中四国PMセミナー2026_価値を生み出すアジャイルマネジメント－アウトプット重視からの脱却 / 20261023 Takeshi Watarai

中四国PMセミナー2026 2026 10 / 23 価値を生み出すアジャイルマネジメント－アウトプット重視からの脱却 16:00-17:30 株式会社SHIFT
AI開発ソリューション部開発3G アジャイルエバンジェリスト渡会健 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. Takeshi Watarai

会社概要社名株式会社 SHIFT 設立 2005年9月代表代表取締役社長上場市場東京証券取引所プライム市場
本社所在地〒106-0041 東京都港区麻布台1-3-1 麻布台ヒルズ森JPタワー従業員数 15,270名（FY2025末時点・連結） Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 丹下大 2

事業全体像新規事業や自社プロダクトも ※1 ソフトウェアテスト業務は全開発工程の33.8%と想定（ソフトウェア開発白書2018-2019） ※2 経済産業省 2021年情報通信業基本調査（2020年度実績）（ソフトウェア開発に関連する業界の売上高合計より算定） Copyright SHIFT
Inc., All Rights Reserved. 3

SHIFT 急成長の軌跡 10年で売上高約50倍成長従業員数 15,270 人単体 7,423 人連結
※ パートナー、派遣含む 2025年8月末時点グループ会社 ※FY2014実績とFY2024実績を比較 42 社 ※ 2026年5月末時点（2025年8月末更新） Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 4

自己紹介渡会健｜Takeshi Watarai 業務経歴著書 1991年財閥系宇宙関連ソフトベンダーに入社 1996年 •
ソフトウェアシステム開発（WF開発）のPMとして活動 • JAXAへ4年間出向し、受発注双方でPMとして活動 2005年 PMP資格取得。PMI日本支部会員の活動開始 2007年マネジメントを極めるためPMコンサル会社入社 2008年にPMO現場で、アジャイルに出会う 2009年ダイアモンド社株式会社SHIFT AI開発ソリューション部開発3G アジャイルエバンジェリスト資格等 Since2005 PMI日本フォーラム2025 優秀登壇者第6位 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. アジャイル実践のため、キャリアチェンジして中小規模の独立系ITベンダーに入社 • リックテレコム社：共著その他所属等 • • 一般社団法人PMI日本支部アジャイル研究会元代表 • 独立行政法人情報処理推進機構(IPA) アジャイルWG元メンバー • • WF／アジャイルどちらの現場経験豊富なアジャイルの専門家 • PMBOK🄬ガイドにも精通し、目的達成のためにはアジャイルにこだわりすぎないのが座右の銘アジャイル文化の無い社内にアジャイル開発を導入し、 3年で3億円以上を売り上げるその後、様々なケースのアジャイル開発マネジメント経験を20案件以上積み重ねるアジャイルコーチ、導入コンサル、アジャイルや PMBOK🄬ガイド系の研修講師、システム開発のマネジメントを務める 2018年アジャイルコーチ転身のためコンサル会社入社 2020年マネジメント系コンサル会社入社 • • 2025年アジャイル事業を1人から立ち上げ、5年間で30名の部隊に育て上げ、5億円を売り上げコンサル時代を合わせアジャイル50案件以上さらなる飛躍のため株式会社SHIFTに入社 5

アプローチの観点の違い WFアプローチ・明確なゴールが決まっている前提・そこに至る道筋も時間をかければ予想可能という前提・であれば逆算して綿密な計画立案が可能・前提が崩れない限り立てた計画を順守すればゴールは達成できる・なので途中は迷わず一直線に進めることができる Copyright SHIFT
Inc., All Rights Reserved. アジャイルアプローチ・明確なゴールがなくても、方向性さえわかれば、その方向にまず動き出せる・そのために、見通しのきく小さなゴールを定め、短い計画を立て実行し結果を出す・実行した結果得られた経験とその時の最新の周囲の状況（変化）を取り込む・取り込んだ変化を踏まえて次の短い計画を立案し実行し結果をだす・変化を取り入れた小さなゴールを積み上げて一歩すつ適応しながら前に進む出典：アジャイルに困った時に読む本（ダイヤモンド社）渡会健著 10

