EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS

ENGENHARIA DE PROJETOS INDUSTRIAIS Disciplina: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS Ricardo Prado Tamietti
2011

COBRAPI EDUCAÇÃO ii SUMÁRIO 1 EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS .................................................................................................................. 5 1.1
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................................................................................. 5 1.1.1 Um breve histórico .................................................................................................................................. 6 1.1.2 Conceitos fundamentais ......................................................................................................................... 7 1.1.2.1 Planejamento ............................................................................................................................................................7 1.1.2.2 Estratégia .................................................................................................................................................................7 1.1.2.3 Tática .......................................................................................................................................................................7 1.1.3 Elaboração do planejamento estratégico ................................................................................................ 8 1.1.3.1 Formulação dos objetivos organizacionais...............................................................................................................8 1.1.3.2 Análise interna das forças e limitações da empresa .................................................................................................8 1.1.3.3 Análise externa ........................................................................................................................................................8 1.1.3.4 Formulação das alternativas estratégicas .................................................................................................................8 1.1.4 Planejamento estratégico e estratégia empresarial ................................................................................ 9 1.1.5 Planejamento estratégico e sua viabilização ........................................................................................ 10 1.1.6 Algumas condições para a elaboração do planejamento ..................................................................... 10 1.1.7 O futuro ................................................................................................................................................. 12 1.2 EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS ....................................................................................................................... 12 1.3 METODOLOGIA FRONT-END-LOADING (FEL®) .................................................................................................... 14 1.3.1 Desenvolvimento das fases do front-end loading (FEL 1, FEL 2 e FEL 3) ........................................... 17 1.3.1.1 Análise do Negócio (FEL 1) .................................................................................................................................. 18 1.3.1.2 Seleção de alternativas e EVTE (FEL 2)................................................................................................................ 19 1.3.1.3 Planejamento da implantação do empreendimento (FEL 3) ................................................................................... 20 1.3.2 Práticas recomendadas para desenvolvimento do FEL........................................................................ 21 1.3.3 Etapas de engenharia........................................................................................................................... 22 1.3.3.1 Engenharia baseada em índices .............................................................................................................................. 23 1.3.3.2 Engenharia conceitual ............................................................................................................................................ 24 1.3.3.3 Engenharia básica .................................................................................................................................................. 24 1.3.3.4 Engenharia de pré-detalhamento – FEED (EPC 0) ................................................................................................ 24 1.3.3.5 Engenharia de detalhamento (EPC 1) .................................................................................................................... 24 1.3.3.6 Engenharia de Suprimentos (EPC 2) ...................................................................................................................... 24 1.3.3.7 Construção (EPC 3) ............................................................................................................................................... 25 1.3.3.8 Montagem (EPC 4) ................................................................................................................................................ 25 1.3.3.9 Comissionamento, testes e Pré-operação (EPC 5) ................................................................................................. 26 1.3.3.10 Partida da Planta (EPC 6) ................................................................................................................................. 26 1.3.4 Gerenciamento da implantação ............................................................................................................ 26 1.3.5 Validação de projetos nos Portões de Verificação ............................................................................... 26 1.3.5.1 Portão 1 .................................................................................................................................................................. 27 1.3.5.2 Portão 2 .................................................................................................................................................................. 27 1.3.5.3 Portão 3 .................................................................................................................................................................. 28 1.4 GESTÃO INTEGRADA DE RISCOS EM PROJETOS DE ENGENHARIA .......................................................................... 28 1.4.1 Conceito de Riscos ............................................................................................................................... 29 1.4.1.1 CAPEX .................................................................................................................................................................. 29 1.4.2 Conceito de Gestão Integrada de Riscos ............................................................................................. 30 1.4.3 Gestão de riscos no contexto do front-end loading .............................................................................. 30 1.4.3.1 Gestão de Riscos na Fase de FEL 1 – Riscos do negócio ...................................................................................... 31 1.4.3.2 Gestão de riscos na fase de FEL 2 – Riscos das alternativas .................................................................................. 32 1.4.3.3 Gestão de riscos na fase de FEL 3 – Riscos do projeto .......................................................................................... 35 2 APÊNDICE A – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 39

COBRAPI EDUCAÇÃO PLANEJAMENTO DA DISCIPLINA 3 PLANEJAMENTO DA DISCIPLINA Disciplina:
Empreendimentos Industriais Professor (a): Ricardo Prado Tamietti Graduado em Engenharia Elétrica pela UFMG em 1994, onde também concluiu o curso de pós-graduação em Engenharia de Telecomunicações. Pós-graduando em Sistemas de Energia Elétrica com ênfase em Qualidade de Energia. Engenheiro e consultor da COBRAPI desde 1994, com grande experiência na elaboração, coordenação e gerenciamento de projetos de instalações elétricas industriais e sistemas prediais, tendo atuado nas áreas de desenvolvimento de engenharia, qualidade, engenharia de projetos, planejamento e controle, gerenciamento de contratos, de projetos e de equipes técnicas de eletricidade. Auditor especializado em sistema de gestão da qualidade para empresas de engenharia, segundo prescrições da ABNT NBR ISO 9001:2000. Ex-professor da POLIMIG. Membro da Comissão de Estudos CE-064.01 da ABNT/CB-03 - Comitê de Eletricidade da ABNT. Autor de livros, softwares e artigos técnicos na área de instalações elétricas. Carga-horária: 24 horas/aula Ementa: O empreendimento industrial como Projeto. Tipos e fases do empreendimento industrial. Metodologia FEL® (Front-end loading) no sucesso do ciclo de vida dos projetos. Modalidades contratuais em engenharia. Objetivos: Capacitar o aluno para o entendimento das principais fases de um empreendimento industrial: • Introduzir os conceitos fundamentais e terminologias para a área de empreendimentos industriais; • Apresentar os tipos e fases do empreendimento industrial; • Apresentar a metodologia FEL® (Front-end loading). Conteúdo programático: • Planejamento estratégico; • O empreendimento industrial como Projeto; • Tipos e fases do empreendimento industrial (Estudos de viabilidade técnica e econômica; Projeto conceitual; Projeto básico; Projeto detalhado; Suprimentos; Obras civis; Montagens eletromecânicas; Testes e start-up); • FEL® (Front-end loading) no sucesso do ciclo de vida dos projetos; • Gestão integrada de riscos em empreendimentos industriais. Avaliação: Exercício no valor de 50 (cinquenta) pontos. Dinâmica em sala no valor de 50 (cinquenta) pontos.

COBRAPI EDUCAÇÃO PLANEJAMENTO DA DISCIPLINA 4 Bibliografia Sugerida: 1. TAMIETTI,
Ricardo Prado. Empreendimentos industriais: fundamentos. Belo Horizonte: engeweb.eng.br, 2011. 2. ALDAY, Hernan. O Planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica. Curitiba: 2000. 3. AMORELLI, Paulo. Diagnóstico e Planejamento Estratégicos como Ferramentas de Gestão. Belo Horizonte: 2008. 4. FILHO, Nelson Casarotto; FÁVERO, José Severino; CASTRO, João E. E. Gerência de Projetos/engenharia simultânea. Atlas: São Paulo, 1999. 5. HADDAD, Cecilia Muller. O tratamento estratégico para aquisições em projetos de engenharia. Tese. PUC-RJ. 02/10/2007. 6. HELMUS, Frank Peter. Process Plant Design - Project Management from Inquiry to Acceptance. Wiley-VCH Verlag GmbH & Co: KGaA, Weinheim, 2008. 7. MONTENEGRO, Paulo. Planejamento estratégico e estratégia empresarial. São Paulo: SEBRAE, 2004. 8. ROSAS E SILVA, Diva Martins. Aplicação do método AHP para avaliação de projetos industriais. Tese. PUC-RJ. 20/08/2007.

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 5 1 Empreendimentos industriais
Em sua essência, segundo o Dicionário Aurélio, empreender significa “pôr em execução, deliberar-se a praticar, propor-se, tentar”. Um empreendimento industrial nasce de uma necessidade, de uma visão empreendedora materializada através de um planejamento estratégico e tem seu desfecho com o início da operação de, por exemplo, uma planta industrial. Este empreendimento é constituído de várias etapas, entre elas a engenharia de projetos. Assim, para um bom entendimento da engenharia propriamente dita, é de fundamental importância o entendimento de todo o cenário ao seu redor, ou seja, o que acontece antes e depois da etapa “engenharia”. Como será apresentado, o processo é bastante amplo e totalmente integrado. A concepção de um empreendimento industrial, uma composição de diversos subprojetos, é realizada e coordenada pela Engenharia. Por constituir a essência de um empreendimento industrial, a Engenharia demarca as etapas do ciclo de vida do empreendimento. A Engenharia desenvolve o Projeto inicial do empreendimento, fornecendo as especificações a serem seguidas. No caso de empreendimentos de grande porte, o Projeto deve ser considerado em forma dinâmica, envolvendo adaptações em diversas fases do ciclo da implantação do empreendimento, necessárias para um melhor desempenho. Neste sentido, há uma contínua atividade de modificação ou engenharia do próprio Projeto, o que será designado como Engenharia do Projeto. Paralelamente, como um empreendimento industrial representa um conjunto de projetos de engenharia, o desempenho da Engenharia do Projeto corresponde à qualidade dos projetos desenvolvidos pelas empresas de engenharia contratadas, as chamadas “projetistas”, já definidas e estudas em capítulos anteriores. Desta forma, conforme exposto por Silva (2007) em seus estudos de avaliação de projetos industriais, o sucesso da implantação de empreendimentos industriais depende do desempenho da área de Engenharia do Projeto, cuja responsabilidade abrange a concepção e a coordenação dos diversos projetos de engenharia integrantes do projeto global. Existe uma relação direta entre a competência das empresas executoras dos projetos e o desempenho global de um empreendimento industrial. 1.1 Planejamento estratégico Como surge a necessidade de desenvolver um empreendimento industrial, e, a partir dele, o desenvolvimento de um projeto? Toda empresa bem administrada possui um planejamento estratégico para fornecer a diretriz e prover a empresa das condições e meios para atingir a situação futura desejada. O Planejamento estratégico é uma ação que visa à integração de idéias e a viabilização de ações, tendo como propósito estabelecer políticas, objetivos e projetos. Por outro lado, é também um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o Planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças. Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 6 Segundo Houaiss, estratégia
é a "arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos". Assim as organizações, uma vez definidos seus objetivos, inclusive qualitativa e quantitativamente, deverão pensar nas estratégias que as levarão a alcançar os objetivos definidos, dentro da missão assumida. O planejamento estratégico consiste na análise sistemática dos ambientes externo (política, tecnologia, economia) e interno (pessoal, know-how, recursos) da empresa, detectando oportunidades, ameaças, pontos fortes, pontos fracos (a chamada Matriz SWOT - strengths, weaknesses, opportunities e threats), com a conseqüente definição da missão corporativa, análise da situação, formulação de objetivos e metas, geração de estratégicas e ações que permitam o aproveitamento das oportunidades e contornem as ameaças. A definição clara da missão da empresa, a definição para determinado horizonte, das estratégias globais, das estratégias funcionais e das políticas, são elementos que devem constar de um processo de planejamento estratégico competente. A empresa deve aproveitar, em particular, os casamentos de oportunidades com forças e atacar com energia as combinações nefastas de ameaças com fraquezas. Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional. O processo do planejamento estratégico tem o intuito de definir um plano de ação de médio e longo prazo que leve em consideração acontecimentos passados e do presente como uma forma de “prever” o futuro dos ambientes internos e externos da empresa. Este planejamento serve como base para ações que devem ser realizadas no presente para que se atinjam os objetivos. Assim, como exemplo, o planejamento estratégico pode concluir que existirá, para atingir os objetivos planejados, a necessidade de conquista de novos mercados geográficos, auto- suficiência em matéria prima ou diversificação da produção. Estas estratégias poderiam gerar decisões do tipo: • Implantar uma nova fábrica; • Relocalizar a fábrica; ou • Expandir a fábrica atual. Nasce, assim, um empreendimento industrial, com etapas que vão deste as estratégias e análise do negócio até a partida da planta. O elo de ligação entre as extremidades de um empreendimento industrial são os projetos industriais multidisciplinares, através do desenvolvimento da engenharia básica e detalhada. 1.1.1 Um breve histórico No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos. Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 7 empregando as antiquadas
técnicas do Planejamento em Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas. A metodologia do Planejamento em Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos países com economia planejada em longo prazo. Em conseqüência disso, na opinião de Marvin BOWER (1966), os planos em longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a realidade ambiental futura. Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. TAYLOR, (1975). Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macroobjetivos, objetivos funcionais. 1.1.2 Conceitos fundamentais 1.1.2.1 Planejamento Planejar é determinar antecipadamente o que precisa ser feito ao longo de um processo e de um tempo, para que um objetivo seja alcançado. É uma sucessão lógica de atividades, de tarefas e de ações. O planejamento consiste em estabelecer objetivos, definir metas e estratégia, estabelecer um cronograma e definir custos. 1.1.2.2 Estratégia É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes internos e externos. O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como: • Por que a organização existe? • O quê e como ela faz? • Aonde ela quer chegar? Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização. 1.1.2.3 Tática Tática é assim como uma estratégia limitada, de curto prazo. Houaiss conceitua tática como "método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas, situações de vida etc.", como em "o time só chegou ao empate depois de mudar de tática".

