AWS re:Invent

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  19. 19
    GopherCon 2019へ参加

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  20. 20
    技術広報
    2年前
    ● 何もなし
    現在
    ● 勉強会「MediaDo.go」
    の開催
    ● 技術書典「Tech Do
    Book」の執筆
    ● エンジニアブログ
    ● 技術カンファレンスへ
    のスポンサー

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  21. 21
    技術書典 - Tech Do Book

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  22. 22
    採用
    2年前
    ● 「Media Doってエンジ
    ニアいたんですね。」
    ● 中途エンジニア採用は
    エージェント経由のみ
    現在
    ● 応募者数 約10倍
    ● 採用人数 約8倍
    ● リファラル採用、ダイ
    レクトリクルーティン
    グ、Wantedly等の採用
    メディア

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  23. 23
    プロダクト
    2年前
    ● 基幹システムの運用・
    保守
    ● 基幹システムの統合・
    刷新と新事業に向けた
    サービス開発が難航…
    現在
    ● 基幹システムの統合・
    刷新が順調に進行
    ● ブロックチェーンを利
    用した新規コンテンツ
    流通プラットフォーム
    を開発中
    ● 他の新規サービス開発
    も進行中

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  24. 24
    まんまとはまった落とし穴
    Traps we met
    3

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  25. 25
    落とし穴① 組織内部のことをやりがち

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  26. 26
    改革スタートをした直後
    組織内部の課題解決に躍起になる
    ● VPoE就任して、改革開始!
    ● まず目につくのはエンジニアからの不満、技術本部内部の課題
    ● 組織の見直し、スクラム導入、エンジニア採用等々いろんなことを
    推進し始める

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  27. 27
    要件の変更多発
    多発する経営層・事業側との認識のズレ
    ● 基幹システムの統合・刷新について、進捗を経営層から何度も確認
    される
    ○ 経営層からみたときに、全く要求のずれたプロジェクトになっ
    てしまっていたことが判明する
    ● ある日突然「これからある事業に注力するので、エンジニアが数人
    ほしい」というリクエスト
    ● 事業側から、聞いたことのないプロダクトを運用・保守してほしい
    と言われる

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  28. 28
    何が問題だったか
    経営層・事業部との関係構築ができていなかった
    ● 経営層・事業部と定期的にコミュニケーションする機会がなかった
    ○ 技術本部のマネージャーが独断で要件定義をしていた
    ○ 経営層が今後やろうとしていることを把握していなかった
    ● CTO退任以前は、CTOと経営層・事業部でMTGをしていたが、CTOの
    開発案件の精査が厳しすぎて、上手くいっていなかった
    ○ 経営層・事業部が、外部の会社に開発を依頼していた
    ○ 事業部に、技術本部所属ではないエンジニアが数名いた
    ○ 技術本部で開発していないプロダクトの運用・保守を依頼された

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  29. 29
    やったこと
    事業部側との関係を再構築した
    ● 経営層・事業部との定例MTGを開催
    ● 事業部側のエンジニアは全員技術本部に異動。エンジニアは全員技
    術本部所属に
    ● 開発を、まずは技術本部に依頼してもらうことにした。精査をし
    て、その上で外部の開発会社を使うか判断した

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  30. 30
    なぜ問題が起きたか
    経営層・事業部との関係性は最初は見えにくい
    ● 適切な会議体がないとそもそもキャッチできない
    ○ 前CTOの引き継ぎが十分ではなかった
    ● 組織内部の不満の声のほうが大きく聞こえてしまう
    ● 経営層・事業部はエンジニアと見るポイントも違うし、共通言語も
    違うので理解を得るのが大変。心理的にはエンジニアとコミュニ
    ケーションしたくなる

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  31. 31
    学んだこと
    エンジニアリングはビジネスを実現するもの
    ● 開発した製品の価値=ビジネス、お客様への貢献
    ● 開発内部の生産性や働きやすさを考える前に、エンジニアがしてい
    る開発が、100%ビジネスに貢献しているかを検討するべき

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  32. 32
    落とし穴② とにかく最新にしたくなる

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  33. 33
    改革スタートをした直後
    とにかく最新にしたくなる
    ● 外部の勉強会に行ったり、書籍読んで、最新の情報に触れると現状
    が駄目に思えてくる
    ● とくに改革時は、現状の組織と最新とのギャップが大きいので、最
    新がより魅力的に思える
    ● VPoEを惑わす最新の情報は溢れている
    ○ PM-TL-EM 体制、スクラム開発、リファラル採用、新規ツール
    導入等々

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  34. 34
    組織課題が足を引っ張る
    例えば、PM・TL・EM体制導入する
    ● 約半数が新卒2〜3年目で、TL・EMできる人不在。採用したいが、
    すぐに採用できる体制がない
    ● 経営層・事業部とのコミュニケーションがうまくいっていないの
    で、PM置けない。置いても機能しない
    ● 周囲の同意が得られない。それよりも解決してほしいことがある
    ● 結果、周囲をかき乱しただけで、成果を出さずに終わる

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  35. 35
    学び
    まずは組織課題の解決を!
    ● いきなり最新にしようとしても、進まずに頓挫する
    ● 大きくやっかいな組織課題は、目を背けたくなるが、本当にいろん
    なところで足を引っ張る(体験談)
    ● まずは大きな組織課題を一掃することを第一優先にする。
    ● 旧態依然とした組織にいてここに来てる方、要注意!