計画の立て方と動く成果物生成のタイミングの違い WFの計画アジャイルの計画全体計画スプリント計画１～4週間の短期短い計画動く成果物短い計画
動く成果物比較的長期要件定義 X月X日予定設計 X月X日予定開発 X月X日予定テスト動く成果物短い計画動く成果物短い計画動く成果物 X月X日予定 WFアプローチ・プロジェクト開始前に全期間（比較的長期）分がつくられる・全期間分の計画を立てるので計画立案に時間がかかる（数ヶ月単位）・大・中・小日程と細分化することはあるが、原則計画は一つだけ・フェーズごとに期限が切られ、その枠内でやりきることが前提・追加要件などがでれば、その都度残りの期間の全計画の見直しが必要・よって一度立てた計画はなるべく変えないで進行することがよしとされる・何故このような計画になっているのかの理由を知らずとも現場は作業できる・なので、計画の遂行＝プロジェクトの遂行となる形になりやすい・実際に使える、動く成果物は計画の一番最後に生成される Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 計画と計画の間で経験や変化を取込むアジャイルアプローチ・１～4週間で定められるスプリント周期ごとに短い計画を立案しつづける・計画立案期間が短いため、計画にかかる時間も短くて済み、すぐにはじめられる・スプリント計画はそのスプリントがはじまった直後に作られる・なので前のスプリントで得た経験、その時起こった変化を取込むことができる・また、前のスプリントの成果をみて方向性を次のスプリントで即時変更できる・これがアジャイルが変化に対応しやすいといわれるからくりのひとつ・先々のスプリントの計画をあらかじめつくったりはしない（つくっても無駄になる）・テスト済みの動く成果物は小さいが、スプリントの終わりに必ず生成される・1スプリントで生成する動く成果物は小さいが、スプリントごとに結合され徐々に成長出典：アジャイルに困った時に読む本（ダイヤモンド社）渡会健著 11

ビジネスの観点（投資回収のタイミング）の違い WFアプローチ・全部をつくりきった最後でないと成果物ができない・よってその間は投資・プロジェクトが完了して初めて市場に出せる・投資が回収できたかどうかの判断はもっと先になるつまり、まとまった経営資源がなければ実行に移すのは難しいなので、成功の確率が高くないと実行できないため慎重な見極めが必要 Copyright
SHIFT Inc., All Rights Reserved. アジャイルアプローチ・小さな、でも完成した成果物を順次リリースできる・さらにそれを機能を追加しながら成長させることができる・最も投資を回収できそうな機能からリリースし、投資を回収しながら進められる・仮にリリースした機能が市場に受けなければ、次のリリースではその反省を活かせるつまり、まとまった経営資源がなくともすぐにスタートできるまた市場の反応もみれるので、投資中止の判断も全部つくりきらない段階で可能結果、無駄な投資も防げ、経営資源の有効活用が可能出典：アジャイルに困った時に読む本（ダイヤモンド社）渡会健著 12

モノづくりの観点の違い WFアプローチ・最終形の完成が自動車とわかっていることが前提・専門家のリソース効率を最大化するため、パーツごとに作成・ただし、パーツはそれだけでは利用者にとって価値がない・また、よほどうまく調整しないとパーツごとに発生する在庫は避けられない・価値ある成果物を得るのは最後に自動車が完成した時まで待つ必要がある Copyright
SHIFT Inc., All Rights Reserved. アジャイルアプローチ・何をつくるかではなく、どういった価値を生み出すかでモノづくりをはじめる・上記は「移動を楽に行いたい」という価値を生み出す例・何もないなか、最短で提供できる価値はスケボーだったのでそれを提供・顧客はかなり初期の段階で、歩くよりより楽に移動できる価値を手に入れられる・その後曲がれるという価値を取り入れリリースして改善する・その流れで「座れる」、「動力で動く」、「安定して走りたい」の価値を実装していく・次は「渋滞を避ける」価値を届けるために空飛ぶ自動車になる可能性もある・完成形のイメージが持てない段階から、短い期間で価値を提供し続けることが可能出典：アジャイルに困った時に読む本（ダイヤモンド社）渡会健著 13

品質の守り方の違いアジャイルの場合ウォーターフォールの場合品質を守る品質を守る不具合を洗い出す・摘出して可能な限り少なくする不具合がない状態を保ちながら成果物を大きくする前提：不具合は必ず入り込むもの前提：不具合のない状態を保つ要件定義
設計開発レビューレビューレビュースプリント１テストテストスプリント２ …… 動く成果物例）バグ密度テスト密度「今までのプロジェクト実績の傾向をみると、これくらいの規模で、これくらいの数値であればある程度の不具合は抽出されており、品質がよいと言って問題ない」＝品質指標の考え方 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. SP1 SP1 動く成果物 1つのものとして動く成果物新規テスト新規テスト既存テストまず大きな部屋を作り、その部屋を掃除するイメージスプリントごとに成果物と同時にテストも作成・実施し、不具合がない状態を保ちながら、成果物を大きくする SP10 SP2 例）レビュー指摘密度レビュー工数密度レビュー指摘効率スプリント 10 スプリントを重ねるごとテストが増えるので、アジャイルでは自動テスト導入がMustと言われる …… SP1~9 1つのものとして動く成果物既存テスト新規テスト既存テスト既存テスト既存テスト既存テスト既存テスト既存テスト既存テスト既存テスト無菌状態小さな無菌状態を作りそれを徐々に膨らませるイメージ出典：アジャイルに困った時に読む本（ダイヤモンド社）渡会健著 14

アジャイルが欧米では主流は幻想、vsじゃない！全社的に活用している事業部で活用している活用を検討している活用してないこの手法・技術を知らない vs Copyright SHIFT Inc.,
All Rights Reserved. 出典：アジャイルに困った時に読む本（ダイヤモンド社）渡会健著 15