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 8 1.1.3 Elaboração do
planejamento estratégico 1.1.3.1 Formulação dos objetivos organizacionais A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos. 1.1.3.2 Análise interna das forças e limitações da empresa Nesta etapa, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve: • Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias- primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras • Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais; • Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios. 1.1.3.3 Análise externa Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve: • Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas. • Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos. • A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas. 1.1.3.4 Formulação das alternativas estratégicas Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços). O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como: • Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados.

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 9 • As atividades
escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir. • O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos. • Os lucros esperados para cada uma de suas atividades. • Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados). • Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes. • Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão). 1.1.4 Planejamento estratégico e estratégia empresarial O conceito de Planejamento Estratégico, ou mesmo o conceito mais amplo de Estratégia sempre estiveram presentes na atividade empresarial, ainda que de forma simples e não sistemática. Mesmo na época em que a economia era menos complexa e a facilidade de colocação dos produtos no mercado era maior, fica difícil de imaginar que os empresários deixassem de fazer algum tipo de prospecção sobre o futuro, ou que evitassem conhecer mais a fundo a natureza de seus negócios, pois afinal, não há forma melhor para se definir os conceitos de Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico do que: • Conhecer a natureza do próprio negócio e as potencialidades dos mercados e da empresa; • Procurar visualizar o futuro e se preparar para enfrentá-lo. Assim, Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico são partes integrantes do pensamento empresarial. Em tempos passados, quando a atividade de produção se caracterizava por unidades empresariais mais compactas, negócios com dimensões mais reduzidas, mercados limitados geograficamente, venda garantida para a produção realizada - exceto em períodos de crise - e menor turbulência ambiental, a atividade de pensar estrategicamente os negócios se limitava à sua restrita necessidade. Com o processo de desenvolvimento, uma série de modificações passou a se verificar no cenário empresarial. Dentre alguns, podemos mencionar: • Maior complexidade nas relações econômicas, devido ao crescimento e/ou fusão de empresas, criando a possibilidade de controle de preços e maior poder de influência no mercado. • Crises afligindo os mercados, mostrando os riscos a que os empresários se submetem se não mantiverem constante vigilância sobre o cenário econômico. • Surgimento de uma "opinião do consumidor", maior seletividade na compra de produtos, maior exigência de qualidade e diversidade de produtos, e até o surgimento de movimentos organizados de consumidores. Foi dentro deste quadro que surgiram alguns conceitos de administração como Marketing, Estratégia Financeira e Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico. Podemos estabelecer uma seqüência cronológica, vinculando a mudança na natureza dos negócios com a forma de pensá-los e organizá-los, com o seguinte esquema:

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 10 • Inicialmente, em
um cenário com mercados em expansão, a preocupação básica era com a produção; • Com as crises de demanda, e as empresas vivendo momentos dramáticos, nos quais se verificavam excessos de produção, dificilmente vendáveis, as empresas passaram a se preocupar em constituir Forças de Vendas; • Com o estreitamento dos mercados, com o crescimento das exigências dos clientes em termos de qualidade e compatibilidade com as suas necessidades e, como conseqüência, o acirramento da concorrência entre as empresas, surgiram as preocupações com o Planejamento de Marketing; • A internacionalização dos mercados; • O surgimento de grandes empresas atuando dentro e fora de seus países de origem; • O aumento da concorrência entre empresas, processo que passou a acontecer em todo o mundo; o surgimento de grupos organizados de protesto em torno de questões ambientais; • O crescimento do poder dos sindicatos levou as empresas a procurarem vislumbrar, com mais segurança, o futuro de seus negócios. Estava surgindo dentro do pensamento empresarial o conceito de Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico, com base no conhecimento de suas forças e fraquezas, conhecimento dos concorrentes e precavendo-se contra eles, com a identificação de ameaças e oportunidades ambientais, etc. 1.1.5 Planejamento estratégico e sua viabilização O fator mais importante na elaboração do Planejamento Estratégico não é propriamente a escolha de um modelo formalmente estruturado. O fator mais importante é que haja aceitação e credibilidade na sua elaboração, que ele conte com o apoio de todas as lideranças da empresa, enquanto mecanismo que irá nortear as suas ações durante os próximos anos. Assim, as questões de método, concepção e organização do Plano, devem ser adequadas à realidade da empresa, tanto no sentido de respeitar e incorporar processos de decisão e formas de estruturação já existentes, quanto de atuar sobre estes mesmos pontos. No que diz respeito à elaboração do Plano, do ponto de vista técnico, há vários modelos formulados e disponíveis na literatura. A empresa deve buscar um que seja adequado às suas condições e necessidades organizacionais. Os principais elementos para o sucesso são os seguintes: • Conseguir aceitação e motivação interna para fazer e implantar o planejamento. • Elaborar objetivos claros, alcançáveis, flexíveis e traduzidos em ações para a empresa desenvolver. • Ter um bom esquema de plano operacional para permitir a consecução dos objetivos; fazer acompanhamento e controle periódicos, visando correções necessárias. 1.1.6 Algumas condições para a elaboração do planejamento Definidas as estratégias, devemos partir para o planejamento operacional que consiste no conhecimento dos processos de produção, ações, e atividades a serem executadas e como

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 11 fazer para cumprir
as metas definidas. Alguns pontos podem ser enumerados e seguidos, são eles: • Gestão de Pessoas – É precisamos definir Organograma com funções definidas; definir plano de cargos e salários; criar descrição de cargos com procedimentos operacionais claros de cada função dentro da organização; promover programas de treinamento e motivação através reuniões técnicas mensais, semanais ou mesmo com a participação em cursos externos; envolver os gerentes de setores na execução do plano e definições de metas, pois a meta precisa ser de todos. • Gestão Financeira – Começa pelo orçamento, que deve ser feito no mínimo anualmente, buscando quantificar e prever a aplicação de recursos. A gestão das despesas e receitas deve ser obrigatória. Saber se existe dotação orçamentária para execução de uma ação é primordial para a confecção de um bom orçamento. Desenvolvimento e acompanhamento de Fluxo de caixa e a conciliação de contas também são indispensáveis a uma boa gestão financeira. • O nível de precisão e detalhe deve ser reduzido, uma vez que o que se busca é a capacidade de ação rápida. • O diagnóstico da situação atual da empresa frente ao ambiente externo e a identificação das ameaças e oportunidades deverão constituir o ponto de partida para que se atinja a formulação tanto de objetivos como de Planos táticos. • O objetivo de atingir sempre níveis crescentes de participação de mercado deve ser analisado sob novo prisma, pois não há relação necessária entre lucratividade e participação de mercado. • O processo de planejamento deve ser descentralizado. • Não inicie o processo pela formalização do Planejamento - esta sempre deverá ser resultante. • Comece pelo fim e verifique o que é preciso para chegar lá. • Sempre planeje com eventos. Os caminhos para atingir os objetivos devem ser mensuráveis. • Não estabeleça objetivos que não possam ser monitorados. • Planeje em módulos. Certifique-se de que os resultados foram atingidos antes de iniciar a implementação de outro módulo. • Assegure o tempo necessário para cada evento. • O desenvolvimento de uma estratégia em si, não é suficiente para determinar o sucesso de uma empresa. • A estrutura deve ser ajustada ao Plano formulado. Enfim, uma característica fundamental, que marca o processo de planejamento estratégico, é a ênfase maior nos aspectos estratégicos em detrimento de questões formais. Desta forma, deve-se preocupar menos com a decomposição de políticas e objetivos em rígidos Planos Operacionais, que por sua vez se decompõem em arranjados orçamentos. O enfoque deve ser mais em: quais os movimentos estratégicos que devem ser tomados de forma a se alcançar os objetivos desejados? Como obter vantagens comparativas em relação à concorrência?