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  36. 36
    落とし穴③ リファラル採用やりすぎ

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  37. 37
    改革スタートをした直後
    VPoE経由のリファラル採用やりすぎた
    ● 本当にエンジニア採用は厳しい
    ● エンジニア採用で成果を出すには時間がかかるので、すぐに採用し
    たい場合、即効性のあるリファラル採用に注力する
    ● VPoEの経由でテックリード・テックリード候補を6名採用

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  38. 38
    内部から批判の声
    VPoEとしての信頼を失う
    ● そもそも優秀だと分かって採用しているし、意思伝達が早いので、
    リファラルしたエンジニアを要所で使いがちになる
    ● リファラル採用した人のSlackチャンネルつくってしまった
    ● リファラル採用してきた人を優遇しているように見える。派閥に見
    える
    ● エンジニア「坂井さんそういう人だったんですね。がっかり…」
    ● VPoE「会社のためにやってるはずなのに…」メンタル削られる

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  39. 39
    学び
    覚悟した上でリファラル採用を
    ● リファラル採用が最も有効だったのは確か
    ● 今いる社員に配慮した行動・発言を
    ● リファラル採用したエンジニアが結果をだして、信頼を集めていけ
    ば解決する。時間かかるので、辛抱する必要ある

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  40. 40
    意外とうまくいったこと
    Unexpected achivements
    4

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  41. 41
    技術スタックの大胆な変更
    Java・オンプレミスの会社から、Go・AWSの会社へ
    ● システムの安定性・継続性を重視するマネジメントの理解を得るの
    は苦労した
    ● パフォーマンス良好・みんなの開発スピードもあがった(詳しくは
    Go Conference 2018 Springの登壇資料みてください)
    ● 採用時に非常に好印象

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  42. 42
    技術本部全員で考える働く環境改善
    イケTech会議の開催!
    ● エンジニア向け制度が何もなかったので、どこから着手していいの
    か困った。工数もかかるし優先順位もつけたい
    ● エンジニア全員から「どのような制度があれば社員が働きやすい
    か」アイデアを募る。アイデアを幸福度10段階とコスト10段階で評
    価。全員投票してどれを実現するか決める。
    ● エンジニア全員の総意なので、納得感がある。人事と調整必要なと
    きに説明しやすい。
    ● みんなが主導してくれるので、VPoEの工数もあまりかからない

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  43. 43
    イケTech会議

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  44. 44
    数字で判断する
    eNPS(従業員エンゲージメント)の測定
    ● 課題多めの組織を改革していると、不満の声が目立つ
    ● 変化することに抵抗あるメンバーもいる
    ● 一部の大きな声に過剰に反応しがちになる
    ● 数字をみると、いま組織がどういう状態か、客観的にわかる。大き
    な声に惑わされない
    ● みんなの意見に一喜一憂しない。VPoEの精神安定剤になる

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  45. 45
    技術顧問の利用
    経験豊富なCTO・VPoEにアドバイスしてもらう
    ● 元メガベンチャーの技術責任者を技術顧問として起用
    ● 客観的なレビューと今後直面する課題・解決策の先取り
    ● 困ったときに人や会社の紹介も依頼できる
    ● ニーズに合った技術顧問をみつける必要がある
    ○ 会社のフェーズ・風土によって直面する課題が異なる
    ○ 弊社でスタートアップのCTOは機能しない
    ○ 技術課題を見てほしいか、マネジメント課題を見てほしいか

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  46. 46
    まとめ
    Conclude
    5

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  47. 47
    まとめ
    ● 組織内部のことをやりすぎ
    ● とにかく最新にしたくなる
    ● リファラル採用やりすぎ
    新人VPoEは3つの落とし穴に注意
    落とし穴にはまるのは悪いことではない
    その後の対応を責任もってやるのが大事

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  48. 48
    会社紹介
    Introduction of Media Do
    6

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  49. 49








    情報の集積



    電子書籍の取次事業

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  50. 50
    メディアドゥの歴史
    505億
    当社沿革
    1996 年 : 名古屋市に有限会社フジテクノを設立
    1999 年;名古屋市中村区名駅に株式会社メディアドゥ を設立 ( その後、2 社が合併 )
    2006 年:電子書籍事業スタート
    2013 年:東証マザーズに上場
    2014 年:名古屋から東京へ本社移転
    2016 年:東証第 1 部に市場変更
    2017 年:株式会社出版デジタル機構を完全子会社化、持株会社体制へ移行

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  51. MISSION
    著作物の健全なる創造サイクルの実現
    VISION
    ひとつでも多くのコンテンツを、ひとりでも多くの人へ

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  52. 52
    メディアドゥグループ

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  53. 53
    電子書店



     










    読者
    読む (70,000req/sec)

    100万冊、
    1億ページの
    コンテンツを
    CDN上に配置
    電子書籍の取次システム

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  54. BLOCKCHAIN
    ブロックチェーン技術を用いた
    新たな電子書籍流通プラットフォーム開発

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  55. 55
    今後の課題
    ● 電子書籍流通システム統合・刷新後の開発
    ● ブロックチェーンを利用した新規コンテンツ流通プラットフォーム
    開発を成功させる
    ● 新規製品の開発を継続的に実現できる開発体制の構築
    ● PM-TL-EM 体制つくる

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  56. 56
    日本を代表するテクノロジーの会社へ

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  57. We’re Hiring !
    ● Engineer
    ● Engineering Manager
    ● Product Owner
    https://www.mediado.jp/mediado/recruit/

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