そのアジャイル、本当に必要ですか？開発アプローチの選択の大事さは、PMBOK🄬 ガイドでも提唱されています。（第7版および第8版にて） Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved.
出典：アジャイルに困った時に読む本（ダイヤモンド社）渡会健著 16

私の失敗談：不確実性の低い案件にアジャイルを適応して失敗！アジャイルをはじめたばかりの頃の私 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved.
出典：アジャイルに困った時に読む本（ダイヤモンド社）渡会健著 17

とはいえ、アジャイルの導入の可能性は広がっているソフトウェアにとどまらず、こんな分野にもアジャイルを適用アメリカの民間航空宇宙メーカースペースX社日本のJAXA 小惑星探査機（はやぶさ２）をアジャイルで開発 PMI®が定期発行している会員向け機関紙
『PM Network®』（2019年2月号）「はやぶさ2」プロジェクトの挑戦ファルコン9などのロケットなどをアジャイルで開発参考：https://www.pmi.org/learning/library/rock-hoppers-japan-space-agencyapplied-lessons-learned-land-jumping-robots-asteroid-11485 参考：https://news.mynavi.jp/techplus/article/flight_proven-3/ 写真の出典はWikipedia ）スウェーデンの航空機メーカー SAAB社 Go Miyazaki - 投稿者自身による著作物, CC 表示-継承 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=36294998 戦闘機の開発にスクラムを導入日本語での事例紹介の例（Agile Japan 2019 平鍋氏の発表） • https://2019.agilejapan.jp/session.html#l-03 • https://2019.agilejapan.jp/2019/session/ten2-1_Scrum.pdf Ernst Vikne - originally posted to Flickr as JAS Gripen, CC 表示-継承 2.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=8602843 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 20

アジャイルマニフェストとはアジャイルソフトウェア開発宣言私たちは、ソフトウェア開発の実践あるいは実践を手助けをする活動を通じて、よりよい開発方法を見つけだそうとしている。この活動を通して、私たちは以下の価値に至った。 ⚫ ここでは、価値実現のための抽象的な４つの価値概念を示しています。 ⚫
「これが最善ですので、従いましょう」ではなく、最善について考えつづけましょうということを言っています。 ⚫ つねに進化しつづけるという意味です。プロセスやツールよりも個人と対話を、包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを、契約交渉よりも顧客との協調を、計画に従うことよりも変化への対応を、価値とする。すなわち、左記のことがらに価値があることを認めながらも、私たちは右記のことがらにより価値をおく。 Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas ⚫ ここでは、文字通り左記のことがらを蔑ろにするのではなく、価値があることを認めながら、右記のことがらにより価値をおきましょうと言っています。プロセスやツール包括的なドキュメント契約交渉計画に従う大事だけど個人と対話動くソフトウェア顧客との協調変化への対応もっと大事 ⚫ 宣言の中ではソフトウェア開発にフォーカスしていますが、今ではソフトウェア開発以外にも使われているため、ソフトウェア＝成果物と読み替えられます。 © 2001, 上記の著者たちこの宣言は、この注意書きも含めた形で全文を含めることを条件に自由にコピーしてよい。 https://agilemanifesto.org/iso/ja/manifesto.html Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 23

４つの価値の中の「協働」契約交渉よりも顧客との協調を、価値とするここでいう「顧客」とは、エンドユーザーだけではありません。ビジネス部門、経営層など、プロダクトの成功に利害関係を持つすべてのステークホルダーを指します。彼らをプロジェクトの「外」の存在ではなく、「内」の重要なパートナーとして巻き込むことが「協働」の第一歩です。 Copyright SHIFT Inc.,
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12の原則とは私たちは以下の原則に従う: 顧客満足を最優先し、価値のあるソフトウェアを早く継続的に提供します。要求の変更はたとえ開発の後期であっても歓迎します。変化を味方につけることによって、お客様の競争力を引き上げます。動くソフトウェアを、2-3週間から2-3ヶ月というできるだけ短い時間間隔でリリースします。ビジネス側の人と開発者は、プロジェクトを通して日々一緒に働かなければなりません。
意欲に満ちた人々を集めてプロジェクトを構成します。環境と支援を与え仕事が無事終わるまで彼らを信頼します。情報を伝えるもっとも効率的で効果的な方法はフェイス・トゥ・フェイスで話をすることです。動くソフトウェアこそが進捗の最も重要な尺度です。アジャイル･プロセスは持続可能な開発を促進します。一定のペースを継続的に維持できるようにしなければなりません。技術的卓越性と優れた設計に対する不断の注意が機敏さを高めます。シンプルさ（ムダなく作れる量を最大限にすること）が本質です。最良のアーキテクチャ・要求・設計は、自己組織的なチームから生み出されます。 ⚫ 「アジャイル宣言の背後にある原則」は、「アジャイルソフトウェア開発宣言」の4つの価値を実現するために具体的に何をするべきかという行動指針です。 ⚫ とはいえ具体的な言及はせず、ある程度抽象化されているため、時代が変わっても使える普遍的な行動指針になっています。 ⚫ 時代や状況の変化に合わせて、必要があれば文言は読み替える必要があります。 ⚫ 「自分たちがアジャイルを実施できているか」を測る基準になります。定期的に自分たちに問いかけて見ましょう。 12の原則を遵守しているか、または遵守しようと努力しているか ⚫ アジャイルをはじめる際には、チームメンバーのみならず、関係者全員が12の原則を理解することからはじめましょう。チームがもっと効率を高めることができるかを定期的に振り返り、それに基づいて自分たちのやり方を最適に調整します。 http://agilemanifesto.org/iso/ja/principles.html Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 26