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 12 1.1.7 O futuro
Se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo (principalmente dentro da área de empreendimentos industriais, foco desta disciplina), ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) o chama de projeção futura. Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação. Entretanto, deve-se fugir das ilusões, pensando que existe um conjunto realista de metas e que se trabalhará para atingi-las. Ao contrário, estarão sendo desenvolvidas estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer. A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito ou fracasso, pois se estará adaptando continuamente às conseqüências das nossas estratégias de ação. É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requerem-se líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se de um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano. Conclui-se, desta forma, que o Planejamento Estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão. Constitui-se numa das mais modernas ferramentas de gestão utilizadas por organizações contemporâneas. As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. Neste Terceiro Milênio, a organização pública que queira sobreviver, atender aos seus objetivos institucionais com eficiência, eficácia e efetividade, deverá guiar-se por pontos fundamentais, baseados na satisfação do cliente, nos resultados organizacionais, na valorização de sua força e trabalho e na implantação de uma gestão pública empreendedora. 1.2 Empreendimentos industriais O planejamento estratégico da empresa pode gerar modificações em sua rota, que a levarão a empreendimentos industriais, ou seja, investimentos únicos e com prazo determinado (CASAROTTO et al, 2006). Esses empreendimentos, normalmente, compreendem mudanças de menor ou maior porte. Vão desde substituições de equipamentos industriais ou de linhas de produção até a implantação de uma nova fábrica, a relocação de parte da

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 13 unidade industrial, a
expansão vertical (produção de matérias-primas ou de produtos finais que se utilizem do produto final) ou expansões horizontais (aumento da capacidade de produção dos atuais produtos). Para fins de padronização, as expressões “empreendimento” e “projeto de capital” devem ser consideradas sinônimas. Deve-se atentar para o fato de que o termo projeto significando “empreendimento” (do inglês, project) não deve ser confundido com o termo projeto de engenharia (do inglês, design, engineering). Assim, ao longo deste capítulo, o termo projeto estará sendo utilizado muitas vezes com o significado de “empreendimento”. A implementação de um empreendimento industrial apresenta as principais etapas abaixo identificadas: • Análise do negócio; • Estudo de viabilidade técnica e econômica (EVTE); • Anteprojeto; • Engenharia básica e detalhada; • Suprimentos (compra, diligenciamento, inspeção e expedição); • Construção civil e montagem eletromecânica; • Pré-operação; • “Start-up” (partida da planta). Embora o foco desta publicação sejam os projetos de engenharia básica e detalhada, é importante o conhecimento de todas as etapas acima (visão global), como forma de melhor compreender, no contexto “empreendimento industrial”, o fluxo das informações (entradas e saídas) e a importância da engenharia básica e detalhada (projetos) dentro do empreendimento. Assim, essa extensão, longe de esgotar o assunto, oferece uma introdução aos variados tipos de fases por que passa um empreendimento industrial, deste a análise do negócio à partida da planta. Figura 1.1 - Etapas de um empreendimento industrial.

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 14 1.3 Metodologia Front-end-loading
(FEL®) Diversas pesquisas sobre projetos de capital (empreendimentos) de grande porte demonstram que o sucesso na implantação de empreendimentos competitivos está baseado em quatro atributos: Equipe do projeto, tecnologia, VIP's e FEL. Dentre estas, o FEL é o fator mais determinante para o sucesso do empreendimento. Figura 1.2 – Pilares fundamentais para a competitividade de projetos de capital. (fonte: adaptado de PR- E-200, Vale: 2008) O FEL (Front-End Loading) é uma metodologia desenvolvida pelo IPA® (Independent Project Analysis) para projetos de capital focada na clara definição de fases com incremento contínuo na definição dos produtos com foco na minimização de mudanças na fase de construção, resultando em projetos mais competitivos, capazes de agregar valor ao negócio consistentemente. Objetiva, pois, a definição detalhada de um projeto de capital na fase de desenvolvimento com a finalidade de minimizar os riscos e maximizar a confiança dos investidores em seu sucesso. Esta metodologia torna-se um instrumento eficaz à decisão executiva na medida em que confere previsibilidade, accountabillity, transparência e competitividade aos empreendimentos industriais. É a etapa responsável por gerar o plano do projeto e definição do escopo, que envolve a análise preliminar da organização e do empreendimento (análise do negócio e estudo de viabilidade técnica e econômica) e a realização da engenharia básica. A sua execução deve ser imediatamente anterior às fases de engenharia de detalhamento, de gestão de suprimentos, de construção, de montagem e de comissionamento de um projeto. O objetivo desta etapa é gerar um planejamento detalhado com um pacote de engenharia bem definido, que garanta que o progresso será conduzido de forma suave, com o mínimo de mudanças e retrabalho, durante a execução da fase de engenharia de detalhamento” (BATAVIA, apud CASAROTTO, 2006). A metodologia Front-End Loading é caracterizada por: • Organização do desenvolvimento do projeto em fases de evolução contínua na definição; • Integração com foco nos processos de gestão do projeto e nas relações entre as interfaces realizados por meio das coordenações da equipe e demais stakeholders1. 1 São todos os interessados no empreendimento que podem influenciar o projeto ou seus produtos. Pessoas, organizações e público envolvidos, com atribuições no empreendimento e aqueles que são afetados positivamente ou negativamente pela execução ou encerramento do projeto. Empreendimentos que agregam valor ao negócio Equipe do projeto FEL Tecnologia VIP’s Práticas que agregam valor Fatores locacionais Definição da engenharia Planejamento da construção

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 15 A metodologia FEL
divide a etapa de desenvolvimento em 3 fases distintas (FEL1 - Análise do negócio, FEL 2 – Seleção da Alternativa e FEL3 – Planejamento da implantação do empreendimento - construção), e introduz portões de passagem que definem o ponto de transição de uma fase para outra (Portão 01, Portão 02 e Portão 03). Os portões representam o momento onde o projeto deverá ser aprovado para a próxima fase, retornado para melhor definição, ou cancelado, conforme a figura 5.2, que apresenta o Ciclo de vida do Projeto de acordo com a metodologia FEL. Figura 1.3 – Ciclo de vida do Projeto de acordo com a metodologia FEL Para subsidiar a tomada de decisão no portão, são realizadas avaliações que medem o nível de desenvolvimento do FEL no momento anterior a cada um dos portões. Como resultado das avaliações do desenvolvimento do FEL 1 tem-se o Business FEL, que avalia a definição e o risco do negócio através da análise de quatro áreas distintas: fatores do planejamento de negócio, características da interface engenharia/negócio, Engenharia Conceitual e definições técnicas. Como resultado das avaliações do desenvolvimento de FEL 2 e FEL 3 tem-se o FEL Índex, que mede o nível de definição do projeto. Ele é composto por três atributos: Fatores locacionais, grau de definição da engenharia e planejamento da execução. Para a obtenção de sucesso no desenvolvimento do FEL é necessário que estes atributos alcancem um alto nível de definição, no momento da aprovação do empreendimento para a implantação. É intensa a correlação entre os resultados de um projeto e o índice FEL. Aqueles projetos que atingem níveis superiores de definição para sua autorização estão associados a prazos de execução mais rápidos, custo mais baixo, e maior previsibilidade tanto para custos quanto para prazos, conforme representado na figura 1.4. Produção Portão 1 Portão 2 Cancela / arquiva Recicla Continua Portão 3 Start up Construção Planejamento da Construção (FEL3) Seleção da Alternativa (FEL2) Análise do Negócio (FEL1) Início Fase de desenvolvimento do Projeto

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 16 Figura 1.4 -
Influência do grau de definição do FEL no custo e prazo dos empreendimentos, em relação à média da indústria (1,0). (fonte: adaptado de PR-E-200, Vale: 2008) Segundo Smith (Apud RAMOS, 2006), os projetos que possuem um bom FEL, uma boa integração da equipe e um excelente alinhamento estratégico com as partes interessadas apresentam melhor desempenho se comparados a outros que não contenha todos estes atributos. Assim, conclui-se que o desempenho ruim é uma conseqüência típica da implementação de um projeto de forma diferente do que foi planejado e estimado. O projeto “diferente” é o “resultado da influência da organização patrocinadora e/ou das empresas contratadas ou de um planejamento ruim” (RAMOS, 2006). Conforme apresentado por Smith (Apud RAMOS, 2006), são as seguintes as causas para gerar projetos “diferentes”: • Escopo mal definido: crescimento desordenado do escopo durante as execuções da engenharia de detalhamento, da estratégia de contratação de suprimentos e da construção e da montagem. Essas mudanças podem afetar o moral da equipe, reduzindo a produtividade, aumentando a frustração e o retrabalho. • Integração ruim da equipe do projeto: as expectativas das partes interessadas podem ser diferentes e isso poderia gerar conflitos, desapontamentos e frustrações. O efeito pode ser ainda mais prejudicial se houver falta de alinhamento estratégico. A integração da equipe visa garantir que as partes interessadas estejam de acordo com o que foi especificado na definição do escopo do projeto (FEL) e aceitem o plano de execução desenvolvido, o que minimizaria as mudanças durante a engenharia de detalhamento, construção e montagem do empreendimento. A fase de FEL é o momento mais adequado para a construção de um plano de gerenciamento de riscos mais consistente, além do fato de que mudanças nessa fase representam custos baixos se comparados às fases subseqüentes. A metodologia proposta é um eficiente instrumento para aplicação em empreendimentos industriais, devido a vários aspectos: • Rápido nivelamento na estrutura organizacional dos riscos envolvidos; • Harmonia entre os produtos das várias disciplinas envolvidas em cada uma das três etapas;

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 17 • Viabilização do
planejamento corporativo; • Priorização e preservação dos interesses da empresa; • Criação de condições ótimas para dar suporte ao processo de tomada de decisão. Para que a etapa de FEL ajude a equipe a alcançar os objetivos do projeto, faz-se necessário as seguintes informações, segundo Batavia (Apud RAMOS, 2006): • Objetivos da empresa estejam bem definidos; • Objetivos do projeto estejam claros; • Estratégia consistente para execução do projeto; • Definição concisa do escopo; • Estabelecimento de práticas para redução de custos; • Plano de execução do projeto; • Estimativas de recursos financeiros disponíveis para o projeto; • Agendamento do FEL e do EPC; • Organização da equipe de projetos; • Benchmarketing de projetos semelhantes; • Plano de transição do FEL para o EPC; • Lições aprendidas em projetos similares. Segundo Batavia (Apud RAMOS, 2006), após a fase de FEL, devem ser geradas as seguintes informações mínimas: • Objetivos do projeto para a organização patrocinadora; • Estratégia de execução do projeto; • Definição dos fornecedores para construção, suprimentos e transporte; • Política ou plano de contratação; • Estimativas de custos do projeto; • Estudos sobre os custos do ciclo de vida do projeto; • Descrição do processo industrial pertinente; • Plano de locação (preparação do terreno para construção); • Especificação de materiais; • Plano de segurança, saúde e meio-ambiente; • Especificação de equipamentos; • Escopo do trabalho para as especialidades de eletricidade, instrumentação, estruturas metálicas e tubulações industriais; • Cronograma de engenharia, suprimentos, construção, montagem e comissionamento. 1.3.1 Desenvolvimento das fases do front-end loading (FEL 1, FEL 2 e FEL 3) Na metodologia Front-End Loading, as três fases de desenvolvimento do empreendimento são seqüenciais e não se sobrepõem. Cada uma delas possui um conjunto de produtos que deverão ser desenvolvidos pela equipe do projeto antes do início da próxima fase. As fases FEL estão esquematizadas na figura 1.5:

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 18 Figura 1.5 –
Processo de execução do FEL. (fonte: adaptado de PR-E-200, Vale: 2008) 1.3.1.1 Análise do Negócio (FEL 1) Quando a empresa identifica uma oportunidade de negócio, procura fazer uma análise econômica do empreendimento, estimando o valor da sua implantação (custos e receitas), bem como o período em que o empreendimento dará rendimentos. Isso é feito para as alternativas possíveis de implantação. Assim, esta etapa visa identificar, desenvolver e avaliar a oportunidade de investimento através da análise da atratividade do negócio. É realizada tipicamente pela organização patrocinadora ou pela empresa cliente com suas respectivas equipes de desenvolvimento de negócios. Durante este estágio, é determinado o escopo, a viabilidade comercial do projeto (aumento de faturamento através da geração potencial de vendas), a análise das conjunturas políticas e econômicas bem como dos custos e riscos para construir e operar o empreendimento. Os pontos chaves são a estratégia empresarial e as previsões de mercado (Matriz SWAT: pontos fortes, fracos, oportunidades, ameaças), identificando como competir, investir e desenvolver no negócio. Como principais atividades do FEL 1, temos (VALE, 2008): • A criação de valor pela identificação de oportunidades de negócios nas áreas de planejamento, comercial, operação, segurança, meio ambiente, etc.; • A seleção de tecnologia; • O plano de negócios da oportunidade (em algumas áreas, denominado business case, master plan, ou mesmo o plano de vendas para projetos de expansão), explorando ao máximo a identificação e caracterização do conjunto de alternativas técnicas para o projeto; Oportu- nidade Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Alternativa 5 Empreendimento Identificação da oportunidade de negócios Desenvolvimento da alternativa selecionada para implantação FEL 1 Análise do negócio FEL 3 Planejamento da Construção Desenvolvimento e seleção da “melhor” alternativa para a oportunidade identificada FEL 2 Seleção de alternativas

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 19 • A seleção
preliminar das alternativas relacionadas, eliminando aquelas que objetivamente não conferem sustentabilidade ao projeto, ou introduzem riscos fatais sob a ótica da qualidade e volume dos recursos/reservas indicados, aspectos tecnológicos, sócio-ambientais, políticos, etc. 1.3.1.2 Seleção de alternativas e EVTE (FEL 2) O FEL 2 (também chamada de engenharia ou projeto conceitual) visa desenvolver as alternativas identificadas em FEL 1, com o objetivo de selecionar aquela que maximize o valor para o empreendimento e para a organização. Nesta fase e no FEL 3 temos a agregação de valor à oportunidade identificada no FEL 1. Em particular, o FEL 2 representa o início do gerenciamento técnico do projeto e está centrado na redução de certo número de alternativas a uma única/melhor. Por esta razão, é fundamental que a equipe esgote todas as possibilidades técnicas no sentido de maximizar o valor em cada alternativa possível para o projeto proposto. A fase de FEL 2 apresenta uma oportunidade de influenciar de modo significativo o projeto, a custo mínimo. A partir dos dados estimados é feito o estudo de viabilidade técnico econômica (EVTE) para identificar a melhor alternativa para o empreendimento (tal alternativa tem que ter uma taxa interna de retorno financeiro superior a taxa de atratividade que a empresa adota em seus estudos econômicos). Assim, o EVTE dá origem ao projeto conceitual e, muitas vezes, dependendo de seu grau de profundidade, pode ser identificado como tal. O projeto conceitual procura, de maneira geral, dimensionar o empreendimento, tendo por finalidade levantar os parâmetros do empreendimento industrial que conduzem à alternativa mais adequada às estratégias da organização. Tanto o EVTE como o projeto conceitual analisam as possibilidades de mercado (definição de produtos, faixas de mercado e políticas de comercialização), as informações de engenharia, definição preliminar de tecnologia e de investimento, bem como estudo de localização adequada. O EVTE não possui padrão de grau de profundidade nos diversos estudos que o compõem, ao passo que o projeto conceitual deve dar, obrigatoriamente, condições para que se desenvolva, por meio da definição de parâmetros, o projeto de engenharia básica. Desta forma, esta é a fase responsável pelo estudo de mercado, validação da seleção tecnológica, estudo de localização, identificação de parâmetros básicos, alternativas e estratégia de contratação, definição preliminar do investimento e esquematização das fontes de recursos. Nesta fase, normalmente não são bem conhecidos os dados técnicos, nem as necessidades de recursos para operação e manutenção do empreendimento, tendo-se, também, incertezas sobre o nível de receita ao longo da vida do mesmo. Tais incertezas devem ser consideradas para efeito de tomada de decisão de aprovação ou não da implantação do empreendimento. Empresas de engenharia e construção contratadas trazem esquemas de processos, esboços preliminares de equipamentos e facilidades de suporte operacional. Isso auxilia na determinação dos custos, do cronograma, do pessoal, do material e dos equipamentos envolvidos bem como os riscos inerentes ao projeto. Segundo Gutierrez (2006), existem metodologias probabilísticas que possibilitam obter dados para uma boa tomada de decisão.

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 20 No que se
refere ao custo de implantação do investimento, a AACE (American Association of Cost Engineering) mostra um gráfico, indicando a precisão da estimativa em função do estágio do projeto de engenharia de unidades industriais. Observa-se que, para a fase em foco, o erro da estimativa está entre 30 e 50%. Ainda segundo ao autor, “tal nível de incerteza, agregado a baixa confiabilidade quanto aos custos de produção e manutenção, bem como dúvidas quanto a receita, fortalecem a afirmativa anterior de que deve-se buscar avaliar o risco do investimento antes de assumir compromissos financeiros de vulto”. A fase descrita nesta seção está dividida por Neves (1979) em: identificação das alternativas, estudo de pré-viabilidade das mesmas, seleção das alternativas a nível preliminar, estudo das alternativas selecionadas, considerações adicionais e tomada de decisão. Algumas atividades são claramente identificadas dentro do processo de estudo de viabilidade técnica e econômica (EVTE): • EVTE da localização do terreno; • EVTE em relação a legislação; • EVTE do Mercado Consumidor; • EVTE de Engenharia; • EVTE de Suprimentos; • EVTE de Construção e Montagem; • EVTE de Pré-Operação e Partida da Unidade. Como principais atividades do FEL 2, temos: • A nomeação da equipe do projeto pelo gerente de projeto da unidade de negócios; • O desenvolvimento da engenharia conceitual (“anteprojeto”); • A seleção e aprovação de uma única alternativa para o projeto. 1.3.1.3 Planejamento da implantação do empreendimento (FEL 3) A etapa de planejamento da implantação do empreendimento (FEL 3) é também chamada de engenharia ou projeto básico. Nesta fase, a alternativa selecionada em FEL 2 é aprofundada com o objetivo de planejar a execução do empreendimento. Segundo Gutierrez (2006), “tendo o Projeto/empreendimento sido aprovado, opta-se, em grandes empresas, por desenvolver a engenharia a nível básico (projeto básico), obtendo-se especificações técnicas dos equipamentos e instalações diversas, incorporando toda a "cultura" da empresa. Com tais informações, é possível refinar os valores dos custos de implantação, operação e manutenção. Em paralelo, avalia-se melhor o mercado, obtendo uma expectativa da receita mais confiável”. Após esta etapa, a empresa obtém os indicadores do empreendimento, com um nível de risco menor, tendo nessa fase incorrido em custos de pouca significância, ou seja, na ordem de 0,5% do valor do investimento. Nesta fase, os maiores gastos apropriados são referentes a recursos existentes na própria empresa. Ainda segundo Gutierrez (2006), supondo que o projeto básico (definição básica das especificações técnicas) esteja feito, a AACE define que o erro da nova estimativa para implantação do empreendimento está entre 20 a 30%, o que dá uma maior tranqüilidade de ratificar a aprovação do projeto e, portanto, assumir compromissos financeiros de vulto. A etapa de engenharia básica concilia especificidades técnicas com objetivos estratégicos da corporação. Abrange (CASAROTTO, 2006):

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 21 • Definição exata
das características dos produtos, estratégica das tecnologias de processo e da tecnologia de equipamentos; • Engenharia conceptual, definindo a concepção da fábrica. Ex.: trabalhar com uma linha de processo de 50 t/dia ou duas linhas de 25 t/dia; • Projeto básico, definindo o fluxo de produção e os parâmetros de cada equipamento ou conjunto de equipamentos de um processo produtivo. Ex.: o projeto básico de um evaporador deve definir: o Quantidades de entrada e saída dos componentes; o Quantidade de vapor requerida; o Faixa de temperaturas; o Faixa de pressão; o Modelo e configuração aproximados; o Ficha técnica. A engenharia básica necessita de profundos conhecimentos da engenharia pertinente ao ramo industrial da empresa (processos), bem como da engenharia de produção e engenharia econômica. Como principais atividades do FEL 3, temos: • O desenvolvimento da engenharia básica fundamentada nos estudos e levantamento de dados reais de geologia, geotécnica, hidrogeologia, hidrologia, topografia, etc., O objetivo é o detalhamento e a definição do escopo, custo, cronograma e plano de execução, em preparação para a fase de execução do empreendimento. • A conclusão do relatório executivo do empreendimento; • O plano de execução do projeto; • O plano de suprimentos. 1.3.2 Práticas recomendadas para desenvolvimento do FEL Para que o projeto possa atingir os resultados observados nas melhores práticas, alguns itens, identificados como fatores críticos de sucesso, deverão ser aplicados durante o desenvolvimento do FEL (VALE, 2008): • Continuidade das informações e critérios consistentemente definidos; • Participação ativa das equipes de construção, suprimentos, operação e manutenção ou qualquer outra área que possa introduzir mudanças no projeto, com ênfase nas etapas do FEL 2 e 3. • Definição das metas de implantação, produtos e subprodutos do empreendimento e critérios de aceitação dos mesmos devem ter participação ativa os representantes da unidade de negócios na equipe do projeto, em especial representantes da operação e manutenção, bem como os representantes da equipe de construção. • Todos os produtos do FEL 1, 2 e 3 devem ser formalmente documentados e auditáveis tal que a passagem do desenvolvimento para a construção não implique em perda de informação ou descontinuidade de definições e/ou funções. • Sessões periódicas de design review do projeto básico e detalhado envolvendo a participação ativa de representantes da operação, manutenção e implantação.