5つの原則とはソシアジャちゃん Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 出典：IPA 組織を幸せにする組織アジャイル5つの原則
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発行しているPMIとは？会員数（世界全体）約750,000人以上 PMI日本支部会員数約7,000人以上 Copyright SHIFT Inc., All Rights
Reserved. 34

PMBOK🄬ガイドとは？ • PMIがまとめたプロジェクトマネジメントの知識体系(Body of Knowledge)のこと • 様々な産業のプロジェクトからプロジェクトマネジメントに関する優れたノウハウを収集し、体系化したもの
• 1996年に初版が刊行。約4年毎に改訂されアップデートされている。 • 最新版は2025年11月に第8版が発行（現在英語版のみ、2026年秋に日本語版予定）組織が実施アプローチ(予測型、ハイブリット、適応型など)を問わずプロジェクトマネジメントを実践するために必要な方法論、方針、手続き、ルール、ツールや技法、ライフサイクル・フェーズの構築を可能にする“基盤“である Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 35

PMBOK🄬ガイドはIT専用ではない PMBOK®ガイドではプロジェクトを「独自のプロダクト、サービス、所産を創造するために実施される有期的な業務」と定義しています。 etc. ※第6版でのプロジェクトの例 PMBOK®ガイドが適応されるのはITプロジェクトに限りません。現在では会員の多くをIT業界で占めたことで、IT専用と誤解されがち
だが、2000年頃迄は建築業界の割合が3割近くあった Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 36

PMBOK🄬ガイドはWF（予測型アプローチ）専用でもない PMBOK®ガイド第6版 (2017年) PMBOK®ガイド第5版以前 (2014年) 予測型アジャイ
ル予測型「アジャイル」という言葉が初めて数か所記載された基盤としての PMBOK®ガイド第6版 • • • これ以前はプロジェクトのほとんどが予測型アプローチで行われていたため、あたかも WF専用のように見えていた Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 予測型アジャイルハイブリッド PMBOK®ガイド第8版 (2025年) 予測型アジャイルハイブリッドアジャイルハイブリッド基盤としての PMBOK®ガイド第5版 • PMBOK®ガイド第7版 (2021年) 基盤としての PMBOK®ガイド第7版実務ガイド各知識エリアにおいて、「アジャイル型環境や適応型環境への考慮事項」など、大幅に記載を追記「アジャイル実務ガイド」が副読本のような扱いで発刊ハイブリッドの定義が「アジャイル実務ガイド」に組み合わせパターンも含めて記載されたアジャイルが台頭してきたことを踏まえ、考慮事項として追記された • • • 予測型やアジャイルなどの開発アプローチに縛られなくなったハイブリッドの定義が、シームレスになったプロセスの廃止とテーラリングが原則となった開発アプローチに拠らない書き方に大幅改善し、どちらでも使える形に大転換基盤としての PMBOK®ガイド第8版 • • • 開発アプローチに拠らないコンセプトは踏襲原則重視と価値に基準を置くことも踏襲プロセスが復活した開発アプローチに拠らない書き方も踏襲された出典：PMI『プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOK®ガイド）』第5版／第6版／第7版／第8版 37

5つのプロセスと10の知識エリア • 「5つのプロセス」 •プロジェクトの開始から終了までの流れを5つに分類したもの • 「10の知識エリア」 •プロジェクトマネジメントを行う際に求められる知識を、10に分割して定義したもの 5つのプロセス立ち上げ 10の知識エリア
統合資源計画スコープコミュニケーション実行スケジュールリスク監視コントロールコスト調達品質ステークホルダー終結 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 39