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 22 • Ênfase em
sessões de design review e análise de risco operacional no projeto básico, minimizando as alterações no detalhado, e aproveitando a oportunidade para introduzi-las durante o desenvolvimento quando a capacidade de influência é alta a custos comparativamente menores. • A empresa responsável pela viabilidade é responsável pelo acompanhamento do projeto básico e detalhado, supervisionando-os e garantindo a continuidade de premissas ou, refazendo a viabilidade, caso seja necessário introduzir premissas adicionais no projeto; • Contratação da engenharia básica, prevendo a possibilidade da continuidade no detalhado pela mesma projetista. Esta opção minimiza a possibilidade de descontinuidade de critérios e perda de informação na passagem entre as projetistas. • Deve existir um único critério de abertura entre a EAP e o orçamento, conferindo consistência e continuidade no planejamento e controle da implantação. O escopo completo do projeto deve estar na EAP, assim gerenciamento, planejamento, consultorias, segurança e medicina do trabalho, qualidade, licenciamentos, etc. são itens da EAP e, portanto, de orçamento. • Deve existir um plano formal de gerenciamento de mudanças e este deve estar relacionado também com os planos de execução do Projeto (PEP) e gerenciamento de riscos do empreendimento. • Deve existir um plano formal de comissionamento, garantindo a conformidade do produto e o conhecimento completo das equipes de manutenção e operação do empreendimento acerca do empreendimento implantado. 1.3.3 Etapas de engenharia A cada uma das três fases de desenvolvimento do empreendimento (figura 1.7) corresponde, respectivamente, uma etapa de engenharia, a saber: • Engenharia baseada em índices; • Projeto conceitual; • Projeto básico. Em cada fase do FEL, a engenharia deve ter suas informações compiladas no Relatório Executivo do Empreendimento, tendo como anexos as referências e localizações dos diversos desenhos, plantas, fluxogramas, balanço de massas, estudos de localização, memoriais de cálculo, diagramas de esforços e momentos, planilhas de quantidades, enfim todos as informações da engenharia baseada em índices e documentos gerados nos projetos conceitual e básico do empreendimento. A engenharia continua sua evolução depois da fase de desenvolvimento do empreendimento, na fase de execução, onde seguem as seguintes etapas: • Engenharia de pré-detalhamento (EPC 0) e detalhamento (EPC 1); • Documentação “as built”; • Assistência técnica ao suprimento (EPC 2); • Assistência técnica à fabricação e à construção (EPC 3); • Assistência técnica à montagem (EPC 4); • Assistência técnica ao comissionamento, testes e pré-operação (EPC 5);

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 23 • Partida da
planta e operação (EPC 6). A figura a seguir ilustra o sequenciamento das etapas de engenharia ao longo do FEL e da execução do empreendimento (EPC). Figura 1.6 – Etapas da engenharia ao longo do FEL e execução do empreendimento (EPC) A fase de ligação entre o FEL e a execução da implementação do empreendimento (detalhamento do projeto e etapas posteriores) é o FEED (Front End Engineering Design). Seria uma engenharia de pré-detalhamento (informa um pouco mais que a engenharia básica). Observa-se que projeto vai passando por incrementos sucessivos no grau de definição ao longo das etapas de engenharia e, como conseqüência, temos decréscimos nítidos na imprecisão com a evolução destas etapas. A imprecisão é inversamente proporcional ao esforço aplicado no projeto de engenharia, ou seja, a precisão eleva-se com o grau de maturidade do projeto de engenharia. Algo bem diferente ocorre com a contingência: o reflexo da ocorrência de uma contingência nas diversas etapas do ciclo de vida do empreendimento pode acontecer com a mesma intensidade em qualquer uma delas, ou seja, a contingência não depende do esforço aplicado na engenharia (VALE, 2008). 1.3.3.1 Engenharia baseada em índices A engenharia baseada em índices consiste na coleta e organização dos dados disponíveis relativos a um determinado empreendimento do qual se deseja, em fase posterior, analisar as alternativas técnicas para implantação do mesmo. Esta etapa da engenharia se insere no contexto da fase FEL 1 de desenvolvimento do empreendimento (VALE, 2008). Nesta etapa da engenharia são levantadas e descritas todas as ações necessárias ao prosseguimento das etapas posteriores da engenharia. Ainda nesta etapa e com base em parametrizações fundamentadas em empreendimentos similares, são estimadas as ordens de grandeza dos custos de investimento e operacionais, ou seja, temos uma avaliação preliminar de investimentos e custos baseada em índices e analogias. Com referência ao histórico da indústria, as definições resultantes desta etapa da engenharia, na média mundial, suportam estimativas de investimento com imprecisões na faixa entre –25% a + 40%. Projeto Detalhado Documentação “as built” Assist. téc. Suprimento, fabricação, construção, montagem Assist. téc. Comissiona- mento, testes, pré-operação ETAPAS DE ENGENHARIA Execução do Empreendimento (EPC) Operação ETAPAS DE ENGENHARIA Desenvolvimento (FEL) FEL 1 Análise do Negócio FEL 2 Seleção de Alternativas FEL 3 Planejamento da Implantação do Empreend. Engenharia Baseada em Índices Projeto Conceitual Projeto Básico

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 24 1.3.3.2 Engenharia conceitual
Esta etapa da engenharia se insere no contexto da fase FEL 2 de desenvolvimento do empreendimento e consiste na elaboração do projeto conceitual - atividades e estudos que suportam a seleção de alternativas de implantação do empreendimento, demonstrando que o empreendimento é tecnicamente viável. É o momento onde se faz a concepção da engenharia, das soluções propriamente ditas, no sentido do ato de conceber ou criar mentalmente, de formar idéias para posterior realização. Por este motivo, alguns autores costumam chamar esta etapa de “engenharia conceptual”. 1.3.3.3 Engenharia básica O projeto básico consiste na elaboração, a partir das informações resultantes do projeto conceitual, de todas as atividades e dos documentos finais de engenharia que permitam a elaboração de requisições técnicas para a compra dos equipamentos, materiais, sistemas, obras e serviços e a geração de dados e informações necessários ao desenvolvimento da engenharia de detalhamento para a implantação do empreendimento. 1.3.3.4 Engenharia de pré-detalhamento – FEED (EPC 0) Também chamada de FEED (Front End Engineering Design), é a fase onde se visa melhorar o detalhamento do projeto e promover os ajustes necessários, antes do início da implementação do mesmo. Atua como “Ponte” entre a engenharia básica (projeto conceitual) e a implementação do empreendimento. Normalmente realizada pelo departamento de engenharia do Contratante para grandes projetos, embora possa ocorrer a participação de empresas de engenharia para esta tarefa. Usualmente, existe pouca participação das áreas de operação e manutenção das contratantes, o que pode levar ao aumento de custos de operação e manutenção quando da partida da planta; Ao final desta fase, espera-se que aproximadamente 25% do detalhamento do empreendimento estejam concluídos. 1.3.3.5 Engenharia de detalhamento (EPC 1) Fase geralmente executada por empresas de engenharias contratadas. Partindo das especificações do projeto básico e das características dos equipamentos já comprados, visa promover o detalhamento final do projeto, onde todas as atividades e materiais devem ser especificados, provendo condições de compra, montagem e partida da planta. Caracteriza-se por um conjunto de documentos de detalhes de interligação dos equipamentos, desenhos de montagem, listas de materiais, especificações das instalações (elétricas, hidráulicas etc) e seus materiais, projetos arquitetônicos, cálculos estruturais, detalhamento de tubulações e projetos de construção civil, entre outros. Infelizmente, existe um distanciamento entre a empresa que vai detalhar a execução da obra em relação ao projeto conceitual, ocasionando aumento de falhas nas especificações, retrabalho, desalinhamento com objetivos estratégicos da organização patrocinadora e não- cumprimento do cronograma e do orçamento. 1.3.3.6 Engenharia de Suprimentos (EPC 2) Também chamada de “Engenharia de Compras”, é a fase onde são executadas as estratégias de contratação junto às empresas fornecedoras de materiais e de equipamentos (compra, diligenciamento, inspeção e expedição). Com as especificações do projeto básico,

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 25 é possível pesquisar
junto aos fabricantes quais os modelos de equipamentos que se adaptam ao processo. Como existem variações de preços, de qualidade, de prazos de entrega, de riscos e outras características associadas aos diversos modelos, há necessidade de uma função específica que conjugue os aspectos técnicos com os aspectos econômicos e financeiros da compra. Nesta etapa são tratados também dos problemas relativos a possíveis erros de especificações, de fabricação, de transporte e de armazenagem de materiais e equipamentos. Conforme apresentado por Leal (2007) em seu estudo sobre o tratamento estratégico para aquisições em projetos de engenharia, atualmente o mercado está percebendo a real necessidade de tratar a área de suprimentos como parte da estratégia do negócio, e não apenas como uma área de compras, capaz não apenas de reduzir custos, mas de agregar valor ao negócio. Neste cenário, as grandes empresas de consultoria em engenharia não se restringem apenas à venda de projetos de engenharia, mas de soluções completas, na modalidade Turn Key, onde o cliente recebe seu empreendimento pronto para operação. Estes contratos são vendidos por um preço global e o cliente paga de acordo com um cronograma de cumprimento de marcos contratuais - eventos mais importantes para a conclusão do empreendimento. Alinhado a estes marcos contratuais, está o Processo de Aquisições do empreendimento, que deve planejar e comprar de acordo com a área solicitante (engenharia) e entregar no site de acordo com as necessidades da montagem. A lista de fornecedores a serem consultados deve ser estabelecida em conjunto entre a equipe técnica e suprimentos. Também em conjunto com suprimentos, o contato com os fornecedores é realizado, ressaltando que a apresentação da proposta não implica em compromisso de contratação, porém indicando que a proponente que apresentar a proposta, parcial ou definitiva, fica habilitada para a pré-qualificação na fase de contratação dos serviços. 1.3.3.7 Construção (EPC 3) Fase onde são realizadas as obras civis na unidade e a construção dos dutos. Existência de grandes conflitos entre o pessoal da engenharia, suprimento e construção, com possibilidade de perda ou inconsistência de informações. A engenharia de assistência técnica à fabricação e à construção consiste na alocação, quando requerida pela equipe de gerenciamento da implantação, de profissionais especialistas para dirimir dúvidas dos fornecedores quanto à engenharia detalhada desenvolvida e dar assistência na proposição de alterações necessárias para a adaptação às melhores condições de fabricação, construção e montagem. Os documentos produzidos nesta etapa serão constituídos de relatórios, atas de reunião e notas técnicas. Os serviços de engenharia relacionados nesta etapa devem ser desenvolvidos por engenheiros especialistas e técnicos (projetistas) adequadamente capacitados. 1.3.3.8 Montagem (EPC 4) Fase onde são realizadas as atividades de montagem dos equipamentos eletromecânicos, integração dos equipamentos aos dutos e implantação dos sistemas de instrumentação e controle. Há grandes conflitos entre o pessoal da engenharia, suprimento, construção, montagem e operação.

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 26 É a fase
mais longa do empreendimento. Junto com a fase de construção (tipicamente chamadas de “engenharia de construção e montagem”), é a materialização de tudo que até então havia sido feito no papel. O grau de liberdade da fase de montagem é inversamente proporcional ao grau de detalhamento do projeto. A engenharia de assistência técnica à montagem consiste na alocação, quando requerida pela equipe de gerenciamento da implantação, de profissionais especialistas para dirimir dúvidas dos fornecedores quanto à engenharia detalhada desenvolvida e dar assistência na proposição de alterações necessárias para a adaptação às melhores condições de fabricação, construção e montagem. Os documentos produzidos nesta etapa serão constituídos de relatórios, atas de reunião e notas técnicas. Os serviços de engenharia relacionados nesta etapa devem ser desenvolvidos por engenheiros especialistas e técnicos (projetistas) adequadamente capacitados. 1.3.3.9 Comissionamento, testes e Pré-operação (EPC 5) Fase onde são realizados todos os testes e ajustes finais para a partida da unidade. São elaborados os planos de manutenção e de operação da unidade, bem como os treinamentos das áreas de operação e manutenção. As atividades de engenharia desta etapa consistem do suporte técnico, no local da implantação, aos futuros operadores da planta e aos supervisores de montagem dos fornecedores, responsáveis pela execução das atividades de comissionamento de sistemas, testes em vazio e testes com carga. Esse suporte será dado por uma equipe multidisciplinar, formada por engenheiros especialistas e técnicos que tenham participado da elaboração do projeto. 1.3.3.10 Partida da Planta (EPC 6) Também conhecida como ”start-up” ou “posta em marcha”, é a fase de entrega da unidade para a área de Operação e início da produção. São estabelecidos o plano de operação da unidade, a sua campanha e demais procedimentos para a operação com segurança da unidade. 1.3.4 Gerenciamento da implantação Fase responsável pela administração de todo o processo de implantação do empreendimento industrial. É uma função que tem sua importância diretamente proporcional ao porte do projeto. Compreende: • Organização da equipe da empresa que participará da implantação; • Planejamento (fluxo de trabalhos, prazos, orçamentos, contratos); • Acompanhamento e controle da implantação; 1.3.5 Validação de projetos nos Portões de Verificação Na metodologia FEL, os portões representam o momento da decisão formal quanto ao futuro do projeto. Em cada um deles, o Gatekeeper irá tomar a decisão de aprovar o projeto para a próxima etapa, retornar para melhor definição ou cancelar o empreendimento, conforme a figura 1.3.

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 27 O objetivo do
portão é verificar se o projeto apresenta um nível de definição adequado para que possa prosseguir para a etapa seguinte. Desta forma espera-se que ao final do FEL3, no momento da aprovação para implantação, um projeto de capital esteja devidamente detalhado para garantir que os objetivos estratégicos do negócio sejam alcançados dentro do prazo e custo estabelecidos. A aprovação de projetos sem uma definição detalhada representa uma alta incerteza quanto às estimativas de custo e cronograma. O nível de definição do projeto é medido através de avaliações realizadas ao final de cada FEL. Estas avaliações subsidiarão a decisão do Gatekeeper nos portões de verificação. 1.3.5.1 Portão 1 Momento de validação da oportunidade do negócio, de sua contribuição estratégica para a Empresa e dos produtos estabelecidos para FEL 1. As principais questões a serem verificadas no portão1 são: • Consistência e risco do negócio; • Clareza dos objetivos e prioridades do negócio; • Critérios de sucesso e de saída do projeto; • Principais envolvidos e suas responsabilidades. Os requisitos mínimos a serem validados são: • Objetivo do negócio; • Análise econômica; • Estimativa de custo; • Análise de risco; • Avaliação preliminar dos requisitos legais em saúde e segurança; • Estratégia para licenciamento ambiental e identificação dos estudos sócio-ambientais necessários para o licenciamento; • Lista de alternativas a serem desenvolvidas em FEL 2; • Plano de trabalho para FEL2, incluindo estimativa de recursos e matriz de responsabilidades. 1.3.5.2 Portão 2 Momento de aprovação da alternativa selecionada para atender às expectativas do negócio e de validação dos produtos estabelecidos para FEL 2. As principais questões a serem verificadas no portão 2 são: • Consistência do negócio e sua solução técnica; • Clareza dos objetivos e suas prioridades; • Competitividade dos objetivos. Os requisitos mínimos a serem validados pelo Gatekeeper são: • Objetivos do Projeto; • Projeto conceitual de engenharia; • Estrutura analítica do projeto (EAP); • Cronograma com principais marcos e caminho crítico identificado; • Estimativa de investimento; • Análise econômica das alternativas;

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 28 • Detalhamento da
estrutura organizacional da equipe, incluindo o gerente do projeto; • Estratégias de saúde e segurança estabelecidas; • Estratégia de licenciamento e os estudos de impacto ambiental (EIA/RIMA e audiências públicas); • Avaliação dos riscos das alternativas e desenvolvimento do plano de gestão de riscos para a alternativa selecionada; • Plano de suprimentos preliminar (PSP); • Estratégia de aquisições/ arrendamento/ direito de uso dos terrenos necessários; • Plano de comunicação interna e externa; • Plano de execução do projeto preliminar (PEP preliminar); • Plano de trabalho para FEL 3. 1.3.5.3 Portão 3 Momento de decisão quanto à aprovação do investimento para implantação do projeto através da validação dos produtos estabelecidos para FEL 3. As principais questões a serem verificadas são: • Preparação do projeto para uma excelente execução; • Os riscos do projeto. Os requisitos mínimos a serem validados são: • Definição completa do escopo; • Estrutura analítica do projeto (EAP); • Cronograma com relação completa de marcos e detalhamento das atividades para a fase de execução; • Planejamento carregando recursos (PCR) para a fase de construção; • Projeto básico de engenharia; • Estimativa de investimento; • Plano de suprimentos; • Emissão de RFQ’s para os equipamentos críticos; • Plano de gerenciamento de riscos; • Plano de comunicação interna e externa; • Plano de controle ambiental (PCA) e plano de gerenciamento ambiental para a fase de implantação; • Plano de gerenciamento de saúde e segurança para a fase de implantação e operação; • Plano de gestão de impactos sociais; • Documentação de transferência dos terrenos; • Estrutura organizacional para implantação e operação; • Plano de execução do projeto (PEP). 1.4 Gestão integrada de riscos em projetos de engenharia A gestão integrada de riscos tem seu foco está concentrado na fase de desenvolvimento (FEL) do projeto. A elaboração e desenvolvimento do FEL é responsabilidade da unidade de

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 29 negócios proponente do
projeto e, portanto, esta é a responsável pela aplicação desta gestão. Salienta-se que a gestão de riscos é praticada ao longo de todo o ciclo de vida do empreendimento, ou seja, no desenvolvimento (FEL 1, FEL 2 e FEL 3), na implantação (engenharia detalhada, construção, comissionamento e start-up) e na operação. A cada fase a gestão de riscos ganha em definição. As práticas aqui apontadas constituem aquelas observadas na indústria mundial como as que proporcionam a maior competitividade cabendo a decisão pela sua aplicação, integral ou parcial, exclusivamente ao gestor do projeto. 1.4.1 Conceito de Riscos Risco é a medida das incertezas sobre as premissas adotadas para um projeto de engenharia nas diferentes disciplinas, perante os objetivos do projeto: prazo, orçamento (CAPEX) e retorno sobre investimento (VPL). Este risco pode representar uma ameaça e/ou uma oportunidade para o projeto, ou seja, proporcionar variações otimistas e pessimistas sobre as estimativas adotadas no projeto. 1.4.1.1 CAPEX O termo CAPEX refere-se à abreviatura de CAPital EXpenditure. No contexto do FEL, as características apresentadas refletem-se na seguinte abordagem, necessária, na definição do CAPEX do projeto: • A definição do CAPEX passa por uma seqüência de três estimativas nas quais a precisão das mesmas evolui continuamente. • No contexto integrado, a definição do CAPEX é um fluxo de caixa, e não uma simples estimativa do investimento inicial. Isto se deve em grande parte pela necessidade da consideração da aplicação do capital ao longo de todo ciclo de vida do projeto, ou seja, os investimentos ao longo da execução, na pré-operação, no comissionamento pós-operação, quando aplicável, e no Capital de Reinvestimento (Sustaining capital). • Considerando o conceito do cronograma físico-financeiro integrado, produto do FEL, não podemos dissociar as funções de custo e prazo, pois, como em geral, um prazo menor implica em maiores estimativas de investimento e vice-versa, além da necessidade destacada no item anterior referente ao tratamento do CAPEX como um fluxo de caixa. • A definição do CAPEX refere-se ao investimento total a ser aprovado para execução do projeto proposto. Este deve integrar todos os processos de gestão do projeto considerando, por exemplo, investimentos sociais e ambientais diretamente relacionados à implantação, e as parcelas do orçamento aplicadas no projeto, mas cujo escopo é gerido por outras unidades, por exemplo, um projeto de mineração deve incluir os investimentos necessários à logística e infra-estrutura de energia para implantação do mesmo. A estimativa do CAPEX deve ser desenvolvida com base na EAP e fazendo uso de um código padrão de contas. Isto permite que uma estimativa sólida seja construída, decompondo-se o escopo do projeto em elementos gerenciáveis, para os quais recursos específicos podem ser designados e quantidades podem ser determinadas. Estas quantidades são, portanto, a base para a estimativa do CAPEX e possibilitarão o

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 30 acompanhamento do avanço
físico e financeiro do projeto de forma consistente com a estimativa. A codificação padronizada de contas, consistente com as definições corporativas, deve permitir ao máximo a apropriação direta dos investimentos realizados na implantação com vistas à imobilização futura dos ativos. 1.4.2 Conceito de Gestão Integrada de Riscos Gestão integrada de riscos é a disciplina que faz com que se prospere em circunstâncias de grandes incertezas. Esta é entendida como um procedimento geral para a resolução de riscos. Ou seja, quando for aplicada a gestão de riscos em alguma instância, as possíveis conseqüências são todas possíveis. O risco é apresentado de alguma forma e em algum grau na maioria das atividades humanas e é caracterizado por ser parcialmente conhecido, mudar com o tempo e ser gerenciável no sentido que uma ação humana pode ser aplicada para mudar a sua forma e o grau do seu efeito. O processo de gestão de riscos inicia com incertezas, preocupações, dúvidas e desconhecimentos que se transformam em riscos aceitáveis sobre uma base quantitativa. A gestão de riscos foi difundida, estudada e utilizada, principalmente, nas áreas de saúde, finanças, seguros e gestão de portfólio. Nestas áreas a gestão de riscos é o negócio em si. Todos os projetos nessas áreas tratam riscos, pois os lucros dependem de oportunidades atrativas, balanceadas por riscos bem calculados. Em investimentos de capital, a gestão de riscos é um mecanismo eficaz para minimizar falhas de projeto, evitar fatalidades e retrabalho, além de implementar a estabilidade, confiabilidade e competitividade dos empreendimentos. Atualmente, o tratamento dos riscos em projetos evoluiu, passando de uma análise dentro do modelo de desenvolvimento, para se tornar uma gestão que deve permear todos os processos do ciclo de vida do empreendimento. 1.4.3 Gestão de riscos no contexto do front-end loading A metodologia Front-End Loading é caracterizada por: • Organização do desenvolvimento do projeto em fases de evolução contínua na definição. • Integração com foco nos processos de gestão do projeto e nas relações entre as interfaces realizadas por meio das coordenações da equipe e demais stakeholders. • Aplicação de melhores práticas. No contexto do FEL, a gestão de riscos tem um caráter de integração interdisciplinar permitindo que a equipe desenvolva uma visão comum das criticidades que permeiam o projeto como um todo e as ações necessárias para sua contenção. É então uma ferramenta chave para o Gerente de Projeto no nivelamento de objetivos e definição de responsabilidades na equipe.