49のプロセス群 5つのプロセスと10の知識エリアでマッピングされた中に49のプロセス群を定義し、そのプロセスを行うことでプロジェクトを実行できるように整理されていた。列1 立ち上げプロセス群計画プロセス群統合マネジメント・プロジェクト憲章の作成・プロジェクトマネジメント計画書の作成実行プロセス群
監視・管理プロセス群終結プロセス群・プロジェクト作業の指揮・マネジメント・プロジェクト作業の監視・コントロール・プロジェクト知識のマネジメント・統合変更管理・プロジェクトやフェーズの終結・スコープ・マネジメントの計画スコープマネジメント・要求事項の収集・スコープの妥当性確認・スコープの定義・スコープのコントロール・WBSの作成・スケジュール・マネジメントの計画・アクティビティの定義スケジュールマネジメント・アクティビティの順序設定・スケジュールのコントロール・アクティビティ所要期間の見積もり・スケジュールの作成・コスト・マネジメントの計画コストマネジメント・コストの見積もり・コストのコントロール・予算の設定品質マネジメント・品質マネジメントの計画・資源マネジメントの計画組織マネジメント・アクティビティ資源の見通しコミュニケーションマネジメント・コミュニケーション・マネジメントの計画・品質のマネジメント・品質のコントロール・資源の獲得・チームの育成・資源のコントロール・チームのマネジメント・コミュニケーションのマネジメント・コミュニケーションの監視・リスク対応策の実行・リスクの監視・調達マネジメントの計画・調達の実行・調達のコントロール・ステークホルダー・エンゲージメントの計画・ステークホルダー・エンゲージメントのマネジメント・ステークホルダー・エンゲージメントの監視・リスク・マネジメントの計画・リスクの特定リスクマネジメント・リスクの定量的分析・リスクの定性的分析・リスク対応の計画調達マネジメントステークホルダーマネジメント・ステークホルダーの特定 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. ※ PMBOK🄬ガイド第6版から抜粋 40

プロセスの中身の記述例プロセスの中身（第6版：チーム育成より抜粋） Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. ※ PMBOK🄬ガイド第6版から抜粋
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ITTO（インプット、ツールと技法、アウトプット）プロセスの構造（Input Tools Techniques Output) 成果物 ◆ Inputの後には簡単な説明の後、Inputに該当する具体的文書等の説明 ◆ Tool＆Techniquesにはそれを実施するために必要な具体的ツールやテクニックの説明
◆ OutputにはOutputされる具体的文書などの説明 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 42

6つになった原則 ※ 和訳は非公式 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. ※
PMBOK🄬ガイド第8版から抜粋 57

明確に変わった部分（5つのプロセスの復活）例えば適用型では Sprint0 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. プランニング
タスクの実行デイリーMTG レビュー＆ふりかえり 58

7つのパフォーマンス領域に再編成品質はガバナンスに統合コストからファイナンスへと範囲が拡大コミュニケーションはステークホルダーに統合調達はガバナンス
に統合 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 59

40のプロセス群 ※ 和訳は非公式 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. ※
PMBOK🄬ガイド第8版から抜粋 61

ITTO（インプット、ツールと技法、アウトプット）の復活 Plan Communications Management Inputs Tools & Techniques Outputs •
Project charter • Project management plan – Resource management plan – Stakeholder engagement plan • Project documents – Requirements documentation – Stakeholder register • Enterprise environmental factors • Organizational process assets • Etc. • Expert judgment • Communication requirements analysis • Communication technology • Communication models • Communication methods • Interpersonal and team skills – Communication styles assessment – Political awareness – Cultural awareness • Data representation – Stakeholder engagement assessment matrix • Meetings • Etc. • Project management plan updates – Communications management plan – Stakeholder engagement plan • Project document updates – Project schedule – Stakeholder register • Etc. ◆ 各パフォーマンスドメインの説明の中に40のプロセス群毎にITTOが復活。 ◆ 第6版までと異なり、Inputs,Outputsの具体的な中身は第4章に、Tools＆Techniquesは第5章にまとめて記載されている。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. ※ PMBOK🄬ガイド第8版から抜粋 62

まとめ 🄬 これからのPMBOK ガイド Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved.
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なぜ「なんちゃってアジャイル」が生まれるのか流行だからと導入：手段の目的化表面的な理解：「計画不要」「ドキュメント不要」などの誤解安易なハイブリッド：両方の“悪いとこ取り” 従来型の思考：
問題発生時に、結局は指示命令や厳密な計画に戻ってしまう「なんちゃってアジャイル」は、アジャイルの本質―不確実性への向き合い方―を理解せず、手法やツールだけを導入することで生まれます。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 70

こんなに広がっている「なんちゃってアジャイル」これが日本の現状 Agile Japan 2025 ITプレナーズ様のブースにてこんなはずじゃ… なんちゃってスクラムの沼 Copyright
SHIFT Inc., All Rights Reserved. ITプレナーズ様に許可を得て掲載 71

注意：今回説明するなんちゃってアジャイルプロジェクトは、過去に私が経験した実際の複数プロジェクトの内容を集約して構成した架空のプロジェクトです。個々の内容はすべて事実ではありますが、ある特定のプロジェクトのみを指していないのでご注意ください。 Copyright SHIFT

一見するとまともに見える 1. PO・開発者・スクラムマスターは決まっていた 2. アジャイルイベントも定期的に行われていた 3. 各イベントのお作法も表面上は誤っているように見えなかった Copyright SHIFT Inc.,
All Rights Reserved. 74

「スプリント0」をやらないアジャイルは出だしでつまづくアジャイルプロセスのための準備インセプションデッキ作成 ⇒方向性を合意する初期プロダクトバックログの作成 ⇒最も効果的なものを見つけるユーザーストーリーマッピング作成
⇒優先順位を整理する Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 78