Evolução da gestão de riscos durante a fase de desenvolvimento de um projeto (Fonte: adaptado de PR-E-230, Vale:2008) 1.4.3.1 Gestão de Riscos na Fase de FEL 1 – Riscos do negócio A Gestão Integrada de Riscos em FEL 1 é particularmente recomendada aos empreendimentos de capital de grande porte. Esta gestão tem foco específico na identificação das falhas fatais para o projeto e os riscos fundamentais do negócio. Entende-se por falha fatal a falha que, caso venha a ocorrer, pode impedir a continuação do empreendimento definitivamente. Como exemplo, podemos citar: perda de timing na oportunidade de mercado, contaminações ambientais e ou impactos sociais graves com riscos a imagem da empresa, possibilidade de quebra de acordos já firmados com governos e demais agentes sociais, etc. O processo de identificação de falhas fatais ocorre em duas etapas. A primeira consiste na identificação de falhas fatais nas disciplinas meio ambiente, gestão fundiária, comunidades e engenharia. Caso seja identificada uma possível falha fatal, devem ser elaboradas ações com foco na eliminação da mesma. Os questionamentos abaixo exemplificam os itens a serem verificados (VALE, 2007): 1. O projeto está inserido em área natural protegida segundo legislação local que possam dificultar o uso pretendido? 2. O projeto está inserido ou interfere em núcleo urbano, rural, áreas Indígenas, Quilombos ou comunidades tradicionais? 3. O projeto implica em realocação de famílias? 4. O direito a prospecção envolve contrapartidas sociais exigidas pelo poder público? 5. A área do projeto é de propriedade de terceiros ou da União? 6. O projeto interfere em áreas de patrimônio histórico e cultural (processo de tombamento, etc), valor sagrado ou arqueológico (sítios arqueológicos etc)? 7. O projeto interfere em áreas de valor sagrado e relevância cultural que não estão formalmente reconhecidas, mas são de interesse da comunidade? 8. Este projeto afeta recursos naturais que são fontes de subsistência de populações na área de influência do empreendimento? 9. Foram identificados mananciais ou corpos hídricos a serem afetados?

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 32 10. O projeto
é fortemente depende do momento de mercado? Existem fatores de atraso que possam ser assinalados neste momento? 11. A tecnologia adotada no projeto pode ser considerada como fonte de risco? A segunda etapa é a identificação de falhas fatais na disciplina análise econômica a partir de cenários econômicos, visando identificar as incertezas nas variáveis econômicas relevantes: variação de preço da commodity, volume de demanda e oferta, tendências na posição competitiva dos concorrentes (custos operacionais, fusões, aquisições, etc), tendência futura de evolução de custos de um insumo-chave (carvão, diesel), etc. O conhecimento da (ou falta de) atratividade em cenários específicos permite ao tomador de decisão optar ou não pela oportunidade de negócio apresentada no Business Plan e conhecer os riscos fundamentais do negócio, ou seja, os elementos econômicos, de mercado e conjunturais que impactam negativamente a oportunidade. Como resultado desta etapa, devem ser apresentados no mínimo dois cenários (otimista, provável, pessimista, etc) para a atratividade do negócio (VPL, TIR, Payback, etc.), considerando as incertezas nas variáveis econômicas relevantes. O analista de riscos deve influenciar a seleção dos cenários a serem analisados e, o resultado deve ser apresentado em forma de tabela comparativa, com indicação do cenário que foi escolhido como base. Figura 1.8 – Abordagem em FEL 1 (Fonte: adaptado de PR-E-230, Vale:2008) 1.4.3.2 Gestão de riscos na fase de FEL 2 – Riscos das alternativas A Gestão Integrada de Riscos em FEL 2 estabelece a metodologia para seleção entre alternativas técnicas para implantação do projeto com base no critério de equilíbrio entre o nível de risco identificado na alternativa e a sua agregação de valor sobre o ciclo de vida do ativo. A análise é realizada após a conclusão dos estudos de engenharia conceitual que caracterizam e quantificam cada uma das alternativas e antes da seleção da alternativa em si, que caracteriza o fim da fase, com a decorrente conclusão da pré-viabilidade econômica e do projeto conceitual. Aderência FEL 1 FEL 2 Estudo Baseado em Índices Projeto Conceitual Identificação de falhas fatais Plano de Negócios

Abordagem em FEL 2 (Fonte: adaptado de PR-E-230, Vale:2008) A seleção da alternativa para implantação é crítica para o sucesso do projeto já que estabelece o primeiro limite do máximo potencial de agregação de valor do projeto. A base conceitual de um projeto industrial reside na definição do processo produtivo. Nestas primeiras e principais definições de engenharia conceitual sobre o processo produtivo são introduzidos os elementos que garantirão competitividade ao empreendimento frente ao observado na indústria. Portanto, esta fase preliminar da engenharia possibilita as melhores oportunidades para prevenir os riscos sobre as metas de custo operacional e capacidade do projeto bem como para implementar princípios inerentes que garantam segurança ao processo e sustentabilidade ao negócio. Paradoxalmente, a avaliação da confiabilidade do processo e, portanto a segurança para tomada de decisão sobre a alternativa a selecionar, é dificultada na etapa conceitual em função da falta de informação técnica disponível. Uma vez que o processo esteja detalhado, temos todas as informações necessárias, mas não existe mais a oportunidade para fazer mudanças conceituais. Este paradoxo conduz à introdução de uma abordagem para avaliação da confiabilidade e segurança do processo que permita a identificação de riscos com base no máximo possível de elementos objetivos, mas que estejam disponíveis no escopo do projeto conceitual. Também, deve ser uma abordagem ágil o suficiente para lidar com as dezenas de alternativas técnicas tipicamente envolvidas nos trade-offs conceituais. Desta forma, adota-se uma abordagem baseada em índices que envolvem os principais riscos relacionados à seleção de alternativas (riscos locacionais, riscos do processo e riscos de execução das alternativas). Esta abordagem estabelece um método estruturado e abrangente para a identificação dos riscos associados às alternativas técnicas do projeto conceitual. Recomenda-se que a decisão final considere a seleção da alternativa não exclusivamente com base no critério econômico, mas sim no melhor compromisso entre a agregação de valor e a minimização dos riscos à operabilidade e segurança. As tabelas seguintes apresentam os índices adotados para análise dos riscos das alternativas. Alternativa 1 Engenharia conceitual CAPEX/OPEX Alternativa N Engenharia conceitual CAPEX / OPEX (...) Alternativa 2 Engenharia conceitual CAPEX / OPEX Análise de riscos das alternativas Seleção da alternativa Gestão de riscos da alternativa selecionada Pré-viabilidade econômica da alternativa selec. FEL 2

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 34 Tabela 1.1 –
Índices envolvidos na Análise de Riscos Locacionais (fonte: VALE, PR-E-232 / B, 2007) Riscos das alternativas locacionais Fatores gerais relacionados à localização Proximidade a comunidades Interferência com grupos sociais específicos Desenvolvimento socioeconômico Interferência com patrimônio histórico e cultural Passivos socio-ambientais Meio ambiente Clima Atividade sísmica Direitos de uso do solo Oferta de energia Fatores políticos Conflitos armados Fatores específicos para localização de barragens Extensão da área inundada Volume do reservatório Distância à primeira concentração populacional ou instalações à jusante Diferença de cotas entre a superfície do reservatório e a concentração populacional ou instalações a jusante Tipo construtivo da barragem Altura da barragem Tabela 1.2 – Índices envolvidos na Análise de Riscos do Processo (fonte: VALE, PR-E-232 / B, 2007) Inherent Safety Index (ISI)2 Chemical inherent Safety Index (CISI) Reações químicas Energia liberada na reação principal Maior energia liberada nas reações secundárias Interação química acidental com outros materiais na área de processo Substâncias utilizadas no processo Inflamabilidade Explosividade Toxicidade Corrosividade Process inherent Safety Index (PISI) Volume de materiais classificados no processo Volume de materiais classificados em utilidades e infra-estrutura Temperatura Pressão Equipamentos de processo Equipamentos de utilidades e infra-estrutura Confiabilidade e operabilidade do processo Tecnologia Status da engenharia Base de definição dos balanços de massa e energia Tratamento de resíduos e emissões Especificação dos insumos do processo Características dimensionais e capacidade do processo Confiabilidade Testes e verificação do processo Base de definição da meta de disponibilidade Base de definição da meta de ramp-up Propriedade industrial 2 Para os índices relacionados aos riscos do processo, adota-se, conforme sugerido no procedimento PE-E-232/B da VALE (Gestão integrada de riscos em FEL 02 – Riscos das alternativas), a definição internacional do Inherent Safety Index, ISI, desenvolvido por Heikkilä e Hurme em 1996 e 1999. Os 12 parâmetros envolvidos no ISI são selecionados para representar um grande conjunto de processos (reação, separação, etc). Muitos dos sub- índices podem ser facilmente estimados a partir das propriedades das substâncias envolvidas ou baseados nas condições operacionais.

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 35 Tabela 1.3 –
Índices envolvidos na Análise de Riscos de Execução das Alternativas (fonte: VALE, PR-E- 232 / B, 2007) Riscos de execução das alternativas Fatores relacionados à construção Complexidade das interfaces (para montagem, integração e testes) Técnicas de construção Disponibilidade local de empreiteiras e montadoras Qualificação das empreiteiras e montadoras disponíveis Fatores relacionados à estimativa e planejamento Empacotamento e modalidade de contratação Percentual do CAPEX em equipamentos Meta de partida Complexidade do cronograma O Relatório de Análise de Riscos das Alternativas não deve ser um documento extenso. Ele serve para registrar o quadro comparativo das alternativas, os riscos identificados nas alternativas, o processo de análise (metodologia e grupo de trabalho), a alternativa selecionada e o plano de gestão dos riscos da alternativa selecionada. O relatório deve referenciar todos os documentos que serviram de entrada à análise, bem como as restrições e limitações do estudo e as recomendações para estudos futuros ou ações complementares. Todas as informações resultantes da análise devem estar contidas nestes registros e devem ser claras e compreensíveis, principalmente para pessoas que não participaram da equipe envolvida no estudo. 1.4.3.3 Gestão de riscos na fase de FEL 3 – Riscos do projeto A Gestão Integrada de Riscos em FEL 03 trata de estabelecer quais são as chances de realização das metas de retorno sobre investimento (VPL), e em particular do orçamento (CAPEX) e prazo de implantação, que o projeto está propondo para a empresa e a indicação dos valores destas metas para um determinado grau de confiança estatística. Isto é realizado através da identificação exaustiva das ameaças e oportunidades envolvidas nas diversas disciplinas de desenvolvimento. Assim, o risco, em FEL 3, é a medida das incertezas sobre as premissas adotadas para um projeto de capital nas diferentes disciplinas, perante os objetivos do projeto: prazo, orçamento (CAPEX) e retorno sobre investimento (VPL). Este risco pode causar uma ameaça3 e/ou uma oportunidade4 para o projeto, ou seja, proporcionar variações otimistas e pessimistas sobre as estimativas adotadas no projeto. Figura 1.10 – Conceito de riscos. 3 A ameaça é um risco não intencional que pode ocorrer de maneira inesperada e tem um efeito negativo sobre o projeto. Além disso esta ameaça pode ser uma falha fatal, ou seja, caso venha a ocorrer pode impedir a continuação do empreendimento definitivamente; ou não fatal, que tem apenas um efeito negativo (perda) ao projeto, normalmente elevando os custos e/ou atrasando as atividades. 4 A oportunidade é um risco intencional em que a equipe do projeto assume a sua ocorrência objetivando o efeito positivo (ganho) que o mesmo pode proporcionar ao projeto. RISCOS Oportunidade Ameaças Ameaça Falha fatal RISCOS Oportunidade Ameaças Ameaça Falha fatal