インセプションデッキとはインセプションデッキ = アジャイル版「プロジェクト憲章」全員で議論しながら作るため、作成完了＝合意形成完了なぜ作る？方向性の共有スコープの明確化認識ズレ防止 Copyright
SHIFT Inc., All Rights Reserved. 特徴参加者全員で作成対話を重視継続的に見直すまず作るべき項目 ★我々はなぜここにいるのか ★エレベーターピッチ ★やらないことリスト 79

初期プロダクトバックログ最初のプロダクトバックログアイテムの洗い出し時の注意事項最初のプロダクトバックログを作成する場合は、なるべく多くのステークホルダーを巻き込んで行うべきである。一人 PO 多くのステークホルダー SM 開発チーム
PO Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 83

初期プロダクトバックログプロダクトバックログアイテムの草案はだれが作ってもいい草案は誰が作ってもいい誰の協力を得てもいいし、直接作ってもらってもいい ✓ プロダクトオーナー ✓ ステークホルダー ✓ 開発チーム
✓ スクラムマスターただし、作ってもらったプロダクトバックログアイテムの中身を理解し、プロダクトバックログに加えるのか否かを決断するのは、プロダクトオーナーの専任事項決断はプロダクトオーナー Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. Whyが明確になっていて、プロダクトオーナー自身も納得できるものになっているかが重要 84

ユーザーストーリーマッピングユーザーストーリーマッピングとはストーリー（ユーザーにとっての価値）を付箋紙などに書き出し、ユーザーの体験順に時系列で左右に整理、似た機能は上下（基本機能を上、派生的な機能は下）に整理して、壁などにマッピングしていくフレームワーク。ここでは具体的な解決策（下図では必要な機能）を洗い出し、優先順位を付けるために使用する。時系列に並んだメインアクション …… …… ……
…… …… …… …… …… ユーザーアクション必要な機能ユーザーのペルソナ Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 最初に作るべき機能 …… …… …… …… …… …… …… …… それ以外の機能 …… …… Jeff Patton（2015）『ユーザーストーリーマッピング』, オライリージャパン 86

モノづくりのための準備モノづくりのための準備 ⇒ 結構見落とされがちワーキングアグリーメントの例メンバー全員がソースに触れたり、コーディングを行うため最初にルールを決め合意形成をすることが大切働き方のルール • ワーキングアグリーメント
チーム全員の合意のもと決めたルールやビジョンのこと ◼ 朝会（デイリーミーティング）は9:05～9:20 ◼ 検討事項・相談事項は朝会の後に個別で実施する ◼ 30分考えて分からなければ、他の人に相談する（30分ルール） ◼ 会話中の不明点はすぐに聞く ◼ Tipsはチャットで共有 ◼ リアクションを必ず行う ◼ チャットは常に見る ◼ ビデオ会議は可能であればビデオをオンにする ◼ 声を荒げず冷静に話す ◼ タスクボード「実施中」にタスクを残したまま帰らない。終わらなかった場合は「未実施」へ戻す • スキルマップチームメンバーの現状のスキルを一覧化したもの開発ルールの例 etc. 技術的なルール • 開発ルールプログラムを開発するうえでチーム全員が遵守すべきことスプリントを始める前に決めておくと、メンバー間での品質のずれやバグ発生を防ぐことができる ◼ 構成管理のルール ◼ プルリクエスト ◼ クラス名 ◼ マージ ◼ メソッド名 ◼ コミット ◼ 変数名 ◼ ブランチ ◼ DB項目 (テーブル、フィールドなど) ◼ コーディング規約 ◼ 実行コード ◼ テストコード ◼ コメントルール Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. ◼ 命名規則 ◼ デプロイ手順 ◼ etc. ※コーディング規約に関しては静的解析ツールの導入でも可 87

品質の守り方の違い（再掲）アジャイルの場合ウォーターフォールの場合品質を守る品質を守る不具合を洗い出す・摘出して可能な限り少なくする不具合がない状態を保ちながら成果物を大きくする前提：不具合は必ず入り込むもの前提：不具合のない状態を保つ要件定義
設計開発レビューレビューレビュースプリント１テストテストスプリント２ …… 動く成果物例）バグ密度テスト密度「今までのプロジェクト実績の傾向をみると、これくらいの規模で、これくらいの数値であればある程度の不具合は抽出されており、品質がよいと言って問題ない」＝品質指標の考え方 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. SP1 SP1 動く成果物 1つのものとして動く成果物新規テスト新規テスト既存テストまず大きな部屋を作り、その部屋を掃除するイメージスプリントごとに成果物と同時にテストも作成・実施し、不具合がない状態を保ちながら、成果物を大きくする SP10 SP2 例）レビュー指摘密度レビュー工数密度レビュー指摘効率スプリント 10 スプリントを重ねるごとテストが増えるので、アジャイルでは自動テスト導入がMustと言われる …… SP1~9 1つのものとして動く成果物既存テスト新規テスト既存テスト既存テスト既存テスト既存テスト既存テスト既存テスト既存テスト既存テスト無菌状態小さな無菌状態を作りそれを徐々に膨らませるイメージ出典：アジャイルに困った時に読む本（ダイヤモンド社）渡会健著 89

何故アジャイルではイベントが多いのか（前提）ウォーターフォールとアジャイルでは、コミュニケーションの捉え方が異なるウォーターフォールアジャイル会議での各人の進捗確認やレビュー等、自分事でない無駄な時間となるため、コミュニケーションの時間はなるべく減らしたいなぜなら分業、専門化要件定義
設計開発始終1つのチームテスト求められる人材：スペシャリストいかに個人の効率を上げるか？フルスタックエンジニアとなり、常に誰もがタスクを実施できるようにするために、コミュニケーションの時間をなるべく増やしたいとにかく手を動かしたい求められる人材：フルスタックエンジニア生産性をあげるにはいかに能力差を埋めるか？いかに得意分野をかけあわせるか？コミュニケーションしたいアジャイルは、コミュニケーションにかける時間を長くすることで高い生産性を実現する Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 102

本来のデイリーミーティング状況の変化をいち早く察知するためのツールいずれも自然と目に触れる状態が望ましいタスクボードバーンダウンチャート（またはバーンアップチャート）タスク（SBI）の状態や、それぞれのメンバーが持っているタスクを可視化未完了のタスクをグラフで表すことで、開発の状況を可視化タスクのステータスによって移動させる
どこかで滞留しているSBIは無いか特定の個人にばかり集中している状況になっていないか Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 一般的なバーンダウンチャートバーンダウンチャートとバーンアップチャートを組み合わせた例（応用） 106

本来のふりかえり（レトロスペクティブ）課題のように全てのTry（改善策）を実施しようとすることの危険性 Try 今より、よりよくするための＋α ※できなかったとしても成長はしないが退化もしない ≠ 課題プロジェクト進行の中で起こった未解決の事象
※解決しなくてはならないものアジャイルのイベントによって、イテレーション毎にTryが創出される課題管理のように全てに対応しようとすると、Tryが負債として積み重なる Tryの全量が多くなり、管理のための割く労力が大きくなるふりかえりに使える時間が減り、本来やるべき「今起きている問題点」への対処ができなくなる Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 改善されて初めてふりかえりは意味を成すため、改善ができていないのでは本末転倒また、このような状況になると課題(Try)を上げることに消極的になり課題をあげなくなったり、隠すようになるという負のループに入りやすい 109

なぜ「成果物 → 価値」へ移行するのか BEFORE AFTER 成果物第一主義価値優先 • 決めた要件をそのまま完成させる •
QCD（品質・コスト・納期）が成功指標 • 計画ありき・変更は例外 • 「作り終えた」で完了 • 変化に応じて作るものを問い直す SHIFT • 「価値」を成功の最大指標とする • 学習と適応を前提に進める • 「価値が出た」で完了計画通りに「作り切る」ことより、変化のなかで「効く価値」を出すことが問われている。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 118

PMBOK®ガイドが打ち出した「価値」の3本柱成功の最大指標プロセスを定義６原則の一つ価値は成功の最大指標価値実現システム原則「価値に注力する」（Focus on
Value）第7版で初めて明記。第7版以降、独立した章を設置。第8版では6の原則の従来のQCD遵守では価値がどう生まれ・届くか、ひとつに採用。変化の時代に通用しない、その構造とプロセスまで意思決定の拠り所としてというPMI自身の判断。体系化された。明示された。 KEYWORD：Value（価値）／ Value Delivery System ／ Focus on Value Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 120

アジャイルマニフェストにおける「価値」 4つの価値と、それを実現する12の原則 4つの価値何を大切にするかの「価値観」これまで大事にしてきたものにも価値はある。そのうえで、より価値を高めるために大事にすべきことを挙げている。 12の原則 ↓ 4つの価値を実現するための行動指針・心がけ価値という抽象を、現場で実践できる「やり方」に落とし込む。

12の原則にみる「価値」（1／2）原則1〜6 ― 顧客と協働し、短く動くものを届け続ける 1 3 5 顧客満足を最優先し、価値のあるソフトウェアを早く継続的に提供します 2
要求の変更はたとえ開発の後期であっても歓迎します。変化を味方につけることによって、お客様の競争力を引き上げます顧客の価値を高めるために、小さく短くリリースし続けるお客の競争力という価値のために、変化を受け入れ対処する動くソフトウェアを、2-3週間から2-3ヶ月というできるだけ短い時間間隔でリリースしますビジネス側の人と開発者は、プロジェクトを通して日々一緒に働かなければなりません 4 品質の保たれた成果物を短い期間でリリースすることで、お客にとっての価値となっているかを確認しながら進めるビジネス側と開発者が協働することで、プロダクトの価値を高める意欲に満ちた人々を集めてプロジェクトを構成します。環境と支援を与え仕事が無事終わるまで彼らを信頼します情報を伝えるもっとも効率的で効果的な方法はフェイス・トゥ・フェイスで話をすることです良い価値を生み出すために、良いチームを作る Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 6 情報の伝達ロスを最小にし、価値を実現する 125