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 36 Estas ameaças e
oportunidades são quantificadas pela equipe do projeto na forma de variações sobre as atividades e componentes de custo e, através de simulação e análise de sensibilidade, resultam em curvas de distribuição do VPL, CAPEX e cronograma que indicam ao gerente de projeto as possibilidades de desvio e os elementos prioritários a serem controlados para garantia das metas. O processo descrito ocorre em duas etapas: • A etapa 01 é composta apenas pelo planejamento do trabalho (apresentação da metodologia, definição do escopo, cronograma, grupo de trabalho e coleta de documentos) e pela identificação de riscos nas disciplinas meio ambiente, gestão fundiária, recursos humanos, comunidades, segurança, engenharia e planejamento, bem como pela vinculação destas às atividades do cronograma e itens do CAPEX e VPL. O momento ideal de aplicação é em torno de 50% do desenvolvimento do FEL 03, e 40% da engenharia básica. • A etapa 02 é composta pela revisão dos riscos identificados na etapa 01, identificação de riscos nas disciplinas engenharia e planejamento, análise quantitativa e formulação de plano de gestão e emissão do Relatório de Análise de Riscos. O momento de aplicação é a partir da definição do CAPEX na última revisão de engenharia antes da análise de segurança e operabilidade, e anterior à definição da baseline do planejamento. Figura 1.11 – Abordagem em FEL 3 (Fonte: adaptado de PR-E-230, Vale:2008) O momento ideal para aplicação deste procedimento é a conclusão da engenharia básica dos projetos. É conveniente que a análise de segurança e operabilidade seja aplicada durante a etapa 02 supra, no momento em que é realizada a identificação de riscos na disciplina engenharia. Também nesta etapa deve ser prevista a elaboração do Relatório de Análise de Riscos. O objetivo deste relatório é caracterizar o empreendimento e documentar os riscos Estimativa do CAPEX FEL 2 FEL 3 Execução Etapa 01 Projeto Básico Projeto Detalhado Etapa 02 Planejamento Carregando Recurso VPL Reuniã o inicial

COBRAPI EDUCAÇÃO CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 37 identificados, bem como
as ações recomendadas para gestão de riscos. Todas as informações resultantes da análise devem estar contidas neste relatório de forma clara e compreensível, principalmente por pessoas que não fizeram parte da equipe de estudo. A análise de segurança e operabilidade das instalações, ou Hazard and Operability Analysis, HazOp, é uma técnica estruturada de análise qualitativa desenvolvida para identificar problemas operacionais em plantas de processo, os quais, apesar de aparentemente não apresentarem riscos imediatos, podem comprometer a capacidade, produtividade e/ou a segurança da planta, principalmente em situações onde o conhecimento sobre a operacionalidade da mesma é escasso ou inexiste, apresenta complexidade no processo, aplicação de novas tecnologias, etc. O HazOp consiste na revisão dos documentos de engenharia da instalação através de reuniões, durante as quais um grupo de trabalho especializado realiza uma análise de hipóteses sobre o projeto da instalação em busca de riscos, seguindo uma estrutura pré- estabelecida. Para minimizar a possibilidade de que algo seja omitido, o facilitador da análise orienta o grupo de maneira sistemática sobre os P&ID’s5, PFD’s6, diagramas elétricos unifilares e/ou arranjos mecânicos do projeto: linha por linha, para cada nó-de-estudo7 analisado são aplicadas à série de palavras-guias8, identificando os desvios9 possíveis de ocorrência nos parâmetros do processo ou da operação projetada (ausência de fluxo, temperatura acima da faixa admissível, chave não acionada, etc), suas possíveis causas (motivos pelos quais os desvios ocorrem) e analisando as conseqüências prováveis na ocorrência dos desvios. Fica evidenciado que a técnica HazOp é um processo para identificação dos desvios operacionais. O método HazOp é principalmente indicado em projetos de novas instalações industriais (greenfield) e ampliações das instalações existentes (brownfield). O HazOp é adequado também para análise de modificações das instalações existentes (revamp) tanto grandes quanto pequenas. Não é obrigatório, porém é conveniente, que a análise de segurança e operabilidade seja realizada posteriormente à análise de riscos do projeto, porque as ameaças identificadas na disciplina de Engenharia podem servir como entradas para o estudo estabelecido no presente procedimento. 5 Piping and Instrumentation Diagram, ou Diagrama de Instrumentação e Tubulações. Representação esquemática de todas as tubulações, vasos, válvulas, filtros, bombas, compressores, etc, do processo. Os P&ID's mostram todas as linhas de processo, linhas de utilidades e suas dimensões, além de indicar também o tamanho e especificação das tubulações e válvulas, incluindo toda a instrumentação da instalação. 6 Process Flow Diagram, ou Fluxograma de Processo. É a representação esquemática do fluxo seguido no manuseio ou na transformação de matérias-primas em produtos intermediários e acabados. É constituída de equipamentos de caldeiraria (tanques, torres, vasos, reatores, etc); máquinas (bombas, compressores, etc), tubulações, válvulas e instrumentos principais, onde devem ser apresentados dados de pressão, temperatura, vazões, balanços de massa e de energia e demais variáveis de processo. 7 São os pontos do processo, localizados através dos fluxogramas de processo e diagramas de instrumentação e tubulações que serão analisados nos casos em que admitam desvios. 8 São palavras simples utilizadas para assegurar que as questões que são levantadas para testar a integridade de cada componente da instalação explorarão qualquer maneira possível na qual possa ocorrer o desvio de uma dada intenção de operação. 9 Os desvios são afastamentos das intenções de operação, que são evidenciados pela aplicação sistemática das palavras-guia aos parâmetros do processo em cada nó-de-estudo (p. ex., mais pressão), ou seja, são distúrbios hipotéticos com relação ao equilíbrio do sistema.

Momento ideal de aplicação da análise de segurança e operabilidade (fonte: VALE, PR-E- 235: 2006) A aplicação mais eficaz do HazOp ocorre quando o estudo é desenvolvido com base no projeto básico, com os P&ID’s, PFD’s, diagramas elétricos unifilares, arranjos e especificações técnicas dos principais equipamentos concluídos e definitivos. Neste ponto o sistema está suficientemente definido para permitir respostas significativas às questões emergentes do procedimento do HazOp. Além do mais, neste ponto, qualquer alteração que necessite ser realizada, em função dos riscos analisados, pode ser feita com um custo mais baixo, se comparado àqueles na etapa de detalhamento e construção do projeto, evitando com isso que modificações tenham que ser feitas após a definição das metas do projeto. Estudos da IPA® demonstram que, em média, projetos que não passam por uma análise HazOp formal na fase de desenvolvimento realizam 3% a 6% de desvios no custo total de implantação. Isto ocorre porque várias necessidades de segurança e operabilidade são observadas no comissionamento e entrega à operação o que introduz custos que não foram previstos na estimativa autorizada para implantação. A execução de análises de segurança e operabilidade permite: • Elevar a segurança do projeto, com relação à integridade física das pessoas (funcionários e comunidades), proteção dos ativos físicos e meio ambiente; • Elevar a confiabilidade /continuidade do processo, mitigando os riscos de perdas operacionais; • Verificar a efetividade da instrumentação de segurança do projeto; • Verificar /adequar os arranjos de equipamentos: distâncias seguras, medidas de mitigação, ergonomia e proteção a incorporar no projeto; • Verificar restrições ou problemas de operação e manutenção com relação ao projeto atual; • Verificar a segurança dos procedimentos planejados para operação de um processo; • Desenvolver uma lista de questões (check-list) a serem apresentadas ao fornecedor de determinada tecnologia; • Implementar um processo de aquisição e representação do conhecimento no domínio dos processos e instalações industriais nos diversos segmentos de negócios da empresa. Projeto Básico Estimativa do CAPEX Implementação das modificações propostas no HazOp FEL 2 FEL 3 Execução HazOp Projeto Detalhado P&ID’s, PFD’s, elétricos unifilares, arranjos e especificações concluídos

APÊNDICE A – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39 2 Apêndice A –
Referências bibliográficas ALDAY, Hernan. O Planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica. Curitiba: 2000. AMORELLI, Paulo. Diagnóstico e Planejamento Estratégicos como Ferramentas de Gestão. Belo Horizonte: 2008. FILHO, Nelson Casarotto; FÁVERO, José Severino; CASTRO, João E. E. Gerência de Projetos/engenharia simultânea. Atlas: São Paulo, 1999. HADDAD, Cecilia Muller. O tratamento estratégico para aquisições em projetos de engenharia. Tese. PUC-RJ. 02/10/2007. HELMUS, Frank Peter. Process Plant Design - Project Management from Inquiry to Acceptance. Wiley-VCH Verlag GmbH & Co: KGaA, Weinheim, 2008. MONTENEGRO, Paulo. Planejamento estratégico e estratégia empresarial. São Paulo: SEBRAE, 2004. ROSAS E SILVA, Diva Martins. Aplicação do método AHP para avaliação de projetos industriais. Tese. PUC-RJ. 20/08/2007. TAMIETTI, Ricardo Prado. Estudos de Viabilidade Técnica e Econômica. Coleção Empreendimentos Industriais. Vol. 2. Belo Horizonte: VERT, 2008. VALE. PR-E-200-Implantação de Empreendimentos pela Metodologia Front-end- Loading. Rev. 3. Belo Horizonte, 2007. VALE. PR-E-202 - Validação de Projetos nos Portões de Verificação. Rev. 0. Belo Horizonte, 2007. VALE. PR-E-230 - Gestão Integrada de Riscos (GIR) em Projetos de Engenharia. Rev. 1. Belo Horizonte, 2007. VALE. PR-E-231 - Gestão Integrada de Riscos em FEL 1 - Riscos do Negócio. Rev. 1. Belo Horizonte, 2007. VALE. PR-E-232 - Gestão Integrada de Riscos em FEL 2 - Riscos das Alternativas. Rev. 0. Belo Horizonte, 2007. VALE. PR-E-233 - Gestão Integrada de Riscos em FEL 3 - Riscos do Projeto. Rev. 0. Belo Horizonte, 2007. VALE. PR-E-235 - Análise de Segurança e Operabilidade Instalações Industriais (Hazard and Operability Analysis – HAZOP). Rev. 0. Belo Horizonte, 2006. VALE. PR-E-301 - Conceituação das Etapas de Engenharia na Implantação de Empreendimentos. Rev. 1. Belo Horizonte, 2006.

EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS

EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS

Other Decks in Education

Featured

Transcript