12の原則にみる「価値」（2／2）原則7〜12 ― 持続性・卓越性・シンプルさで価値を最大化 7 動くソフトウェアこそが進捗の最も重要な尺度です 8 中間成果物ではなく、最終成果物を見せ続けることで価値を実現する
9 11 技術的卓越性と優れた設計に対する不断の注意が機敏さを高めますアジャイル･プロセスは持続可能な開発を促進します。一定のペースを継続的に維持できるようにしなければなりません最高の価値を実現するために、自分たちのパフォーマンスが最大限出せるようなコンディションを整え続ける 10 シンプルさ（ムダなく作れる量を最大限にすること）が本質です常に最大の価値を求め続けるために、過去の成功にとらわれず新しい技術や試みにも躊躇なくチャレンジするムダなものを作らず、大事なものへ注力することで価値を最大限に高める最良のアーキテクチャ・要求・設計は、自己組織的なチームから生み出されますチームがもっと効率を高めることができるかを定期的に振り返り、それに基づいて自分たちのやり方を最適に調整します良い成果を出し価値を生み出せるチームの条件は、自己組織化されていることである Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 12 価値を生み出すために、自分たちのやり方も常に進化し成長させる 126

30年前 ── 画一化の時代大量生産・大量消費を背景にした「決まった成功のカタチ」がある時代市場大量生産・大量消費画一化されたニーズと、規格化された製品・サービスが価値の中心経済画一的なニーズ
右肩上がりの成長世界的に経済が伸び、成功のカタチもある程度決まっていた前提価値の生まれ方成果物（QCD達成）成果物 ≒ 価値成果物に着目していれば、自動的に価値が生まれやすい状況 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 自動的に価値が生まれる 128

現在 ── 多様化と変化の時代少量多品種・成功のカタチが人や組織ごとに異なるのが当たり前市場成功少量多品種・多様化成功は人や組織ごと変化の激しい時代。決まった成功のカある人にとっての価値が、別の人にと
タチがなくなったっては価値にならない時間限界価値は刻一刻と変わる QCDだけでは足らない昨日価値があったものが、今日には価成果物のみに着目していては、もはや値を生まないことも追い付かない成果物のみに着目していては、もはや追い付かない Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 129

価値の生まれ方が変わった成果物に着目すれば価値が生まれた時代 → 価値そのものをすり合わせ続ける時代へ BEFORE ／ 30年前 AFTER ／現在
成果物中心の思考価値中心の思考 QCDを守って成果物を出せば、成果物を出しただけでは自然と価値が生まれた価値が生まれない価値の基準は安定的で、価値は周囲の変化とともに動く。一度合意すれば変わりにくい常にすり合わせ続ける必要がある計画通り = 成功価値を生んだか = 成功 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 130

成果物はQCDに分解すると、ぐっと扱いやすい Q C Cost Delivery 品質コスト納期求められた仕様を、欠陥なく満たしてい
るか計画した予算の範囲で、効率よく作れているか約束した期日までに、確実に届けられるか Quality D QCDを高い水準で揃えること = 従来、プロジェクト成功の最大要因とされてきた Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 133

生まれるもの① お互いの信頼度が上がるお客様が本当に求める価値に向き合うと… 成果物の納品ではなく、「課題解決のパートナー」になる目的を共有することで、対話の質が高まる成果物の良し悪しではなく「価値が出たか」で評価し合える互いに本音で意見を出し合えるようになる Copyright SHIFT

生まれるもの② 長期的・安定的な関係 BEFORE AFTER 成果物重視の関係価値重視の関係 • 納品して終わりの取引 • 成果が出続けることを共に追求
• コスト・スケジュール交渉が中心 • 課題と未来を一緒に語れる • 案件ごとに信頼関係を作り直す • 信頼が次の機会を生む • 一時しのぎの関係になりがち • 長期的・安定的なパートナーへ信頼の積み重ねが、次の仕事を呼ぶ。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 143

生まれるもの③ 三方良し価値志向は、お客様だけでなく自分たちにも価値をもたらす 01 02 03 お客様にとってチームにとって自分にとって競争力と成長
意義と熱量成長と次の機会ムダなものを作らず、本当に効く改善が継続的に届く。市場の変化に強くなる。「言われたから作る」ではなく「役に立つから作る」。仕事に納得感と誇りが生まれる。顧客の事業を理解し、変化に対応する力。次のキャリアを切り拓く本質的なスキル。 Copyright SHIFT Inc., All Rights Reserved. 144

中四国PMセミナー2026_価値を生み出すアジャイルマネジメント － アウトプット重視からの脱...

中四国PMセミナー2026_価値を生み出すアジャイルマネジメント － アウトプット重視からの脱却 / 20261023 Takeshi Watarai

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